Как из сотрудника не вырастить конкурента?

Я бы спросил: почему вы этого так боитесь? То есть если у вас уже есть такой невероятный опыт того, что сотрудник вырастает в конкурента вашего, — ну, наверно, даже в этом случае я не стал бы этого бояться.

Мы, например, когда нанимаем людей на работу, всегда им рассказываем про четыре варианта развития в компании.

• развитие как профессионала внутри компании.
• развитие как руководителя внутри компании. То есть получается такой бизнес в бизнесе. Когда человек управляет группой людей, которую мы ему даем, и это может служить достижением его целей.
• когда человек через какое-то время может стать вашим подрядчиком. Например, он уходит отдельно, на фриланс, и ваши задачи берет на подряд. Такие тоже варианты у нас есть, в принципе, вполне успешные.
• когда человек уходит, открывает бизнес, не обязательно конкурентный. У меня. например, был кейс, когда дизайнер открывал отдельную компанию по дизайну. У Семена была девушка, которая открывала отдельно салоны красоты, из помощниц.

А, у нас есть еще наш руководитель отдела продаж, ушел и открыл компанию по доставке ресторанного оборудования для франчайзинга. В этом абсолютно нет ничего плохого. И если вы открыто раскладываете карты, какие варианты могут быть, в том числе и открыть компанию-конкурента, то это становится не проблемой. Это просто становится одним из этапов развития отношений с вашим сотрудником.

Поэтому как не вырастить, если отвечать прямо конкретно на вопрос, — это не давать ответственности больше чем за одну зону в бизнесе. Их четыре: это продажи, маркетинг, продукт и, соответственно, бэк-офис. Если сотрудник управляет и продажами, и маркетингом — есть иллюзия того, что есть понимание, как генерировать прибыль в вашей компании. Но нет понимания продукта, чаще всего. Нет понимания сложностей или трудностей с бэк-офисом. Плюс, обычно вход на рынок стоит определенного количества денег. Вот этого понимания обычно нет, но есть иллюзия того, что человек может действительно сделать компанию-конкурента.

Как не вырастить — ответил: не давать зону ответственности больше, чем за один кусок бизнеса. Это первый момент. А второй момент — если человек захочет открыть конкурента, он им станет. Просто надо ли вам об этом сильно волноваться? Фокус внимания вы направляете не на то.

Я бы немножко предложил фокус внимания переместить. Искренность в отношениях с сотрудником — она дает больше плодов, чем переживания насчет того, что вырастет конкурент.

Алексей Галицкий