Отбор и мотивация наставников в отделе продаж
Регламент наставничества
Перечень и приоритетность дисциплин
Цели и системы контроля — это еще не все. Важно иметь не только перечень дисциплин, участвующих в системе наставничества, но и четкую структурированную программу, порядок действий. Например, сначала необходимо выработать лояльность к компании, а потом уже постепенно включать человека в продукт и прочие дисциплины. Поэтому перечень дисциплин, с которыми новому сотруднику необходимо будет иметь дело, нужно выстроить логически от наиболее легких к наиболее тяжелым либо от наиболее важных к наименее важным.
Приоритетность устанавливается основным заказчиком наставничества, потому что только ему известны цели введения этой роли. Например, если мы говорим о самых важных брендах — человек уже работает с клиентами, и, конечно, самые важные вещи ему надо знать сейчас.
Другой вариант: человеку дается очень много информации. В этом случае лучше сначала ему предлагать самое легкое, чтобы у него не было излишнего стресса от избытка информации и сложных инструментов. Логика может быть разной — главное, чтобы она была; и при этом была привязана к мотивам внедрения наставничества.
Формат взаимодействия наставника с подопечным
Важно понимать, как наставничество вписывается в деятельность самого наставника (или наставников, если их несколько и каждый из них — эксперт в своей области). Сколько времени наставники могут уделить человеку в неделю, в месяц, в день. Важно понимать их роль и форму взаимодействия — например, человека прямо прикомандировывают к наставникам на какой то период, он с ними находится и впитывает каждое их действие, их подход, их настроение. Другой вариант — разовые встречи по полчаса или по два часа в день — по-другому воспринимается и по-другому обязывает и наставника, и подопечного.
Все это — время, формат взаимодействия, перечень дисциплин и порядок изучения — должно быть прописано в программе обучения. Тогда на этой почве не будет конфликтов: наставник будет понимать, сколько он должен уделить времени и в каком ключе, а подопечный сможет смотреть, когда у него такое-то обучение и к кому обратиться, если к нему никто не подошел на рабочее место и не дернул его за руку со словами «пойдем, я тебя буду учить».
Это как элемент системы адаптации. Человеку видно, чем он будет заниматься в ближайшую неделю, он планирует свои рабочие дела и выкраивает время для работы с наставником. Наставник также имеет документ, на который может ссылаться в своих рабочих делах перед шефом — «я не просто так прохлаждался, я проводил тренинг, семинар, отвечал на вопросы моего подопечного». Именно поэтому программа должна четко существовать — прописанная, подписанная ответственными лицами и регламентирующая количество времени либо определенные дни недели, дни месяца, для всех сторон вопроса.
Отбор наставников
Отбором наставников нельзя пренебрегать, потому что просто взять и назначить человека на наставническую роль — это грубейшая ошибка. Рассмотрим критерии отбора.
Мотивация
Человек должен брать на себя ответственность наставника добровольно. Если назначить кого-либо против его воли — он будет либо саботировать и делать некачественно, либо демонстрировать негатив. Для любой деятельности, в том числе наставнической, у человека всегда должна быть положительная энергия.
Успех в компании
Человек должен обладать каким-то успехом в компании. Это не значит, что он обязательно должен быть гением продаж или блестящим знатоком какой-либо торговой марки. Он должен достойно выглядеть на фоне других, знать и уметь необходимый (по ощущениям заказчика) минимум, чтобы передать его подопечному.
Базовые навыки коммуникации
Наставник должен уметь сложить друг с другом 3 слова и донести до человека свою мысль. Причем до человека, который недавно пришел в компанию и, может быть, отличается по возрасту, по менталитету, по образованию, даже по родному языку. Как это спрогнозировать? Не сложно. Если человек на собраниях умеет донести свою мысль до руководителя, то есть надежда, что он сможет быть наставником.
Тип характера — «игрок»
По подходу к работе и к восприятию информации люди, по типологии Хаббарда, делятся на 3 категории — «игроки», «овцы» и «жалобщики».
«Жалобщики» — это люди, которые на все новшества реагируют через негатив. Они должны прожить, прожевать новость, поговорить о ней в негативном ключе, пожаловаться, и тогда они, может быть, будут с этим работать. Если такой поток негатива напустить на новичка, который прислушивается к мнению наставника и относится к нему как к авторитету — значит похоронить этого новичка. Потому что у него будет ощущение, что всё в компании плохо, а все новшества — это им там делать в офисе нечего, кофе попили и решили поумничать. Поэтому всех жалобщиков из наставников вон. Даже если они очень хотят.
«Овцы» — все зависит от того, к кому они прислушиваются. Если у них есть мощный лидер, который весь из себя такой «давайте-давайте!» — то можно. Если овца при этом — качественный специалист.
«Игрок» — это человек, который готов к вызовам, к новым вещам, новым приказам, новым продуктам, он с удовольствием их воспринимает и с интересом готов за них взяться. Для игрока наставничество — новый вызов, он ответит в духе «я с удовольствием попробую научить ребят чему-то новому, давайте-давайте». А
если его еще и мотивировать, давать ему какие-то плюшки за эту роль, будет вообще супер.
Обучаемость
Наставник должен быть обучаемым. Он должен давать актуальную информацию, а не вчерашнюю или позавчерашнюю, и должен быть готов к регулярному посещению тренингов и презентаций по продуктам — чтобы, опять же, доносить до подопечного актуальную информацию.
Мотивация для наставника
Сразу хочу сказать, что это один из самых ключевых моментов в наставничестве. И, на мой взгляд, нематериальная мотивация важнее, чем материальная. Проработаем оба варианта и посмотрим, что лучше, а что хуже.
Нематериальная мотивация
Начнем с бесплатного (хотя нет ни одного вида нематериальной мотивации, который был бы для компании бесплатным).
Нематериальной мотивацией для наставника является вызов, реализация. Есть пул действующих сотрудников, которые начинают скучать в рамках своей деятельности, и мы даем им возможность сделать доброе дело для компании: вы подучите других сотрудников, а мы вас наградим.
Какими могут быть награды? От банального поощрения вслух вроде «Иванов молодец, у него самый лучший результат по наставничеству» до поощрения какой-либо ощутимой плюшкой, комплиментом со стороны компании. Например:
- Портрет на доске почета компании;
- Право приходить на работу позже или уходить раньше (на какой-то период, конечно, не навсегда);
- Отгул, дополнительный день отпуска, какой-то день каникул — как выгодно компании, так этот день можно и предложить;
Можно награждать за командные результаты. Например, наставник выпустил пять человек с хорошим результатом — мы предоставляем ему комплимент от наших партнеров, если есть соответствующая партнерская программа: поездку на отдых, ужин в каком нибудь клёвом ресторане, сертификат на продукцию компании.
Хорошо, если все это будет публично. Потому что в наставники, как правило, попадают люди, которые по пирамиде Маслоу уже достаточно высоко — получают зарплату, которая их устраивает, находятся в безопасности (раз компания им доверила наставничество, то явно не намерена их увольнять). Они социализированы, среди сотрудников компании они являются своими, и следующий элемент, которого они еще не получили, но получат при помощи наставничества — как раз признание. Какой ты молодец, ты добился того, что пять твоих подопечных сдали аттестацию с прекрасным результатом. Ты у нас умница, ты у нас очень результативный сотрудник, ты еще и план сделал в этом месяце.
Это круто, это для них действительно является значимым поощрением. Плюс у них еще есть самореализация, не закрытая по пирамиде Маслоу — и вполне вероятно, что они будут самореализовываться через наставничество, по крайней мере на каком-то этапе. Это важный элемент, и важно вслух признавать, что человек очень помог компании.
Материальная мотивация
Это абсолютно уместный элемент в наставничестве, потому что сколько раз я ни заговаривал с линейными руководителями о возможности реализовать программу наставничества — сразу следовал вопрос, как она будет оплачиваться. Это нормальная реакция человека, который хочет дополнительных денег на жизнь, который привык к своей зарплате и хочет прибавки. Но не нужно сразу цепляться и обещать любые деньги, лишь бы был результат. Нет. Мы ищем тех людей, которые мотивированы, а не тех, кто хочет заработать на этом деле.
Тех людей, которые хотят заниматься наставничеством, необходимо поощрять ощутимо. Да, хороший наставник обучает, ему все нравится, он получает признание, самореализацию и этим счастлив. Но вы должны обеспечить ему и финансовый интерес — премия по наставничеству должна составлять не менее 10% от совокупного регулярного дохода. Условно говоря, если человек получает 10 тысяч, то он должен получить премии не менее 1000 рублей за наставничество. Так сложилось, что на меньший процент человек не особо реагирует.
Чтобы все это было справедливо, есть смысл привязывать размер премии к конкретным результатам сотрудника, который прошел наставничество. Можно выплачивать премию по итогам как ежемесячного среза, так и квартального. Можно смотреть на результат аттестации сотрудника — если сдаст, например, на 100 баллов, то выплатить наставнику супер-премию.
Главное — сделать так, чтобы наставникам нравилась их наставническая деятельность, чтобы они получали удовлетворение и дорожили ею. Если у наставника будет плохое настроение, он плюнет и не станет заниматься этим, потому что не платят.
Кто является заказчиком наставничества?
Заказчиком наставничества является владелец бизнес-процесса, которому требуется помощь. Пример — владелец бизнеса, который хочет снять нагрузку с какого-то подразделения, например, упразднить отдел обучения. Он выставляет комиссии ключевую цель и требования по наставничеству, далее составляется план по наставничеству и прописываются критерии его выполнения.
Иногда схема другая: ключевая цель вырабатывается непосредственно руководителем бизнеса, а затем каскадируется, предположим, в отдел продаж — а уже отдел продаж выдвигает свои требования к наставничеству в рамках своих реалий. Часть берет на себя руководитель, а что-то он готов делегировать наставнику — обучение определенному навыку, типу продукта и т.д.
Тот, кто выдвигает конкретные задачи, ставит и критерии — каким образом задача будет решена и как понять, что задача решена. Критерии должны быть измеримы в цифрах (процентах, долях), и контроль происходит по этой оцифровке.
Александр Багулин
