Что самое важное в системе мотивации для продажников?

Мы как компания набираем до 500 продажников в год. Набираем для сторонних клиентов — каждый раз это разные руководители, разный подход, разные требования к людям, но один общий рынок — рынок менеджеров по продажам B2B. За годы работы накопились и опыт, и знания о том, как стоит мотивировать продажников. Поделюсь двумя самыми важными факторами, которые стоит учесть.

Последовательность

Каждый уровень управления должен транслировать либо ключевой показатель, либо одинаковый фактор, за который компания платит сотрудникам. Например, если таким фактором выбрана валовая прибыль — она должна насквозь проходить от директора по продажам до руководителя отдела продаж, супервайзера, старшего менеджера по продажам, менеджера по продажам, операторов call-центра. Да, набор KPI будет отличаться, да, набор опережающих показателей на каждой из должностей будет разным. Но принцип в том, что вся вертикальная структура продаж (а чаще всего она именно вертикальная) от директора до линейных сотрудников в отделе продаж мотивирована одним показателем.

Это исключает конфликт интересов в отделе продаж. Например, если вы мотивированы на валовую прибыль, а сотрудники — на объем продаж в штуках — очевидно, что менеджер по продажам будет плевать на то, с какой наценкой или рентабельностью будет продан товар. Ему важно выполнить план по штукам, потому что в продажах люди заточены на получение личной выгоды, и это абсолютно нормально. Это и есть тот самый конфликт интересов: вам придется тратить много энергии и внимания, чтобы доказать сотрудникам, что этот показатель тоже важен. Последовательность мотивации — базовый принцип, его понимают большинство компаний на устоявшихся рынках. Например, на рынке FMCG (fast moving consumer goods, быстро потребляемые товары повседневного спроса) подобная сквозная мотивация применяется уже давно. В более молодых сферах деятельности вроде продаж какого-нибудь софта по подписке до этого, возможно, компании еще не дошли.

Платить за то, на что сотрудник может повлиять

Это принцип справедливости. Я часто сталкиваюсь с вопросами о том, стоит ли вводить групповую мотивацию в отделе продаж? Да, это имеет какой-то смысл, если человек может влиять на выполнение этого группового плана. Если не может (а в большинстве компаний именно так) — эта мотивация работать не будет.

Приведу пример одной системы мотивации с групповым выполнением плана: в отделе был план на продажи в целом, все должны были выполнить минимальный уровень, и тогда каждый из сотрудников получал бонус. В результате самые сильные продажники отдавали свои продажи самым слабым. Ими двигало чувство сопричастности или желание повлиять на ситуацию? Нет, они просто хотели получить свой бонус. Они продавали больше? Нет, конечно, они просто отдавали свою продажу — потому, что так получали больше денег.

Поэтому платим за то, на что сотрудник может повлиять. Таких показателей может быть очень много, и правильно будет назвать их опережающими. Опережающие показатели — это все, что ведёт к запаздывающим показателям в виде денег (например, денег на счету, маржинальной прибыли, валовой прибыли, наценки, смотря как вы считаете). Все активные действия, которые выполняет сотрудник отдела продаж, либо показатели, на которые он влияет для получения вами денег, могут быть записаны в перечень опережающих показателей, отслежены и включены в систему мотивации продажника.

Примеры опережающих показателей:

• Количество звонков;
• Качество звонков;
• Количество встреч;
• Качество встреч;
• Конверсия из встреч в коммерческое предложение;
• Конверсия из коммерческого предложения в опытно-промышленные испытания;
• Конверсия в заключенный договор;
• Объем выставленных счетов (если вам это важно) и другие показатели.

Именно эти показатели, на которые человек влияет, и стоит включать. Если сотрудник продает все только по фиксированной цене, которая утверждается руководством, и никак не влияет на скидки — нет никакого смысла ставить ему план в марже. Понятно будет, что, если он выполнил норму по обороту — значит, выполнил показатели.

Если вам важно, чтобы внутри общего объема доля продаж какой-то группы товаров или услуг была больше, и сотрудник на это может повлиять — тогда имеет смысл ставить план продаж в штуках или в рублях на конкретную группу продаж.

Антипример

Приведу антипример, как не надо: в последнее время ряд компаний, прошедших тренинги для управленцев, начали внедрять так называемый коэффициент выполнения показателей компании.

Например, если компания за эту неделю (или месяц, в зависимости от отчетного периода) заработала больше денег, чем было по плану, то сотруднику платится бонус в размере 100%. Если план недовыполнен, то часть бонуса срезается, если план перевыполнен — бонус увеличивается еще на часть.

Это не приводит к волшебному воодушевлению всей команды и волшебной помощи друг другу для достижения показателей. Единственное, к чему это приводит — к ощущению несправедливости у сотрудников. Через какое-то время они перестают понимать, почему из-за идиота Васи, который не выполнил свои показатели, они должны терять в бонусе, хотя сделали все от них зависящее и свой план выполнили. И сотрудники уходят с негативом. Почему? Потому что не могут влиять на этот показатель.

Это не значит, что мир для сотрудников в отделе продаж справедливый. Это значит, что, выстраивая долгосрочные отношения с менеджером по продажам по принципу «платить за то, на что сотрудник может влиять», вы продлеваете его жизнь в компании. Просто потому, что он понимает, за что получает деньги.

Как дополнительный момент, добавлю, что в системе мотивации продажников не надо использовать большое количество KPI-бонусов. Будет здорово ограничиться хотя бы пятью — то есть оклад плюс не более пяти (а лучше трёх) показателей, за которые вы платите: выполнение плана по старым клиентам, выполнение плана по новым клиентам (если вдруг продажники занимаются и тем, и тем), и выполнение плана по какой-то номенклатуре или виду услуг. И этого достаточно. Иначе вы придете к системе, в которой менеджеры не будут понимать, за что получают деньги, а вес каждого из KPI будет мал и недостаточен, чтобы человек хотел проявить инициативу для достижения плановых показателей.

Алексей Галицкий