Недостаток квалификации у топ-менеджмента

• Блог, Публикации в СМИ

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP business. В 2020 году мы подобрали компаниям 39 руководителей и топ-менеджеров. Поделюсь небольшим топ-чартом на тему того, какой квалификации и каких знаний не хватает топ-менеджменту для эффективной работы.

Навык управления удаленными сотрудниками

Этот навык стал особенно заметен в 2020 году, когда многие компании пришли к тому, что продолжать работу получится, только переведя сотрудников на «удаленку». Мы как компания работаем с удаленными сотрудниками уже 7 лет. Даже руководители, в том числе руководитель call-центра, например, находятся удаленно — я как собственник не видел его очно ни разу в жизни. При этом ключевые сотрудники в команде работают годами — 5,5 лет, 4 года, 3 года, линейные сотрудники также работают удаленно по несколько лет.

Подобного опыта управления удаленными командами у российских компаний очень мало. То есть наличие такого опыта у топ-менеджмента — огромное преимущество и скорее исключение, чем правило на рынке труда.

Зачем это нужно?

Больше выбор специалистов

Этот навык помогает закрывать узкие задачи квалифицированными сотрудниками. Например, задача требует узкого специалиста, которого очень трудно найти в Москве (а если речь о небольшом городе, то там таких вообще нет) и который стоит примерно как вертолет в лизинг. Имея опыт управления подобными удаленными сотрудниками, руководитель получает доступ не только к локальному рынку, но и к рынку сотрудников по всей стране. И часто это позволяет сбить ценник сотрудников, порой кратно.

Экономия

Если у топ-менеджера есть навык управления удаленной командой (не переведенными на удаленную работу сотрудниками, а изначально подобранными как удаленные), это может дать колоссальную экономию. В первую очередь на фонде оплаты труда — например, ценник сотрудника в Москве и в Саратове кратно отличается практически по всем должностям. Также можно здорово сэкономить на аренде площадей для работы и на технике.

Как с этим работать?

Я бы сказал, что этому стоит учиться только на практике. Теоретические знания о менеджменте похожи на изучение секса по методичке — в теории вы можете что-то знать, но на практике это не будет стоить ничего. Поэтому можно перевести какой-то департамент на «удаленку» целиком либо взять их изначально удаленно. У обоих вариантов есть своя воронка, своя текучка, свои проблемы и особенности, между ними я бы не ставил знак равенства. На этих сотрудниках человек получит необходимый опыт, выстроит систему отчетности и менеджмента и в дальнейшем сможет масштабировать команду за счет удаленных сотрудников.

Не топорный вопрос для проверки навыка

Планируем подобрать удаленного руководителя отдела продаж. Нужно ли закупать для него технику?

Навык формирования оргструктуры

Для меня этот пробел стал заметен, когда большинство компаний, с которыми мы работаем, выросли до миллиардных оборотов. В масштабе небольших компаний пробелы в оргструктуре не так критичны, но в крупных компаниях это действительно становится проблемой. Сотрудники не понимают конечного продукта, за который отвечают по должности, ими трудно управлять, в малом бизнесе они начинают брать на себя ненужную в этой должности ответственность и в итоге выполнять ненужные действия. Также у собственника либо топ-менеджера нет понимания, как эту оргструктуру правильно (или вообще хоть как-то) прописать, нет понимания пустых точек на карте организационной структуры.

Сама задача достаточно логичная: есть оргструктура, есть функционал, который нужно выполнять, и есть понимание, что с этим функционалом человек работает по 14 часов и явно не тянет. Значит, нужен отдельный человек, который заберет на себя часть функционала вот с таким конечным продуктом, и нехватку этого сотрудника я позволю себе назвать «дыркой» в оргструктуре. Неумение составить стратегическую задачу по закрытию «дырок» рождает сложности.

К чему приводит отсутствие этого навыка?

Сотрудники с неясным функционалом

Я называю таких сотрудников «девочка-UniSender» — на примере одной достаточно крупной компании, которая приняла на работу сотрудника для ручной рассылки электронных писем клиентам. Если бы топ-менеджер посоветовался с маркетологом на тему того, кто нужен, на какую позицию, на какие задачи и что является конечным продуктом — они бы поняли, что имеющийся email-маркетолог умеет эту структуру закрывать, и компании точно не нужен в один из подотделов на какой-то конкретный продукт непонятный человек, который будет стоить более полумиллиона рублей в год. Это сгоревший ФОТ, деньги, выкинутые в никуда.

Перегрузка сотрудников функционалом

С одной стороны, выглядит здорово, когда сотрудники работают не покладая рук по 14-15 часов в день, утро в компании начинают, а вечер заканчивают. Собственники так работают годами, и я в том числе — это мой личный выбор, мне задачи интересны, я готов так же работать и в выходные. Но когда мы говорим о сотрудниках, то в режиме нон-стоп по 14 часов в день сотрудник проработает полгода-год, а дальше с высокой вероятностью перегорит, и его придется менять.

Как с этим работать?

Целенаправленно прописать оргструктуру и конечный продукт. Для этого можно привлечь:

— профессиональных консультантов (которые на этом рынке стоят непомерно дорого);

— генерального директора либо HR-директора, которые участвовали в формировании организационной структуры внутри другой компании (желательно нескольких) и получили положительный эффект.

Мы практикуем 2-й вариант, а самих практиков-экспертов с рынка труда для себя называем «экспертный совет». То есть выбираем топовых в нише, допустим, генеральных директоров или HR-директоров, звоним и задаем вопрос, делают ли они интересующую нас задачу. Если да, предлагаем организовать встречу и говорим, что хотели бы посоветоваться. Первоначальная встреча понравилась — договариваемся об условиях, на которых этот эксперт сможет в рамках подряда помогать нам с решением регулярных задач по оргструктуре.

Не топорный вопрос для проверки навыка

Какой ценный конечный продукт был у вашего аналитика или логиста? Какие роли из организационной структуры были учтены в ERP-системе или системе проектного менеджмента?

Навык автоматизации бизнес-процессов или «все, что можно засунуть в систему, нужно засунуть в систему»

Топ-менеджмент не умеет либо умеет очень редко использовать low-code или no-code системы проектного менеджмента — например, ERP-системы, которые появились за последнее время, типа Pyrus, Elma или, условно, 1С-ERP. Возможно, на вашем рынке есть другие интересные продукты.

Речь в целом о применении в бизнесе систем автоматизации — даже в очень крупных компаниях не всегда внедрен электронный документооборот бухгалтерии. Я бы прибегал к остракизму в виде изгнания (а если бы законодательство позволяло, то и к физическим наказаниям) тех главбухов, которые не внедрили ЭДО в течение 1-2-3 недель работы в должности. Как вообще может существовать крупный или средний бизнес, где процессы в компании выглядят не как этапы, прописанные в рамках бизнес-процессов и зашитые в ERP-систему или в систему проектного менеджмента, а как должностная инструкция в формате Word? Сейчас 2021 год, инструментов много. SAP появился очень давно, да, это дорого, тяжело и ни разу не no-code система, но с тех пор уже появились no-code либо low-code системы проектного менеджмента, системы автоматизации бизнес-процессов. Не пользоваться ими — даже не глупость, а путь в одну сторону: рано или поздно вас обойдут конкуренты, которые только за счет оптимизации бизнес-процессов получат кратно более высокую эффективность на одного сотрудника.

К чему приводит отсутствие этого навыка?

Рост количества типовых ошибок

Мы, например, до внедрения Pyrus уперлись примерно в 25 проектов одновременно: начали вести и не могли, потому что количество ошибок по проектам начало расти нелинейно. Внедрив систему (это было не быстро, потребовалось много энергии и времени), мы можем тянуть кратно большее количество проектов с намного меньшим количеством ошибок. И это тоже выделяет нас на рынке подбора персонала, потому что народ до сих пор работает в Excel или в крайне примитивных программах типа E-staff.

Колоссальная нагрузка по перекладыванию бумаг

В японском языке есть слово «муда», которое означает бесполезную работу, и эта «муда» сильно растет. Система электронного или внутреннего документооборота либо внутренняя система проектного менеджмента сильно экономит время и ресурсы: директор едет в машине домой, ему прилетает задача, он в 2 клика отправляет ее дальше в работу по бизнес-процессу. В противном случае это выглядит как еще одна бумага, которая на столе может потеряться и никуда не попасть.

Как с этим работать?

Если берете нового человека — брать только того, кто это уже внедрял. Если не хотите менять топа или руководителя, то единственный нормальный способ, если вы собственник — продавать идею автоматизации с утра до вечера. Поставить стратегическую цель — максимальную автоматизацию всех возможных повторяющихся бизнес-процессов. Желательно, чтобы один из ключевых топов умел это делать, чтобы быть драйвером внутри компании и внедрять автоматизацию на всех этапах.

Не топорный вопрос для проверки навыка

Приведите пример, как вы повысили эффективность сотрудников за счет автоматизации бизнес-процессов. К чему это привело в цифрах?

Навык подбора сильнейших сотрудников

С каждым годом в моей ментальной карте добавляются новые подтверждения того, что ключевая компетенция руководителя — собрать команду, сильную на всех уровнях.

Может казаться, что навык есть, но вряд ли вы откровенно назовете свою команду идеальной.

Одна из причин этого в том, что HR-отдел, собственник или топ-менеджер не умеет формировать нужную воронку соискателей. Скажу по секрету — никто на рынке не умеет. Единицы компаний научились формировать поток соискателей такого масштаба и такого качества, чтобы отбирать из них сильных людей. Но этот навык кардинально влияет на качество сотрудников и на результат.

Чтобы работать с такими воронками, нужно уметь проводить групповые собеседования, как делаем мы в UP business. Себе команду мы отбирали так же. Этому навыку мы вынужденно обучаем на каждом проекте, потому что даже топ-менеджеров набираем через очень масштабные воронки — в среднем 500+ соискателей по каждой. Мы 7 лет на рынке и, насколько я знаю, единственные, кто проводит групповые собеседования руководителей и топ-менеджеров. За эти 7 лет начали встречаться топы, которые участвовали в групповых собеседованиях и понимают, как это выглядит со стороны соискателя. Вообще групповые собеседования появились в Штатах давно, их привезли к нам кадровые агентства с западными корнями — например, Ситибанк набирал людей через групповые собеседования на направление DSA. Поэтому встречаются и директора, уже участвовавшие в отборе на групповых собеседованиях как заказчики.

К чему приводит отсутствие этого навыка?

Вы не можете найти нового сотрудника взамен слабого старого — это означает дырки в оргструктуре и затягивание внедрения сотрудников на квартал или два, в итоге сильно буксует рост. Кроме того, переплачиваете сотрудникам за низкую эффективность. Еще одно побочное действие — люди, которые в одной команде со слабыми, могут начать работать хуже — как яблоко, которое сначала гниет намного, а в итоге сгнивает целиком.

Как с этим работать?

Брать топ-менеджеров с опытом проведения групповых собеседований, если решились брать нового. Если обучать, то через работу с кем-то, кто это умеет делать — заказать услугу со стороны и посмотреть хотя бы несколько раз. Выстроить HR-систему внутри вашего бизнеса непросто, но можно.

Не топорный вопрос для проверки навыка

Кого из вашей ключевой команды подбирали лично вы? Какая была система отбора? Почему вы решили, что набранные вами сотрудники — сильные?

Навык хардкорного менеджмента проектов

Я могу сказать, что опыт проектного менеджмента дает фантастическую закалку в бесконечном стрессе развития компании. Как говорил Ицхак Адизес, постоянно будут только изменения и рассчитывать, что все будет стабильно, для топ-менеджера наивно.

Каких именно навыков проектного менеджмента не хватает:

знание Scrum;
знание Kanban;
понимание базовых принципов Agile-манифеста;
умение планировать спринты в команде;
умение проводить Scrum-собрания, которые держат всех в курсе состояния проектов;
опыт личного написания и ведения ключевых документов по проектам (устав проекта, план проекта, планирование рисков и бюджета проекта).

Самый важный must have навык — хардкорный опыт работы с системой постановки задач и контроля исполнения. Неважно, тикетная это система постановки задач или другая система проектного менеджмента, даже простейшая Kanban-доска вроде Asana, Trello, Jira — важно умение работать с ней, нарезать десятки задач исполнителям каждый день.

К чему приводит отсутствие этого навыка?

Слабый контроль выполнения задач, слабый менеджмент проектов, сорванные сроки, «кривой» результат.

Как с этим работать?

Чтобы получить навык проектного менеджмента, недостаточно пройти курс — нужна практика. Нужно завершить несколько проектов, сложных, со сроками, которые сорвали подрядчики, с большими командами участников, поэтому такого человека проще взять со стороны, чем научить. Если не получается взять со стороны, то обучать и понемногу давать возможность проявить себя в рамках отдельного проекта, заведенного под конкретного человека.

Не топорный вопрос для проверки навыка

Покажи на своем телефоне, как ты контролировал выполнение задач по проектам?

Навык презентации или «сделал и не рассказал — все равно что не сделал»

Очевидность проблематики умения презентовать свою работу приходит с насмотренностью. Если вы делаете работу для десятерых внешних заказчиков (которые статистически более требовательны, чем внутренние), то 3-5 из них (в зависимости от рынка) сдерут с вас 3 шкуры за выполнение или невыполнение работ. У человека могло не быть требовательного внутреннего заказчика, но, если он работал с внешними заказчиками — вероятность встречи с крайне требовательными очень высока.

Помимо хардкорного менеджмента проектов, единственно правильно в работе с требовательными заказчиками использовать Agile-манифест и добавлять визуальное сопровождение — краткие 1-страничные (край — 2-страничные) отчеты о проделанной работе с метриками. Более продвинутые ребята освоили дашборды — визуально оформленные KPI, которые можно смотреть на одном экране и обращать внимание только на те показатели, которые ведут себя ненормально.

К чему приводит отсутствие этого навыка?

У вас как у собственника (или топ-менеджера, если вы выбирали руководителя), может вырасти тревога в отношении сотрудника: непонятно, в чем его заслуги, растет ли результат благодаря или вопреки работе сотрудника — может, ему просто повезло.

Как с этим работать?

Регламентировать внешний вид инструментов отчетности, то есть показать на примере, как что должно выглядеть. Люди, обладающие интеллектом, способны воспринимать ваши требования к документам, это не самое сложное, чему можно научить.