Как защититься от переманивания сотрудников конкурентами?

Я расскажу сначала о превентивной защите — что лучше сделать заранее, чтобы ребята не уходили к конкурентам. И что делать в тот момент, когда конкурент человека уже забирает.

Почему сотрудники уходят к конкурентам

Мы подбираем более 300 человек в год, и один из вопросов, который мы задаем соискателям — что случилось с предыдущим местом работы, почему вы уходите? Топ-3 ответов:

Деньги

Не просто маленькие деньги или отсутствие роста, а невыполненные обещания по деньгам: не заплатили бонус, заплатили меньше, чем обещали, вообще не заплатили — такое тоже бывает сплошь и рядом.

Неинтересна работа/продукт

Если человек у вас занимается, условно, продажей навоза, а ему предлагают что-то милое и симпатичное, какое-нибудь новое, красивое SaaS, модное, яркое и современное — действительно, это может быть сильно интереснее.

Конфликт

Некомфортно работать с руководителем, с собственником, с командой. Жить и работать в конфликте не хочется, люди от этого уходят.

Очевидно, что с деньгами стоит выполнять обещания, чтобы сотрудники не уходили на ровном месте к конкурентам, и их сложнее было переманить.

Интересная работа — я скажу, как сделать ее интересной.

Некомфортность руководителя — это не вести себя как мудак. И вообще любое самоутверждение за счет сотрудников пресекать на корню на всех уровнях управления, от собственника, собственник минус один и собственник минус два.

Что предпринять заранее

Не переманивать сотрудников у других работодателей

Что вы в этот момент делаете? Платите человеку больше или предлагаете что-то невероятное, чтобы он к вам перешел. Все мы — биороботы, у нас в голове есть нейросети, их работа уже несколько изучена. В этот момент у человека в голове формируется такая нейросеть: оказывается, есть места лучше, и за него может даже идти борьба. За эту борьбу можно попросить чуть больше денег, отдельный личный кабинет, офис, больше отпуск, просто потому что у него есть уникальная компетенция. Вы формируете в мозгу человека эту связь, а через некоторое время точно так же попадаетесь на этот крючок — этого человека у вас точно так же заберут.

Это не значит, что нельзя говорить с сотрудниками, которые работают у конкурентов. Потому что полно рынков, где конкурентов не так много, и, если вы хотите кого-то взять с рынка, то он явно у кого-то поработал.

Но когда человек работает и работу не ищет, а вы ему топорно начинаете рассказывать, какой он молодец и «почему бы нам тебя на работу не взять, приди и посмотри, может, тут тебе будет интереснее». Это идиотский подход, но его до сих пор используют HR-ы, подразумевая хантинг сотрудников. Так делать не надо. Есть другие мудрые, аккуратные, симпатичные способы, как забрать человека из другой компании.

У нас есть такая услуга — экспертный совет. Мы берем у человека экспертизу и смотрим, насколько она нам интересна, платим за это денежку, попутно знакомимся с ним. И заодно иногда трудоустраиваем на работу. В этом случае такой побочки, что кто-то больше денег дал, в голове у человека не возникнет.

Проговорить правила игры в открытую

Деньги

Я максимально последователен в деньгах. Если я что-то пообещал заплатить — даже если мне это не нравится, я сначала плачу. А уже потом, если понимаю, что это какое-то случайное совпадение, и оно несправедливо ко мне как к работодателю — мы передоговариваемся по условиям. Но не задним числом, а после того, как выплата будет произведена.

Интерес

Если вдруг почувствуешь, что стало скучно или что не удовлетворяются твои потребности — приходи и говори, будем искать новую задачу. Задач много, направлений много, куча гипотез требуют внимания. Сейчас мы берем тебя на такой функционал, но, возможно, тебе будет интересно что-то ещё. Я предлагаю после испытательного периода еще раз это обсудить.

Конфликты

Да, компания растет, я физически не могу слушать все разговоры. Но если вдруг что-то не так в коммуникации — это не повод убегать, это повод решать. Потому что сотрудники у нас работают давно, ребята сильные и толковые, если что-то критичное возникнет — приходи, будем вместе решать. Я могу как третья сторона выступить, выслушать обе стороны и помочь принять правильное решение. Потому что на работе все проводят больше времени, чем где бы то ни было, и работа (особенно в формате руководитель и подчинённый или руководитель и собственник) должна быть максимально комфортна.

Представим теперь ситуацию, что человек решил уйти к условному конкуренту, потому что ему что-то вдруг стало некомфортно по деньгам. «Окей, мы с тобой обсуждали это в первый день, когда я тебя брал на работу. Давай смотреть, что там не так». Вы просто возвращаете его назад к тем договоренностям — это очень хорошая точка опоры, чтобы сломить переговоры в нужную сторону. Это не спасает от идиотов и мудаков, но если человек адекватный, если действительно что-то не так пошло и есть сложность — она решается с опорой на этот пункт.

Проговорить возможности для роста

Я привык проговаривать, что внутри компании есть разные возможности развиваться.

Как профессионал

Ты можешь работать долгое время на одной и той же должности, но развиваться как профессионал, каждый день становясь чуть лучше, чем вчера. Это здорово, будет оценено по заслугам, будем платить чуть больше денежек, индексировать, и все будут счастливы.

Как руководитель

Становиться старшим группы, руководителем, директором, в конце концов — такая возможность тоже есть, если она тебе интересна. Единственное — все это в рамках меритократии, то есть на этой должности будет самый сильный. Силу, качество и эффективность работы мы пока определяем на основании моей субъективной оценки (либо ассессмента, если он у вас проводится).

Как партнер

Следующая возможность для руководителя, проработавшего 3-4 года — опцион. Опционы — это участие в прибыли, не в убытках, такая виртуальная доля в компании, которая может быть реализована при продаже части или всей компании. Опцион не передается по наследству, не остаётся у тебя при уходе из компании, но часть компании становится твоей, если ты в ней работаешь. Я понимаю, почему людям это интересно: огромное количество руководителей уходят с работы, чтобы сделать что-то своё — мощное, сильное, классное и замечательное. Но обычно это все разбивается о статистику.

Как подрядчик

Если вдруг ты решил уйти и заниматься тем же самым делом, но ты классный парень, хорошо работаешь, и я тобой доволен, то ничто не мешает нам у тебя услуги заказывать. У меня было 3-5 таких случаев. Это нормальная история — работал дизайнер, не понравилось, ушел, работает как фрилансер, мы у него заказываем услуги. Нам все нравится, он молодец, все довольны.

Как подрядчик-заказчик в рамках бизнеса

Однажды наш руководитель отдела продаж ушел и открыл свой бизнес, потом заказывал у нас же подбор персонала. Абсолютно нормальная и адекватная история, мы можем быть полезны, почему бы и нет. Если бы он был нам полезен, то я бы у него тоже с удовольствием что-нибудь заказал. Но он занимался оборудованием для ресторанов, что не совсем то, что нам надо.

Открыто обсуждать потенциальное увольнение

Это нечто психотерапевтическое: если есть слово, которое нельзя называть, оно обрастает большой тревожностью. Я обычно говорю, что прошу не держать бизнес у себя в голове в заложниках, потому что если вдруг ты заболеешь, не дай Бог, тебя собьет машина или ты уволишься — я хочу, чтобы всю работу, которую ты делал и за которую получал зарплату, кто-то следующий смог подхватить и с этой задачей справился. Напоминать об этом я не хочу, поэтому на всю повторяющуюся работу, что ты делаешь, будь добр, сделай регламент. Это нужно проговаривать и снимать барьер обсуждения того, что оказывается, человек может уйти. Может, и я это прекрасно понимаю.

Проводить оценку удовлетворенности работой

Оценка 180/360

Самая простая и работающая механика. Методологий проведения куча, о проведении оценки 180 у нас даже есть статья. Это регулярная механика, которая позволяет оценить удовлетворенность сотрудника работой и удовлетворенность руководителя работой сотрудника. В сумме эти оценки будут давать 360. Если есть факторы, которыми сотрудник недоволен, а руководитель считает иначе — с этим можно и нужно работать. Потому что где-то здесь, скорее всего, будет конфликт, и это может привести к уходу к конкурентам.

Ассессмент

Чуть более замороченная оценка с деловыми играми, которую заказывают у сторонних консультантов. У нас есть клиенты, которые отбирают руководителей только так и потом регулярно этот ассессмент повторяют. По обратной связи — полезно, недешево, но это подходит для крупных компаний, для которых руководитель сильно дороже, чем затраты на ассессмент.

Личная стратегическая сессия с каждым из сотрудников

Я проводил такие личные стратегические сессии с каждым из ключевых наших ребят отдельно. Это было нужно, чтобы ребята понимали, как они могут влиять на результат и заодно связать личные цели, которые мы ставили в рамках этой стратегической сессии, с целями компании.

У вас будет возможность при обсуждении задач опираться на внутреннюю мотивацию самого сотрудника — не потому, что это надо бизнесу, а потому что ты сам хотел эту историю, и тебе было интересно. Например, после такой стратегической сессии одного из сотрудников мы в том числе продаем и как консультанта, потому что это ему интересно. Почему бы и нет? Для него это — рост, развитие, признание, показание экспертности. И он заработает денежку, и мы заработаем денежку, а клиент получит пользу. Раньше мне казалось, что это будет отнимать кучу энергии и времени, и не надо этим заниматься, а сейчас понимаю — почему бы и нет, если это стоит в целях у человека.

Методика, по которой мы это делаем — контекст-менеджмент. Мы проводим стратегические сессии для разных компаний (из последних — для Superjob), но это не значит, что нужно делать именно так. Если вы умеете делать что-то продуктивное, и у вас это работает — стоит этим воспользоваться.

Работа с резюме

Один из способов защиты от переманивания — проверить (по номеру телефона или по почте), что у сотрудников нет резюме в открытом доступе, что они сняты с публикации. Если человек у вас проработал испытательный период, на этом можно настоять, но вы не можете человека заставить.

Мы так не делаем, но я знаю ряд компаний, которые делают. Если прямо уперлось почему-то искать работу прямо сейчас — публикуй резюме инкогнито, но я его видеть не хочу. И писать о том, что ты у нас работаешь и при этом ищешь работу, не надо, потому что иначе я тут же размещу вакансию и буду искать замену тебе. Согласись, что в обратную сторону это звучит немного странно. Поэтому резюме в открытом доступе — это не нормально, убирай, пожалуйста, его там быть не должно. Это спорный способ, но имеет место быть.

Также мы запускали пилот (возможно, даже сделаем из этого отдельный продукт): берем список ключевых сотрудников и проверяем на публикацию ими резюме на всех ключевых ресурсах. Если опубликовал, и мы видим, что он регулярно заходит — руководителю имеет смысл пообщаться с сотрудником либо сделать беспалевную оценку 180. Вызывать человека на ковер и спрашивать, почему у тебя опубликовано резюме, глупо — если ему надо, он просто опубликует инкогнито. А провести оценку 180 — это поиск возможных решений задачи.

Что делать, если сотрудник уже уходит

Волшебной таблетки я не предложу, но скажу, как я поступаю в таких случаях.

Уточнить решение

Я спрашиваю человека, принято уже решение об уходе или он еще в процессе обдумывания? Если он говорит, что решение принято — сомневаться и дергаться я не буду, основной задачей будет бесшовно и без помех передать функционал другому человеку.

Организовать передачу дел

В тот же день я начну искать замену. Дам задачу сотруднику, чтобы он подготовил все регламенты, все шаблоны документов и инструментов работы, которыми он пользовался (если их почему-то еще не было). По возможности договорюсь с ним, что он введет в работу того человека, которого мы найдем. Возможно, это будет через 2 недели — это нормальный цикл от момента старта подбора до проведения группового собеседования. То есть мы находим человека, его надо внедрять, а сотрудник уже уходить собрался. В этом случае решают и денежки, и вопрос качества взаимоотношений.

У меня так уходил контент-менеджер. Мы с ним договорились, что новый контент-менеджер будет перенимать его работу, обсудили условия — как это сделать, сколько времени займет и сколько будет стоить. Он свои обязательства выполнил, мы нашли человека, это было максимально бесшовно. Хотя моего контент-менеджера забирали с повышением, ему дали двух сотрудников и больше денег. Я ему столько предлагать не хотел, решение о переходе он уже принял.

Проговорить возможность вернуться

Если сотрудник ценный, полезный, вам жаль, что он уходит — можно и нужно вставлять ногу в дверь. «Слушай, я тебя отговаривать не буду, но хочу сказать: если вдруг что-то пойдет не так, как ты хотел, если поймешь, что на самом деле уходить было не надо, и решишь вернуться — я готов буду назад тебе предложить работу. Предлагаю не сомневаться и не переживать на этот счет, ничего страшного в этом нет — позвони мне, обсудим, просто вернешься, да и все».

У меня так возвращался ценный сотрудник на ключевую должность. Ему предложили сильно больше денег, он столько не стоил, а потом оказалось, что мы классные работодатели, потому что платим все вовремя и то, что обещали. А там денег вроде и больше, но их иногда забывают заплатить, а иногда и задним числом что-нибудь измениться может. Эта невероятная эффективность и сверх-ожидания, к сожалению, разбились о скалу реальности, и стало понятно, что надо возвращаться. И такой карт-бланш у человека был.

Если этого не сказать, то у сотрудника будет ощущение, что возвращаться — это делать шаг назад. Это некомфортно, неприятно, зачем я буду звонить, меня не возьмут, я плохо уходил. Нет: мы озвучили, дали возможность, пожалуйста, приходи.

Выполнение этих пунктов превентивной защиты и того, что нужно делать в момент ухода сотрудника — на мой взгляд, отличные способы защититься от переманивания сотрудников конкурентами.

Алексей Галицкий