Если менеджеры по продажам не хотят продавать новый продукт: действия руководителя отдела продаж

Какие реально могут быть причины сопротивления менеджеров? Давайте по очереди их разберем и посмотрим, что делать с ними, если они возникают.

Первый этап — выявить истинную причину нежелания менеджеров работать. Для этого можно провести отдельные встречи, интервьюирование каждого сотрудника отдела продаж. В отдельной комнате с глазу на глаз. И прояснить с каждым из них причину конфликта и нежелания.

Второй этап — эту проблему по возможности устранить.

Ошибки в системе мотивации

Ошибки в системе мотивации часто бывают в торговых компаниях с достаточно большой номенклатурой товара. Допустим, вашу торговую матрицу разбавляет еще один потрясающий, невероятный, волшебный новый продукт или целая линейка товара, и на этот новый товар или на целую линейку менеджерам выставляется план. А система мотивации построена таким образом, что продавать новый продукт она никак не мотивирует — например, кроме оклада, они получают % от маржинальной прибыли по приходу денег. И сотрудники просто идут по пути наименьшего сопротивления: им гораздо проще продать тот продукт, который они знают, пусть даже менее маржинальный зато большим объёмом и понятным клиетам, чем заново изобретать новую дорогу и опять проходить все этапы работы с новым продуктом. Это дополнительные затраты времени, и, если они никак не мотивируются денежно, а сотрудники перегружены работой, то, вероятнее всего, они просто не делают этого, потому не хотят терять время впустую и хотят заработать.

Решение: ввести повышенный процент, квартальный бонус или бонус за достижение минимальной планки продаж.

Менеджерам не понятна ценность нового продукта

Например, поставили новый продукт, он интересен, и даже в системе мотивации есть дополнительные бонусы по его продаже. Но сотрудники просто не понимают, что это. Они не понимают, что это за продукт, кому он нужен, почему его вообще будут покупать — конечным клиенты или дистрибьюторы.

Решение: в торговых компаниях, которые занимаются продажей, производством, чаще всего есть возможность, например, проводить обучение бренд-менеджерами. Вводится отдельная должность человека, который продвигает бренд. И этот менеджер осуществляет обучение новых (или старых) сотрудников отдела продаж. Его задача как раз и состоит в том, чтобы доносить до сотрудников ценность продукта для менеджеров по продажам, конечных потребителей и дистрибьюторов.

У менеджеров нет мотивации зарабатывать

Третья возможная проблема — у сотрудников просто нет мотивации продавать и работать. Такое тоже бывает, бывают действительно просто некомпетентные люди без мотивации.

Решение: если вы видите, что у людей нет цели, они остались на своём комфортном уровне, например, получая свои 55 тысяч рублей и вполне этим довольствуясь (а это у вас в компании далеко не потолок) — это первый вам звонок: это не менеджеры по продажам, это якоря, которые тянут вас вниз. С такими сотрудниками единственный способ работы — прощаться, потому что мотивацию на зарабатывание денег вы человеку не дадите никак. Вы можете поставить в ваш офис новый Range Rover и обещать его лучшему продавцу, можете катать лучших на яхте в Средиземном море — но если желания зарабатывать деньги у человека нет, оно не придет.

С такими людьми нужно планомерно прощаться. Не обязательно сразу, можно планомерно и системно начинать искать замену.

Возникают проблемы с новым товаром

У нового продукта на пути к продажам могут возникнуть и иные препятствия, помимо плохой работы менеджеров. Например, отсутствие товарно-материального запаса, необходимого для нормальной работы — менеджер продал, а ему не хватило товара, и пришлось ругаться с покупателем и портить отношения из-за каких-то мелочей, которых нет с другими товарами. На новом товаре он явно не делает те деньги, которые он делает на товарах-локомотивах, а тут еще вы палки в колёса подставляете.

Или, например, проблема с качеством. Упаковки ломаются, продукт течет, возникают нарекания по качеству от конечных клиентов или еще что-то. Так как товар новый, не протестированный, риски при его продаже выше.

Решение: если такая проблематика выявлена — очевидно, что по возможности необходимо работать именно с ней. Ваша задача как руководителя отдела продаж — передать информацию в отделы, которые могут решить данные проблемы и проследить исполнение нареканий. А ломаный, порченный или просто товар с большим браком (или кривую услугу с тысячей косяков) — либо не продавать до исправления всех нареканий, либо продавать, но заранее предупреждать об этом ваших клиентов.

У менеджеров огромная товарная матрица или огромная линейка услуг

Если вы продаёте о-о-о-чень широкую номенклатуру товара или очень широкий спектр услуг, то добавляя новый продукт или услугу вам трудно будет сосредоточить внимание менеджеров на продвижении какого-то конкретного товара. Как бы вы про него не рассказывали. Любая мотивация в таком случае обычно настолько размывается, что за дополнительные 5000 рублей (а больше вы просто не дадите — и так 6 групп товаров и 24 торговых марки) вам будет бессмысленно рассчитывать на включенность менеджеров.

Решение: разделять менеджеров по направлениям / группам товара, если это возможно внутри компании и рынок позволяет. Кросселить через ответственных за товарную категорию или ответственных за виды продукта, вместо добавления номенклатуры действующему «семирукому пятиногу»

Ваш товар или услуга действительно никому не нужна

Такое, к сожалению, тоже бывает.

Решение: работать над продуктом — собирать обратную связь со всех этапов сбыта — от производства, логистики, дистрибуции, мерчендайзинга, розничных сетей и конечных потребителей (или дистрибуторов и конечных покупателей для услуг). Так как статья для руководителей — вам, в данной ситуации, резонно только помочь данную обратную связь с рынка собрать и поделиться ей с ответственными за разработку продуктов / услуг сотрудниками.

Вывод

Как вывод, я хочу добавить одно из самых лучших решений, которые я для себя открыл за годы работы, и с услугами B2B и с товарами народного потребления. Решение на самом деле очень простое: идеологу продукта — иногда это собственнику, иногда бренд-менеджеру, начальнику производства или главному маркетологу — необходимо доносить свои идеи, планы, ценности и стратегию, которые закладывались в продукт, напрямую тем людям, которые будут его в дальнейшем продавать. Потому что именно менеджеры по продажам будут дальше доносить эту информацию как до конечных потребителей, так и до промежуточных звеньев — дистрибьюторов, сетей, розничных магазинов, HoReCa и других.

Стив Джобс тоже делал продукты, которые на рынок «не зашли», например, Apple Newton. Быстрого и прогнозируемого результата с новым продуктом вам никто и никогда не даст. Успех — в долгосрочной стратеги по ежедневному улучшению качества продукта / работы на небольшую величину.

Статья подготовлена специально для журнала Управление сбытом.