Попытка достичь результата результатом не является

Для одного целеполагание в работе подразумевает список дел и задач, для другого — возможность правильного делегирования, для третьего — нахождение гармонии между интересами личными, корпоративными и коллегиальными. В опросе SR петербургские предприниматели поделились своим опытом и сложностями в постановке правильных целей, рассказали об умных находках, которые помогают их преодолеть, и вспомнили немало пословиц.

Подготовила Кристина Наумова

Оксана Колчина, коммерческий директор компании АТОЛ:

— Чтобы получить необходимый результат, нужно правильно поставить задачу. Иначе это будет просто потеря времени, что повлечет за собой задержки в предоставлении услуг клиентам и, как следствие, финансовые потери. 50% успеха зависит именно от того, понимают ли сотрудники, что им делать, когда и каким образом. Не стоит забывать и про мотивирующие факторы: в идеале каждая задача приближает нас к той или иной глобальной цели. Когда сотрудники видят свой вклад в развитие компании, они работают на результат и с большим энтузиазмом.

Махер Батруни, генеральный директор Wrigley в России:

— В компании Mars (владеет брендом Wrigley.— SR) процесс постановки целей построен по принципу каскадирования: в первую очередь определяются общие бизнес-цели компании на следующий год, далее они спускаются в функции и подразделения с тем, чтобы те определили, каким образом могут повлиять на их достижение. И далее по цепочке на основании целей каждого подразделения формируются индивидуальные цели сотрудников. Таким образом, абсолютно все служащие могут внести свой личный вклад в общее дело. Бизнес-целей у каждого не может быть больше пяти. При этом существуют еще индивидуальные цели на развитие конкретных компетенций, их не может быть больше трех.

Маргарита Кашуба, маркетинг-директор онлайн-школы английского языка EnglishDom:

— Постановка задач сотрудникам должна быть не только четкой, но и конкретизированной. К примеру, «подготовь мне отчет о работе подразделения за прошлый месяц» — достаточно четко сформулированная задача. Но если подумать, работа в подразделении ведется над одним проектом, но направлений этой работы может быть больше десятка. Поэтому подготовленный по данной задаче отчет на 99% не удовлетворит руководителя. И в этом нет вины сотрудника, потому что задача не была конкретизирована и не имела конкретной цели. Надо всего лишь это учесть: для чего нужен отчет, по какому направлению, какие данные, какие цифры?

Вячеслав Золотухин, основатель системы управления задачами с функцией мотивации сотрудников на технологии:

— Одна из самых эффективных методологий постановки задач — это технология Scrum. Все большие цели и задачи разбиваются на недельные отрезки. В понедельник рывок начинается, в воскресенье или пятницу заканчивается. В понедельник важно определить, какие именно задачи реально выполнить на предстоящей неделе. При этом все новые задачи регулярно записываются в общий список. Это важно, чтобы полностью разгрузить голову от информации. И только при таком подходе вы никогда не забудете ни одной задачи. Чем больше вы их оставляете в своей голове, тем больше шанс что-то забыть или пропустить.

Елена Бекмуратова, руководитель практики Life Sciences рекрутинговой компании Hays в Санкт-Петербурге:

— Людям, которые не умеют ставить задачи, я рекомендую начинать не только на работе, но и в личной жизни. Купить новый холодильник или съездить в долгожданный отпуск — прекрасные цели, которые также требуют выполнения определенных задач, и это отличная тренировка.

Системность и организованность — навыки, которые можно в себе воспитать. При желании любой навык можно прокачать, как мышцу, и это не зависит от исходных данных: просто кому-то требуется меньше времени, а кому-то — больше. Новая должность, большой дом, дорогая машина и приятные путешествия — это все реальность, но идти к ней нужно обдуманно, ставя себе цель за целью, решая задачу за задачей.

Галина Григорьева, руководитель отдела маркетинговых коммуникаций LoyaltyPlant:

— В IT-компании, где я работаю, принята система постановки milestones — крупных задач, которые дробятся на более мелкие и планируются на каждый квартал. Мы определяем для этих «майлстоунов» дедлайны и исполнителей, прописываем необходимые для их выполнения ресурсы. Отслеживать статус решения задач очень удобно. Мы это делаем в программе YouTrack, где по каждой задаче можно вести историю: назначать исполнителей, планировать спринты, отмечать задействованных сотрудников, писать отчеты. Если в рамках одного проекта несколько задач, то их можно быстро связать между собой, указав степень зависимости одной задачи от другой. Таким образом, по каждому «майлстоуну» мы получаем полную картину деятельности разных отделов. В случае проблем или, наоборот, подвижек в решении задачи участники процесса получают уведомления на электронную почту.

Анастасия Боровская, директор Русской школы управления:

— Очень помогает метод Шерлока Холмса — дедуктивный метод постановки задач (от общего к частному). Жизнеспособность любой идеи сначала обсуждается с советом директоров. Если идею решено реализовывать, то определяются цели, работа разбивается на этапы и подзадачи, на каждом этапе назначается ответственный за результат. Здесь важно не уходить с головой в процесс, а в рамках каждой маленькой задачи решать определенные цели. Каждый предыдущий результат станет основой для выполнения следующей задачи — и таким образом будет складываться поэтапное решение.

Дмитрий Карев, операционный директор компании Acsour:

— Есть такое выражение: «Паруснику, который не знает, куда держит путь, ни один ветер не будет попутным». Поэтому в нашей компании к началу года разрабатывается стратегическая карта. В ней очень четко обозначаются цели, которые стоят перед компанией в целом и перед каждым из подразделений в отдельности, всесторонне оцениваются ресурсы, которыми располагает компания. Опыт показывает, что гораздо эффективнее в определенный отрезок времени сконцентрироваться на чем-то одном, но самом значимом.

Алексей Галицкий основатель и владелец компании UP Business:

— Я стараюсь делать небольшие утренние медитации на регулярной основе. Причем недолгие, 5-10 минут, но этого хватает, чтобы успокоить мысли и сосредоточиться на главном. К сожалению, эта фаза обостряется в периоды, когда есть слишком большое количество задач. Я делаю все возможное, чтобы эта привычка не зависела от моей загруженности, а просто служила хорошим началом каждого дня.

Игорь Беспальчук, руководитель IT-проектов ГК Custis:

— При большом количестве задач полезно использовать инструменты для их отслеживания: от пробковой доски с цветными бумажками — до электронных трекеров различной сложности. Если обнаруживается, что какие-то задачи раз за разом не выполняются или сроки не соблюдаются, это может говорить о некомпетентности сотрудника, о его перегруженности или о плохо поставленных задачах.

Павел Тимец, генеральный директор ООО «Крытые парки аттракционов», основатель развлекательного центра Maza Park:

— С начала этого года я активно пользуюсь agile-ежедневником от Катерины Ленгольд. Суть в том, чтобы ставить цели не на год, а на более короткие интервалы в девять недель и отмечать промежуточные этапы. Три цели на девять недель раскладываются на маленькие шаги: сначала — понедельно, а затем — на каждый день. В ежедневнике есть отдельные блоки по вырабатыванию полезных привычек. У меня это утренняя зарядка, поздравление знакомых и друзей с днем рождения в соцсетях и выражение благодарности другим людям. Сейчас я активно тестирую ежедневник. Пока трудно сказать, насколько он помогает достижению целей.

Алексей Голубев, руководитель клиентского офиса инвестиционно-управляющей компании QBF в Санкт-Петербурге:

— В первую очередь в бизнесе важны стратегические задачи. Бизнес — это люди, а люди должны понимать, куда они двигаются. Без четкой постановки конечного результата и ключевых точек эффективная работа каждого отдела невозможна, начнется болото. Пока вы пишете что-то на бумаге, вы думаете, изменяете, создаете что-то новое. Важно не то, что вы напишете в итоге (это может измениться десять раз), но еще на первом этапе вы отметете все лишнее.

Александр Чигров, совладелец Muse Clinic:

— Необходимо построить дерево целей. Ставя глобальную цель (стать лидером рынка в этом году или увеличить прибыль на 20%), нужно ее декомпозировать, потому что пока она ясна только для собственника или гендиректора. Например, прибыль состоит из двух компонентов: выручка и расходы. Значит, цели для топ-менеджмента будут такими. Выручка состоит из количества клиентов, среднего чека и так далее. Это будут цели для подразделений продаж.

Сергей Дежнев, управляющий партнер 3DMgroup:

— Бизнес без конкретных целей подобен команде гребцов, которые находятся посреди моря. Они могут грести медленно, быстро, профессионально или не очень, но если нет конкретных целей — основная часть усилий будет подобна борьбе с ветряными мельницами за деньги инвесторов. Такие команды часто говорят в конце отчетного периода о том, что они очень много и сильно работали, все устали и вообще они молодцы. Результат, правда, низкий, или его вообще нет, но работали они очень усердно. А теперь представьте, что команда гребцов под руководством капитана имеет конкретные координаты и дату, к которой необходимо туда прибыть. Эти координаты и время четко описаны и, что критично важно, понятны исполнителям. Также команде говорится, что только достижение конкретной точки в конкретное время будет расцениваться как результат. Попытка достичь результата результатом не является. Тут и начинается волшебство. Команда начинает понимать, что абсолютно не важно, с какой скоростью и усердием она будет махать веслами.

Алексей Комок, директор по развитию петербургской IT-компании «Купибилет»:

— Навык грамотной постановки задач — компетенция, значимость которой менеджеры сильно недооценивают: от того, как сформулирована задача, очень сильно зависит срок ее выполнения. Мой навык сформировался естественным путем в процессе работы и с помощью статей на эту тему.

Ольга Соколова, генеральный директор Linxdatacenter:

— Очень популярная у многих цель «заработать много денег» мне не подходит. Так как большие деньги требуют больших забот и есть много вещей, которые не выразишь деньгами,— уважение, дружеское общение, саморазвитие. Может быть, это звучит высокопарно, но я хочу жить и развиваться каждый день, ведь меняя себя, меняешь мир. Когда я выбрала главную цель, придерживалась классической методики SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound). Из самых важных уроков, которые я вынесла, став генеральным директором: нет неважных задач, но есть задачи, которые команда выполнит лучше меня, их нужно своевременно выделять и делегировать.

Игорь Борисов, директор филиала СДМ-банка в Санкт-Петербурге:

— Способность быть лидером в первую очередь зависит от определенных природой качеств, и никак иначе. У таких людей есть способность видеть картину мира гораздо объемнее, цельно. Поэтому им проще принимать лучшие решения, выбирать оптимальные пути, импровизировать на ходу и быстро реагировать на изменяющиеся условия. Этому не научит ни один учебник или методика.

Евгения Жданова, исполнительный директор «Azimut отель Санкт-Петербург»:

— На мой взгляд, матрица управления временем по Кови работает эффективно. Поработав с этим инструментом, можно сделать вывод, что эффективным управлением времени, а значит — собой, являются важные задачи — те задачи, которые нацелены на результат.

Татьяна Попова, директор по персоналу логистической компании «Даксер»:

— Выполнение и реализация планов для меня всегда были естественными процессами на уровне интуиции. Я научилась определять цели и задачи, учить себя и других разрабатывать планы с определенными промежуточными показателями. Пользуюсь при этом электронным календарем и планингами, а также самым обычным карандашом и блокнотом. Я люблю составлять планы, подводить промежуточные итоги, менять что-то в процессе выполнения задания и вносить корректировки. И мне легче думается, когда под рукой бумага и карандаш.

Олег Парошин, генеральный директор Amgen в России и СНГ:

— Когда я только начинал работать главой компании, мои профессиональные цели определялись как copy-paste из глобальной корпоративной стратегии. Я был похож на эдакого идеального солдата с девизом «Партия сказала, комсомол ответил «есть»». Но когда прошла первая тревожность и я почувствовал себя полностью на своем месте, глобальная корпорация как внешняя точка опоры для моего управленческого «Я» перестала быть жизненно важной. И я понял, что наиболее правильная локация моих профессиональных целей и задач находится в точке пересечения трех прямых: целей корпорации, целей людей, которые «локоть к локтю» работают со мной ежедневно, и, как ни странно, моих собственных, личных целей.

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора по маркетингу и развитию бизнеса BDO Unicon Outsourcing:

— Иногда полезно, когда сотрудники сами ставят цели, фиксируют их на бумаге и защищают перед руководителем. Если ты сам сформулировал цель, мотивация на ее достижение выше.

Дмитрий Дмитриев, генеральный директор «Инженерной компании 555»:

— Самая большая сложность в постановке задач заключается не в выборе направления и не в оценке доступных ресурсов. Сложнее всего принимать решения, во-первых, в условиях дефицита ресурсов, а во-вторых, в условиях недостатка либо избытка информации — эти обстоятельства более чем привычны для российских компаний. Принятие решений и ответственности за них на себя — это самая трудная и поэтому избегаемая многими часть каждодневной работы руководителя. Однако именно в этом и состоит ключевая роль топ-менеджера.

Антон Сергеев, основатель и руководитель федеральной сети школы танцев «Дети на паркете»:

— Уверен, что мысли владельца бизнеса очень влияют на его дело, и от того, какая цель будет записана у него в блокноте, зависит то, к чему придет компания. У нашей сети 165 отделений в 36 городах. Все эти цифры когда-то были записаны у меня в блокноте, после поставлены в качестве цели в моей личной «Мясорубке», затем презентованы команде как стратегическая цель компании.

Никита Непряхин, бизнес-тренер, телерадиоведущий, писатель:

— Как мы можем понять, какой сделать шаг, если даже не знаем, в какую сторону идем? Или сколько нужно сделать шагов, если не понимаем, куда мы должны прийти. Но цель не абсолютна, ее не стоит идеализировать, как этому учат в учебниках по менеджменту. Есть понятия форс-мажоров, турбулентности, изменений на рынке, конъюнктуры, конкурентного окружения и так далее. Именно поэтому целей мало, нужны миссии компании, нужны метацели и метазадачи.