Холакратия в отделе продаж
Холакратия в отделе продаж — явление сложное. Александр Роздин расскажет о своем опыте использования холакратической системы на примере банка «Точка».
Я работаю дивизиональным руководителем в банке «Точка», финансовая корпорация «Открытие». Банк работает исключительно с малым и средним бизнесом. Услуги физическим лицам не предоставляются.
Сейчас мы активно переходим на «холакратические рельсы».
Предыстория.
Банк «Точка», как филиал «Открытия», родился не на ровном месте, он вырос из команды «Банк24.ру», который почил в связи с отзывом лицензии больше 2,5 лет назад.
На тот момент«Банк24» работал в режиме скрама. Некоторые подразделения уже внедряли какие-то элементы холакратической системы управления. Все начиналось с бизнес-подразделений, которые работают с клиентами. В то время существовал онлайн-офис. Не колл-центр, а именно онлайн-офис, где были онлайн-операционисты, поддержка.
Наши клиенты попали в такую нехорошую ситуацию — платежи не идут, банка больше нет, лицензии нет — мы недельку-две погрустили, и потом началась какая-то магия. На тот момент сотрудникам уже задерживали зарплату, в головном офисе отключали воду за неуплату, даже элементарных вещей не было.
Несмотря на всю эту ситуацию, ребята не начали уходить у нас. Почему? Потому что была такая самоорганизация, что ребята четко понимали: у них остались определенные обязательства перед клиентами, обещания, которые они им давали с точки зрения быстрого сопровождения, быстрого ответа на звонок, решения вопроса клиента с первого звонка.
Мы нашли какие-то определенные пути договориться с ЦБ, чтобы в режиме просмотра портал работал, чтобы мы могли клиентов уведомлять о ходе процесса ликвидации банка.
Ребята не только не ушли, но и начали скидываться деньгами, чтобы мы могли отправлять СМСки клиентам, тем самым могли как-то продолжать работать с клиентами.
У нас организовался внутри фонд поддержки наших же сотрудников, где топ-менеджеры разного звена скидывались деньгами. В случае задержки зарплат и так далее, каждый человек — не по формату, «я написал заявление, расписку о том, что я взял денежные средства», а в формате «написал в WhatsApp, мне нужно 20 тысяч, без объяснения причины, вот сейчас, до того момента, когда нам заплатят» — реально без всяких каких-то дополнительных гарантий могли получить заем. В этот момент мы поняли, что достаточно самоорганизованы, ответственны внутри. Люди понимают цели и задачи бизнеса. Все деньги вернули, кстати.
Становление холакратической системы в банке «Точка».
Когда мы переродились в «Точку», мы поняли, что хороший клиентоориентированный сервис не может работать по-стандартному, с директивным управлением. Должен быть элемент творчества и самоорганизации. В «Точке» на текущий момент есть 36 кругов. Так выглядит холакратическая структура — есть круги (те или иные бизнес-подразделения), которые отвечают за определенный набор задач. Есть круг поддержки клиентов, круг продаж, круг финмониторинга, и еще куча-куча других кругов.
Как устроена система холакратических кругов в банке «Точка».
Есть большой круг — «Точка». В«Точке» на текущий момент есть еще 36 кругов. Это круги как большие, так и некрупные. Для примера, круг Сэйлз включает в себя больше 150 человек — продажники, мидл-менеджемент и так далее.
Есть круги, которые входят в состав большого круга. У нас есть такое понятие, как СМК — сервис менеджмента качества. Через этот инструмент каждый сотрудник может влиять на тот или иной процесс, на тот или иной продукт, выдвигая какое-то предположение, идею, улучшение действующих процессов. В этом круге 10 человек, и он входит в более крупный круг. В большом круге Сэйлз на данный момент 11 подкругов.
Подкруг в круге Сэйлз — это дивизионы: дивизион Москва, дивизион Сибирь, дивизион Юг и так далее. Есть отдельные направления в круге Сэйлз — отдельные направления бизнеса, которые тоже образуют круги. В дивизионе Москва есть два круга: круг прямых продаж и круг работы с партнерами, которые являются еще меньшими кругами.
Сколько человек может входить в круг?
Количество человек не ограничено, это может быть как небольшой круг из 5—10 человек, так и круг целой компании (от 150 человек)
В каждом кругу есть определенные роли. Есть роли, которые избирают, есть роли, которые назначают. Одна из назначаемых ролей — лидлинк круга. В большом круге Сэйлз лидлинк — это управляющий, который отвечает за все продажи«Точки» и назначается лидлинком основного большого круга банка «Точка». Внутри каждого подкруга также есть свои роли, которые назначаются путем открытого голосования — избираемые роли.
Основные избираемые роли:
- Фасилитатор — отвечает за то, чтобы тактические, стратегические встречи круга шли по формату обсуждения, предусмотренного холакратией.
- Секретарь — не просто человек, который записывает решения, секретарь проактивно отслеживает ход их исполнения, напоминает о тех решениях и ответственных за решения, которые обозначились на тактической или стратегической встрече.
- Реплинк — человек, который отвечает за связь своего круга с соприкасаемыми кругами.
Пример. В круге Сэйлз возникает проблема: не нравится маркетинг, считаем, что буклет нерабочий. Это теншн, который мы выносим в круг маркетинга. Теншн — это та проблема, которая не позволяет нам делать план на 110%. Если эта проблема не позволяет делать план на 110%, значит, это наша боль. Реплинк выносит ее в круг маркетинга, выносит свое видение решения. По крайней мере, накидать варианты решения, как он это видит.
Эти три основные роли избираются в кругу путем открытого голосования.
А почему голосования именно открытые, на публику? Это же все и в закрытую можно сделать.
Тогда не будет работать сам принцип.
Может ли человек совмещать роли?
Можно совмещать роли. Это, собственно говоря, никоим образом не запрещено.
Роли финансово оплачиваются?
Нет, не оплачиваются.
То есть получается, например, роль лидлинка, она попадает в какие-то дополнительные обязанности, ответственность больше, человек больше времени инвестирует, и это не оплачивается никак?
Ну, я бы не сказал, что эта роль связана с дополнительными какими-то инвестициями… С точки зрения времени — да, конечно. С точки зрения выстраивания круга и структуры холакратической. С точки зрения допоплаты — я считаю, что у нас в Точке достаточно высокая планка самосознания внутри коллектива среди тех ребят, которые работают на текущий момент, с точки зрения заряженности на ту миссию, которую мы несем. Наша миссия — делать мир удобным для бизнеса, для предпринимателей. Мы реально существуем, исходя из этого.
Роли эти — фасилитатор и другие.Они накладываются поверх остальных должностей или убираются все должности?
Да, это поверх основной должности
То есть это может быть кто угодно? Любая должность может взять несколько ролей?
Ну, у нас секретарь — это менеджер по работе с партнерами, по сути. Фасилитатор — руководитель группы. Реплинк из нашего круга в большой круг Сэйлс — это руководитель второй группы. Все роли накладываются поверх основных должностей.
С чем столкнулись при переходе отдела продаж к холакратии?
В продажах нелегко перейти к холакратии.
Мы начали с того, что сформировали наш круг Сэйлз, подкруг дивизион Москва. И после этого начался достаточно длительный ликбез сотрудников. В течение месяца мы обсуждали переход к холакратическому режиму на встречах с продажниками.
На одной из первых стратегических встреч, когда создавался большой круг Сейлз, присутствовал управляющий, руководители дивизионов, руководители отделов, групп и так далее. Мы принимали решение — надо ли нам это? Общий вектор перехода на холакратию был, но он не навязывался. Каждый отдельный дивизион или подразделение может внедрять холакратию или не внедрять холакратию.
Первая проблема и боль — руководители. У нас было опасение, что, когда мы все это начнем, некоторые руководители подразделений могут остаться вне круга. Но когда начались выборы, на позиции реплинка, фасилитатора, секретаря всегда выбирали руководителей.
Тут нужно отметить два момента:
- Если человека избрали на открытом голосовании, он может обоснованно отказаться.
- Если человек не готов продолжать работу в той или иной роли, его можно переизбрать.
В таких случаях круг собирается повторно и переизбирает нового человека.
Также люди могут вынести теншн, что, например, реплинк не справляется со своими обязанностями. Тогда также будут перевыборы.
Вторая боль и проблема, с которой сталкиваешься, когда переходишь к холакратической системе — формат проведения встреч.
Все зависит от нескольких факторов:
- Фасилитатор на встрече. Если он не работает, то все превращается в балаган;
- Люди срываются на стандартную систему: «да что ты говоришь», «ты чушь какую-то говоришь» и так далее — после чего люди замыкаются и перестают выносить какие-то идеи.
Третья боль — формат принятия решений. Он проходит путем голосования и зачастую без обсуждения.
Из этого вытекает несколько проблем:
- Если человек выносит теншн, то у него должны быть какие-то предложения по решению проблемы.
- Если все проголосовали «за», то человек, вынесший теншн, остается ответственным за выполнение.
- Если кто-то «против», то должен предложить свою альтернативу.
Плюсы холакратии.
#1. Скорость принятия решений.
Когда люди берут на себя какой-то допфункционал, дополнительную ответственность, то сами принимают решения и несут за эти решения ответственность в кругах. Если решение напрямую не влияет на другие круги, то это решение можно принять самостоятельно, не советуясь, как раньше.
#2. Ответственность сотрудников за бизнес.
Сотрудники начинают нести больше ответственности за свои действия. Это просматривается через всю работу. Потихоньку, с каждой итерацией, с каждым днем, с каждой неделей, кварталом, годом, они начинают все больше ответственности брать за бизнес. И они ее берут и несут клиентам. У них есть внутренние обещания, есть обещания перед клиентами. В каждом круге они сформированы.
Холократическая структура — она зафиксирована где-то? То есть это прописано в документах?
В конституции. Это внутренний документ. Возможно, он станет публичным, когда можно сказать, что мы плюс-минус перешли на холократическую структуру. А пока он внутренний.
Сколько всего сотрудников в Точке?
Всего больше 650.
650, да? Из них 150 — это отдел продаж?
Ну, да, разные бизнес-подразделения, связанные с продажами.
И именно отдел продаж, там применяете холакратию, все остальные пока не перешли?
Нет, на текущий момент образовано уже 36 кругов на весь банк.
Это в людях сколько тогда?
Вот все 650. Плюс-минус. Просто где-то круги сформированы, там реально прошли выборы и круг работает. А где-то они еще на моменте «давайте проведем стратегическую встречу, организуем выборы и так далее».
От чего это зависит? Просто как складывается у кого, да?
Да.
Как давно вы все это внедряете?
Самые старые круги — круг, отвечающий за чистоту рядов в банке с точки зрения клиентской чистоты рядов. Еще круг онлайн-поддержки — это онлайн-офис, разные структуры, которые общаются с клиентом по телефону либо в чате. Они уже больше двух лет живут в холакратической системе.
А какой-то есть обмен опытом?
Да, фасилитаторы большого круга как раз, по сути, из системы онлайн-офиса. И они являются как бы наставниками для тех исполнителей ролей, которых мы выбрали.
А что касается увольнения сотрудников? Команда может вынести решение, что этого надо уволить, а решение принимаешь все равно ты? Я не понимаю.
В системе, в которой живет онлайн-офис наш, там да, действительно, выносится решение на круг в виде теншна, и решение принимается коллегиально зачастую. Если это не формат, что человек базу слил и мошенник, или по линии службы безопасности, это другой вопрос. У меня все-таки по старинке как-то все происходит. На текущий момент очень многое зависит от KPI сотрудника. И понятное дело, что решение принимается не сразу, но решение принимается мной и руководителем команды. Или руководитель команды подходит ко мне и говорит: короче, надо расставаться с человеком.
А что касается гибкости графика и системы мотивации?
Гибкость графика. График гибкий. У нас у всех ребят выездной характер работы, поэтому, по сути, из 55 человек в офисе находится 18–20 в течение дня. Они меняются периодически. С точки зрения отслеживания — никакого отслеживания нет, главное — результат. То есть в офис приходить не обязательно.С точки зрения системы мотивации — система мотивации согласуется с менеджерами. Есть формат, когда общими чертами система мотивации предлагается сверху, и мы ее обсуждаем со всеми менеджерами. Комфортно, некомфортно в такой системе мотивации жить, берем какую-то обратную связь от менеджеров, выносим на тактическую встречу круга Сэйлз. И обсуждаем — а можем мы с точки зрения финмодели принять решение, за которое ребята в кругу выразили желание, чтобы это было так, или нет?
И часто меняем. То есть мы систему мотивации менеджеров, если идут какие-то изменения, обсуждаем на круге с менеджерами.
Еще вопрос можно? По мотивации. Она единая для всех, не персональная у каждого?
Она да, единая для всех. Там есть ответвления, конечно, для разных направлений продаж, но она единая для всех.
Еще я замечал, что в Питере люди получают столько же, сколько и в Москве?
Она единая для всех во всех регионах. Что в Москве система мотивации, что в Красноярске, что в Иркутске — она одинаковая для всех.
А планы разные?
Планы… Если большие города, да, планы чуть выше. Есть города поменьше, где планы чуть меньше. Но на самом деле в цифрах это небольшое отличие.
Планирование продаж происходит так же, как система мотивации? То есть сотрудники либо принимают план, либо вносят какие-то корректировки?
С планом сложнее, план привязан к финмодели. И здесь, хочешь – не хочешь, а надо делать. Мы изначально, когда круг Сэйлз создавался, принимали решение, что Точка будет открывать определенное количество счетов на конец года. Мы приняли и взяли на себя такую ответственность. Лидлинк круга взял на себя такую ответственность, и мы как лидлинки субкругов каждый свой план на себя приняли. Все.
Возможно, на тот момент можно было сказать, что я не согласен, я не могу жить с таким планом.
То есть теншн, получается — я не могу с этим жить. То есть позиционирование такое?
Позиционирование, да. Я не могу с этим жить, либо это мешает мне выполнять план на 110%.
Или это бьет по ценности, да?
Как вариант — да, это может быть такое: это бьет по нашим ценностям.
Александр Роздин
