Что проще: нанять сотрудника с опытом или обучить

 

На рынке вакансий можно встретить множество соискателей: как с опытом, так и без него. Кого лучше нанимать себе в штат? Прямого ответа здесь нет — есть разные вводные, есть разные должности. Давайте разбирать, для кого что лучше подойдет.

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам — самая спросовая и дефицитная вакансия на рынке труда. Кого же лучше взять, готового менеджера по продажам с определенными узкими навыками или просто любого менеджера по продажам, которому затем дать эти навыки?

Взять опытного

При наличии сотрудников с опытом и вашим умением работать с трафиком проще, конечно, принимать на работу опытных сотрудников.

Например, у нас при подборе людей на холодный прозвон один из обязательных критериев — опыт исходящих звонков хотя бы в минимальном количестве, соответствующем той должности, на которую подбираем сотрудника. Потому что холодные звонки — один из самых стрессовых видов продаж. Если сотрудник не сталкивался с холодными звонками, то с большой долей вероятности он быстро отвалится, и текучка будет выше 60%, что и так много для менеджеров по продажам в малом и среднем бизнесах. Отдельно о текучке читайте в нашей статье.

Взять новичка без опыта

Бывают исключения. Например, в банковской сфере часто имеет смысл брать сотрудников без опыта. Потому что в первую очередь в банк просто люди идут, они хотят работать в банке. Банк — это нечто, ассоциируемое у людей с таким английским словом establishment, то есть с чем-то таким серьезным, сильным, надежным и приносящим деньги.

Но даже в банке при приеме сотрудников без опыта результат может быть лучше и дешевле, если в компании есть люди, которые отдельно обучают новичков и занимаются их внедрением. Потому что сотрудники, которым не с чем сравнивать, по сути будут работать за гроши. Я лично на собеседовании в Москве видел сотрудника, который руководил эмиссией ценных бумаг на сотни миллионов в одном банке в Нальчике и получал за это 18 тысяч рублей. Это очень смешно, но люди все равно работают в банке.

Когда опыт вреден

Есть ряд специфичных бизнесов, в которых излишний опыт будет даже больше минусом, чем плюсом. Это касается узких специальностей, в которые вход не так сложен, как кажется.

Пример: менеджер по поставке товаров в сети, который занимается коммуникацией с крупным оптом — сетями, дистрибьюторами, аптечными дистрибьюторами. У сотрудников, которые проработали на подобных должностях хотя бы несколько лет, вырастает звезда — мол, они торгуют на большие объемы и большие суммы для компании, и поэтому очень дорого себя пытаются продать. Хотя с этой работой справился бы любой, кто делал бы необходимый минимум действий — просто адекватно связался, прошел все этапы продаж и настойчиво продал свой продукт. Мало того, на самом деле ценность поставки товара в сеть сильно преувеличена, и я знаю много сильных компаний, которые намеренно не входят в сети, чтобы снизить свои риски — условия работы с сетями настолько кабальные, что это не выгодно ни одному производителю.

Когда мы нанимали сотрудников как раз по работе с сетями, ценник тех, кто имел хотя бы минимальный опыт, начинался от 100 тысяч рублей. Тот, у кого выросла звезда и кто говорит, что многое умеет, имеет огромное количество контактов (не знаю, каким образом он их испытывает, учитывая, как часто меняются категорийные менеджеры) и позиционирует себя как суперспециалиста, просит уже от 500 и до миллиона. Ценность опыта таких сотрудников сильно преувеличена.

В подобных случаях проще взять сотрудника без опыта, но занимавшегося чем-то схожим — например, торговлей B2B-товаром оптом. Бизнес-процесс предыдущей работы крайне сильно похож на тот бизнес-процесс, который ему будет предстоять, но с рядом особенностей. А этот ряд особенностей вам будет проще дать, не переплачивая лишних денег.

Руководитель

Распространенный тезис — что сотрудник, выросший внутри компании, благодарен вам за то, что вы его вырастили. Если же вы берете готового руководителя со стороны, это условное «право первой ночи» потеряно — компанию он ценить не будет, работать эффективно не будет и никаких сверхрезультатов не добьется.

Правда, как всегда, находится посередине, и оба примера — редко встречающиеся крайности. У Джима Коллинза есть книга с хорошей эмпирической статистикой «From good to great» («От хорошего к великому»). Там в числе прочих приведены данные, что наемные директора, которые не выросли внутри компании, не достигали сверхрезультатов на рынке. Но речь шла о компании Gillette — гиганта рынка с огромными оборотами. И наверняка это не ситуация тех, кто читает эту статью. Но если так — я буду только рад.

Можно достичь результата, и нанимая сотрудников с навыками, и растя их внутри коллектива. Надо только быть готовым к побочным эффектам.

Растить руководителя внутри компании

Риск потери линейных сотрудников

Если растить сотрудника внутри коллектива, и у него нет опыта перехода от линейной позиции до руководящей либо от руководящей позиции, например, до топ-менеджмента, — готовьтесь к потерям. Наша практика говорит, что при переходе с линейного сотрудника на руководителя отдел продаж в среднем теряет от 3 до 5 хороших линейных менеджеров. Связано это с тем, что новый руководитель просто не привык к коммуникации на том уровне, который нужен для эффективного руководства сотрудниками.

Риск, что работа не понравится сотруднику

Второй риск заключается в том, что управлять командой — не то же самое, что управлять только собой. Эта работа может сотруднику не понравиться — не каждому это надо, не каждый готов это будет тянуть, а тем более тянуть эффективно.

Я встречал ряд кейсов, когда руководителя отдела продаж возвращали на менеджерскую позицию, где ему самому больше нравилось. Но до этого было потеряно полгода или год, и опять же с теми потерями сотрудников, которые я называл выше. Такое тоже бывает.

Может быть и обратная ситуация: вы нанимаете сотрудника, а он не готов делать личные продажи, потому что у него в голове звезда, и продавать лично он не хочет.

Решение

Решение как в первом, так и во втором случае — грамотная коммуникация с сотрудниками и качественная внутренняя селекция. Как набирать руководителей — читайте в отдельной статье, там подробнейшим образом разобрано, что и как делать, чтобы набрать сильных людей под задачи бизнеса. В том числе для управления текущим отделом продаж, развития нового отдела продаж, нового направления или нового филиала без менеджеров.

Люди спокойно соглашаются на личные продажи и на то, чтобы первое время работать без сотрудников, для них это нормально. Панацеи здесь нет, просто нужно делать с умом — делать хорошо, плохо получится само.

Топ-менеджер

У меня нет вменяемой эмпирической статистики кроме той, что я привел в начале нашей заметки, из книги Джима Коллинза. Но есть ряд решенных кейсов по подбору директоров по развитию, коммерческих директоров и директоров по продажам.

Ответ следующий: чтобы увидеть кардинальные изменения в компании, точно нужно больше пяти лет. Больше года — однозначно, больше трех — я бы на это смотрел, больше пяти — да, уже интересно, что будет. Такой статистики, к сожалению, у меня нет, но по моим ощущениям — можно нанимать и так, и так.

На рынке есть очень сильные наемные сотрудники, которых при грамотном подборе (а как это сделать грамотно, вы найдете в отдельной статье «Подбор топ-менеджеров») вы сможете выцепить. И это будут не люди с низкими моральными качествами, которые бегут с тонущего корабля, а грамотные работники с действительно сильными знаниями, навыками и управленческим опытом. Плюс это достойные, хорошие люди, с которыми интересно общаться.

Поэтому путей несколько. Как собственник и как человек, который работает с подбором продающего персонала уже достаточно долго, могу сказать, что при прочих равных я бы взял человека с опытом. Как бы мне ни был близок этот блеск в глазах сотрудника без опыта, я бы все равно взял сотрудника, который хотя бы минимально понимает, что ему нужно делать, и уже сталкивался с аналогичными задачами. Еще лучше — имеет кейсы, еще лучше — уже первый раз обжегся и потерял чьи-то деньги, причем не мои.