Подбор персонала для частных клиник и медицинских учреждений

Наша компания — UP Business занимается подбором персонала продаж: от операторов call-центров до директоров по продажам, а также формированием отдела продаж с нуля. Мы набираем от 50 до 80 менеджеров по продажам в месяц, именно в b2b направлении и поэтому, как никто на российском рынке видим основные трудности и проблемы в их подборе. Мы научились решать проблемы с подбором персонала продаж и готовы и поделимся основными навыками с вами.

Какие стандартные трудности озвучивают участники медицинского рынка при подборе менеджеров по продажам b2b?

Трудности при подборе менеджеров по продажам для медицинского сегмента мало чем отличаются от проблем, которые озвучивают другие игроки рынка:

• трудность при найме
• низкая доходимость соискателей
• высокая текучка
• большое количество времени уходит на поиск сотрудников, которого обычно не бывает у руководителя

Специфическими особенностями стали:

• знание медицинского рынка
• знание языка ( от английского до иврита)

Все это вытекает из продукта, который предлагают менеджеры по продажам b2b в клиниках и медицинских учреждениях:

• партнерские программы
• франшизы

Истинные проблемы подбора персонала продаж.

Перенасыщенность рынка предложением.

Основной проблемой при подборе менеджеров по продажам является перенасыщенность рынка предложением.Только в Москве появляется порядка 500 вакансий в день на позицию менеджера по продажам — это самая спросовая вакансия на рынке подбора персонала. При этом сама по себе профессия “менеджер по продажам” чаще всего не являются профессией-мечтой. Как правило, в эту сферу идут работать с целью заработка. Продавцов, которые любят деятельность очень мало. Они существуют, но это не основная масса соискателей. Если вы читали книгу «Стратегия голубого океана», то могу привести такое сравнение: рынок подбора менеджера по продажам — кровавый океан, где плавает огромное количество акул, которые с легкостью пожирают добычу, и оставляют вас совсем без средств к существованию. Это в чистом виде рынок покупателя. Менеджеры по продажам могут ходить на 5-7-10 собеседований в неделю и, в конечном итоге, находят компанию, которая заплатит больше денег за меньшую работу. На этом рынке не существует дефицита вакансий: хороший менеджер всегда найдет работу с лучшими условиями, чем вы можете предложить.
Вытекающим следствием озвученной проблемы является неумение HR-специалистов и кадровых агентств работать с данным сегментом рынка. Это связано с тем, что специалистов по подбору персонала с личным опытом ведения продаж — единицы. Чаще всего, в 95% случаев, “эйчары” никогда не занимались продажами. И сталкиваясь с этим рынком, рекрутер или кадровое агентство просто не способны продать соискателю вакансию. А любой хороший продажник очень требователен к продаже вакансии: он не станет слушать не грамотную презентацию, без выявления потребностей и хорошего продающего предложения со стороны работодателя.

Приведу пример:
Для того чтобы закрыть проект из двух менеджеров по продажам, мы совершили 1262 исходящих звонка, собрали 138 анкет, отобрали по результатам анкетирования 68 человек, из которых 42 подтвердили свое присутствие на собеседовании и 27 дошли. Мы никогда не читаем резюме соискателя, а собираем анкеты по критичным для работодателя требованиям. После этого проводим групповое собеседование, на котором сразу делаем офферы достойным кандидатам. В среднем, с одного группового собеседования, нам удается набрать порядка 4 менеджеров по продажам. Опять же, вдумайтесь, для того чтобы подобрать двух человек, мы делаем колоссальный объем работы, который не привычен для in-house-HR и кадровых агентств.

Традиционные методы подбора персонала не работают.

Еще одна сложность, вытекающая из-за перенасыщенности предложением рынка продающего персонала — не эффективность работы традиционных методов подбора, характерных для всех кадровых агентств и HR- специалистов.
Например, если вы подбираете себе в компанию узкого специалиста на высокий доход, то вероятность его присутствия на собеседовании после подтверждения составляет 80%. В случае с менеджером по продажам, процент людей, которые доходят до собеседования, опускается до 20%, а иногда ниже. Из 10 приглашенных человек, которые подтвердили свое присутствие на собеседовании, к вам дойдут 2. Если у вас это значение выше, значит, вы отлично коммуницируете, или ваша вакансия предлагает достаточно интересные перспективы и условия по доходу. Если вы ничем не отличаетесь от рынка, то при такой низкой конверсии, проводить индивидуальные собеседования крайне не выгодно:

• длительность собеседований крайне затягивается
• пока вы посмотрите 10 человек, те кто были первым уже найдут работу

Высокая текучесть персонала продаж.

Это дополнительная сложность при подборе, которую, как правило никто не учитывает (в том числе классические кадровые агентства и внутренние hr-специалисты). У нас есть собственная внутренняя статистика, основанная на больших цифрах, которая говорит о том, что после того, как на собеседовании с соискателем мы ударяем по рукам, предлагая оффер, на который он соглашается, то по прошествии тестового периода (2-3 месяца) текучка составляет от 40 до 60%. Сюда мы добавляем, печальный факт того, что определенный процент соискателей после принятия оффера не доходит до работы (передумал или выбрал другого работодателя, с более интересными условиями труда, пока вы готовили место работы). Кого-то уволите вы, в течении тестового периода, кто-то уйдет сам. Ничего страшного в этом нет, надо просто принять этот факт. +

А сейчас попробуем разобраться с тем, что нужно сделать вам, как компании, для того чтобы решить проблему подбора продающего персонала именно у вас.

Воронка.

Первая история — это воронка. Вам необходимо понять, что вы находитесь на конкурентном, сильном, ажиотажном рынке, где нужно много и эффективно работать. Например, одним из показателей эффективности наших сотрудников является количество собранных анкет. Мы — не традиционное кадровое агентство в классическом понимании. У нас нет рекрутеров. Все сотрудники, работающие в нашей компании, так или иначе были связаны с продажами: они продают анкетирование, участие в собеседовании. Непосредственно на собеседовании продают работу, продают оффер, трудности, с которыми соискатель столкнется, выйдя на работу. Поняв рынок, вы придете к тому, что и вам пора начинать расширять воронку и улучшать каждый из ее показателей: начиная с количественных, заканчивая качественными. Приведу пример: мы понимаем, что если по проекту не сделано 1 500 звонков, то скорее всего нам не хватит соискателей для того, чтобы качественно и с первого раза закрыть задачу. Такие же показатели я предлагаю взять за основу и вам. А уже имея собственную аналитику, вы начнете понимать как на эти показатели можно влиять.

Анкетирование.

Один из этапов, который мы внедрили — анкетирование. По сути данный этап, режет часть соискателей на входе и позволяет не тратить время на невероятно неэффективный способ отсева соискателей — оценку кандидата по резюме. Я уверен, что вам не надо доказывать, что то, что написано в резюме и то, что вы видите на собеседование в виде соискателя — абсолютно разные сущности. Иногда абсолютно не понятно, какая корреляция между тем, что написано и человеком, который пришел к вам на собеседование. При этом бывает обратная ситуация, когда сотрудник с плохо написанным резюме является отличным специалистом в продажах на базовом уровне, который чудесно справляется со своими задачами и приносит результат.
Данный этап позволяет добавить некоторую объективность в методику оценки соискателей. Каждый раз мы подстраиваем анкету под бизнес нашего клиента: мы не даем шаблонных анкет, не делаем 200 вопросов в анкетах, мучая соискателей огромными, непонятными заданиями. Мы даем основные базовые вопросы, которые позволяют получить ответ на принципиально важные моменты, чтобы понять справится ли соискатель с теми задачами бизнеса, которые ставит ему эта должность. Хватает ли у него того минимального опыта, который по убежденности руководителя является необходимым для того чтобы иметь перспективу, эффективно работать в компании. Я не призываю вас с завтрашнего дня внедрять анкетирование, но говорю о том, что эта история позволяет эффективно отбирать, фильтровать и закрывать задачи по подбору сотрудников отдела продаж.

Проведение группового собеседования.

Следующий этап работы — проведение группового собеседования. Это как раз тот этап, который позволяет консолидировать ваши временные затраты и энергозатраты на работу с соискателями. По моему опыту, нет ни одной причины проводить индивидуальное собеседование по сравнению с групповым.
Групповые собеседования — самый эффективный способ отбора персонала продаж из всех, которые вообще существуют на рынке. Мы пришли к этому способу методом проб и ошибок и ни разу в нем не разочаровались. Однако, стоит добавить, что это достаточно сложный и непростой метод подбора сотрудников. У нас в компании есть больше 4 листов А4 с основными тезисами, того, что нельзя делать или говорить на собеседовании, чтобы не потерять аудиторию. Поэтому я не призываю вас сразу проводить групповые собеседования, если подобного опыта у вас не было. Существует более простой и доступный для вас метод отбора персонала:

Поток.

Еще один вариант проведения собеседования менеджеров по продажам — это поток. Поток — это наша терминология, которую мы используем для того чтобы проводить индивидуальные собеседования с учетом статистики доходимости, от приглашенного соискателя к пришедшему. То есть когда вы знаете, что из 5 человек доходит 2, вы можете смело на одно и тоже время звать 5 человек. Это гаранитирует вам 100% загрузку рабочего времени, выделенного на собеседования. Если дойдет большее количество соискателей, то пока вы будете собеседовать одного соискателя, ваша помощница или HR-специалист займется вторым (проведение анкетирования, общение на любую из тематик). На момент, когда вы закончите собеседование с первым кандидатом, к вам зайдет второй. Таким образом вы эффективно организуете свое время и в более короткий период сможете с некоторой долей объективности сравнить соискателей, и выбрать из них самых сильных.
Если вы уже сейчас сможете провести один из вариантов собеседования и начнете работать с воронкой (внедрите анкетирование или начнете собеседовать соискателей в режиме потока), вы уже будете лучше и сильнее, чем большая часть рынка компаний, с которыми вы конкурируете, и скорее всего, сможете успешно закрыть задачу.

Лайфхаки которые вы можете внедрить уже сегодня:

Гарантированный доход
В рамках данной статьи, не вижу смысла разбирать систему мотивации, так как это отдельная большая тема, которая уже подробно разобрана у нас на сайте. Но есть один из инструментов, который я бы вам предложил использовать, в случае, если на вашем рынке есть компании, которые слишком дорого на ваш взгляд перекупают сильных сотрудников и вы не можете конкурировать с ними по деньгам. Допустим, есть какая-то сильная компания, которая переплачивает сотрудникам на старте, тем самым перекупая всех сильных кандидатов. Ваша система мотивации не так привлекательна, и на собеседовании соискатели часто не готовы принять ваше предложение, потому что оно, по их убеждению, не соответствует их стоимости на рынке. Для того, чтобы решить эту проблему, мы внедряем гарантированный доход на первый месяц работы, либо на испытательный период, который по сути никак не влияет на систему мотивации, но позволяет подстроить тот уровень дохода, который вы предлагаете, под ожидания соискателя и который соответствует его минимальному уровню дохода, ниже которого он не готов будет опуститься на тестовом периоде.
Таким образом вы помогаете соискателю принять положительное решение в вашу пользу уже сегодня. Большинство соискателей, особенно претендующих на стартовые позиции менеджеров по продажам, зарабатывают сегодня от 70 тыс.руб. Им не интересен доход в размере 50 тыс.руб. При этом бывают компании, с довольно длинным циклом сделки (2-3 месяца). И бонусная часть, которая подразумевает основной доход сотрудника в отделе продаж, будет получена им только через эти 2-3 месяца. С учетом того, что у большинства населения в нашей стране есть какие-то материальные обязательства: ипотеки, кредиты, дети, которых нужно кормить и водить в сад — деньги нужны не через 3 месяца, а уже сейчас. Поэтому когда сотрудник выбирает место работы на базовую вакансию, у него скорее всего нет запаса денег для того, чтобы перекрыть свои базовые жизненные потребности и выбирать он будет по стартовому доходу, который вы предлагаете. Если он будет соответствовать тому минимальному уровню ожиданий, которые он озвучил, то с максимальной долей вероятности, вы такого человека сможете привлечь, даже, если ваша окладная часть составляет 35 тыс. руб. Это не значит, что вам нужно платить за факт его присутствия. Эта история обговаривается, что при выполнении показателей, которые вы ждете от сотрудника в первый месяц, при выполнении, например, плана, он получает свой гарантированный доход.

План внедрения.

Перед выходом на работу, мы всегда готовим документ — план внедрения сотрудника. Там мы прописываем знания, которые сотрудник должен показать в первый месяц работы, навыки, которыми должен обладать и KPI — показатель, который должен сотрудник выполнить для того чтобы быть выгодным для вашей компании, в перспективе или уже сейчас, если у вас короткий цикл сделки. Выполняя эти базовые показатели, он получает свой минимальный уровень дохода.

Быстрое принятие решения.

Второй совет, к которому я настоятельно рекомендую прислушаться — принимайте решение относительно сотрудника в течение одного, максимум двух дней. И откажитесь от повторных собеседований с кем бы то ни было. То есть когда вы проводите собеседование в формате потока, за 1-2 дня вы сможете организоваться всем вашим конгломератом, который принимает решение в компании. Когда собеседования разбиты по времени, часть соискателей не приходит, никто из этого конгломерата ждать целый день не будет. Но когда вы знаете, что вы пригласили по 5 человек на одно и тоже время, вы уверены, что хотя бы один из них придет, то вы не теряете время и вся команда будет загружена. В случае проведения группового собеседования задача становится еще проще. Мы проводим его за 4,5 часа либо в офисе работодателя, либо на своей территории. Важно, что в этот момент, весь пул людей, которые принимают решение находится вместе и не приходится проводить повторные встречи с соискателями, а у вас появляется возможность не затягивать с решением о приеме соискателя, потому что за короткий промежуток времени вы просматриваете то количество людей, на которое при стандартном подходе потратили бы месяц. Таким образом вы экономите собственное время, а соискатель за время, которое требуется вам на принятие решения не найдет другую работу.

Брать сотрудников с запасом на текучку.

Еще одна неочевидная история — это давать офферы с запасом на текучку.
Я уже говорил о том, что текучка при подборе менеджеров по продажам составляет порядка 40-60%. Она зависит от множества параметров: дохода сотрудника, места работы, требуемых навыков, перспектив, множество других. Но как бы то ни было, я настоятельно рекомендую учитывать текучку не менее 50% с момента предоставления оффера. Поэтому если вам нужно два сотрудника, сделайте оффер хотя бы четырем. В этом случае трое дойдут до работы, одного вы в конечном итоге сократите и у вас останется двое, которые были необходимы. Мы всегда делаем очень подробный план внедрения, который позволяет понять эффективность сотрудников, в течение 1-2-3-4 недель, максимум, для того чтобы компания могла себе позволить взять больше сотрудников на испытательный период и не переплачивать за факт присутствия на работе, а именно платить за результат.
Большая ошибка — полагаться на интуицию и думать, что сотрудники, которые получили оффер никуда не денутся, какими бы замечательными они вам не ни казались.
Занимаясь только персоналом продаж, у нас была иллюзия, что мы-то можем себе отобрать менеджеров по продажам или операторов call-центра, без описанных выше рисков, то есть 1 из 1, точно зная, у кого получится, у кого нет. Мы проводили небольшой эксперимент — у нас есть клиент, которому мы регулярно набирали больше 50 менеджеров по продажам, и вместе с директорами делали небольшие ставки на сотрудников, которые нам понравились на собеседовании. Ставка была на того, кто получит лучший результат в течение месяца работы. Мы практически ни разу не угадали. При этом клиенты, с которыми мы проводили эксперимент — наши хорошие друзья, очень опытные и сильные руководители и директора. А мы не первый год занимаемся исключительно подбором персонала продаж. Я говорю это к тому, чтобы вы не пытались угадать и решить за сотрудника, получится ли у него работать и показать результат у вас в компании или нет. Если ваш бизнес позволяет взять на тестовый период сразу несколько человек — возьмите, и дайте сотруднику возможность проявить себя. Если он вас не устроит, вы всегда сможете его сократить, потому что он не выполнил план внедрения. С частью клиентов мы договариваемся, что первые 3 дня работы будут не будут оплачены в случае невыполнения плановых показателей. В этом случае компания вообще ничего не теряет, кроме энергии и времени.

Несколько собеседований с учетом доходимости.

Следующий пункт, который я предложу вам сделать уже сейчас — назначать несколько собеседований с учетом вашей статистики доходимости. Чтобы объяснить зачем это необходимо, предлагаю вспомнить какое-нибудь мероприятие, которое вы организовывали со своими друзьями. Я не могу вспомнить, чтобы на группу из 10 ваших хороших друзей или приятелей, приходили все. Всегда найдется кто-то, кто отвалится в последний момент, передумает, у кого-то появятся какие-то важные дела или еще что-то произойдет. Теперь подумайте о том, что вы работаете не с друзьями, эти люди вам абсолютно ничем не обязаны, они вас не знают, и не должны знать по рынку. Представьте, какая конверсия из приглашения и пришедших может быть и почему она именно такая. Мы, например, для того чтобы организовать группу приглашаем от 30 до 70 соискателей, все зависит от вакансии. Если это холодные продажи, то мы можем позвать и 70 соискателей. Потому что дойдет все равно 17-20 человек, которые нам нужны для максимально эффективного проведения группового собеседования. Если это хорошие, сильные, высокооплачиваемые должности: аккаунт-менеджеры или менеджеры с узкими навыками, то мы зовем конечно же поменьше в районе 30-40 соискателей для тех же 17-20 человек в итоге. Если мы собеседуем руководителей, то приходят практически все. Но это немножко другая история, не касающаяся менеджеров по продажам.
Напоминать соискателям про собеседование.
Еще один дополнительный бонус, который я вам предложу сделать прямо сейчас — это напоминать соискателям про собеседование, то есть не рассчитывать на то, что они вас помнят. Приведу пример: мы для чтобы наши средние 54% конверсии из твердо подтвердившихся в пришедших (соискателей, которые убедительно сказали, что да, они придут на собеседование и тех, кто действительно пришел на собеседование), помимо первоначального звонка, письма, и анкеты, которую получил соискатель, дополнительно звоним за день до собеседования и напоминаем, что завтра мы ждем их на собеседование, после чего отправляем письмо с картой проезда. Утром опять отправляем смс-ку с ссылкой на карту проезда и напоминаем, во сколько начинается собеседование. Звоним в этот же день, напоминаем, что у вас сегодня собеседование. И последний раз, уже на месте, где-то за полчаса до начала напоминаем, еще одной смс с картой проезда. Это позволяет нам получать достаточно высокий процент по доходимости соискателей.
Отказывать тем, кто не нравится прямо на собеседовании.
Последнее предложение, которым я хотел бы поделиться с вами в рамках этой статьи — отказывать тем, кто вам не нравится прямо во время собеседования, в течение первых 2-3 минут общения. Чаще всего интервьюеру (не важно кто это: руководитель, HR, директор) не комфортно или неудобно давать отказ соискателю, даже если уже заведомо понятно, что работу вы предложить не можете. Вы продолжаете общаться, не понятно зачем. Человек пришел — надо с ним пообщаться. Мы это решаем на групповом собеседовании, у нас есть жесткий тайминг, есть экспресс-часть. На первом этапе мы общаемся максимум 2-3 минуты. И если приходит понимание того, что человек нам не подходит, мы не тратим на него время. У нас нет такой необходимости. Мы либо сразу даем ему отказ, если видно, что он не подходит, либо сравниваем его с другими, если минимальная надежда на него есть. При этом если вы проводите поток или есть очередь на входе, то и вам отказать соискателю, и ему принять это будет проще. Он видит, что у вас есть очередь соискателей на входе, да, небольшая, но есть. И вы можете лояльно ответить, что, к сожалению, сейчас вы предложить работу не готовы, но если нужна обратная связь, то будете готовы дать ее лично через пол-часа, а в данный момент, вам необходимо сосредоточиться на собеседованиях. Если соискателю она нужна, он дождется ее и получит. Я вас прошу ее дать. Но если она ему не нужна, вы просто не будете тратить на это время. И в этом случае здорово сэкономите свой ресурс, как эмоциональный,так и энергетический.

Алексей Галицкий для Директор клиники