Инесса Ермишкина, «Кофемания»: как на старте обучения определить будущих «звезд» и почему в сервис берут только «светлых» людей

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях у нас Инесса Ермишкина – это руководитель учебного центра «Кофемания» уже 15 лет как, аж страшно сказать, бизнес-тренер, консультант в индустрии гостеприимства. Ранее Инесса была еще менеджером по обучению персонала в гостинице Marriott в Москве на протяжении 9-ти лет. И значит, Инессу мне порекомендовал пообщаться, наверное, записать подкаст один из наших предыдущих гостей. Мое ощущение, что если Инессе можно приписать хотя бы часть того, что сейчас происходит в Кофемании и в Marriott, то это полнейшая победа, и я буду счастлив узнать, как же это так получилось. Инесса, привет.

Инесса: Привет. Спасибо большое за то, что пригласили. Мне всегда приятно делиться опытом, тем более мне повезло в профессиональной жизни. Действительно, две такие компании, одна международная, одна российская. Кстати, повод особый для гордости, что Кофемания – это российская компания, можем, когда хотим. И да, действительно, без меня не обошлось. Но насчет Marriott скажу так, уточню, я там сначала работала в операционном управлении, а уже потом с позиции менеджера ресторана я перешла в департамент обучения, и вот то, чему меня научили, то, что я делала там, это прекрасно работает в Кофемании, так что получилось, что Marriott и Кофемания – это прямо в моем профессиональном багаже такие два главных проекта, и я всем говорю, я очень счастливый человек в профессиональной жизни, мне повезло. Я надеюсь, что этим компаниям тоже.

Как работает крупнейшая в России школа ресторанного сервиса

Алексей: Отлично. Скажи, пожалуйста, как твой выглядит сейчас учебный центр? Кто там есть, кем ты управляешь?

Инесса: Смотри, начиналось все, когда в 2006-м был организован учебный центр, это было уже 8 ресторанов, и поэтому возникло понимание, что уже хватит ходить туда-сюда и на фрилансе что-то делать, что необходимо это делать на, я говорю, ПМЖ, на постоянку. И это была я как руководитель учебного центра и один тренер, но с ростом компании и ростом тренинговых потребностей, само собой разумеется, и развивалась линейка программ, и команда тренерская. На сегодняшний день у нас 7 человек в команде и, соответственно, наша ответственность, я уже говорила, это все софт-скиллс для всех категорий сотрудников, это хард-скиллс для зала (официанты, хостес), это управленческие тренинги, тренинги для топ-менеджеров, которые… Координируем покупку программ, участие во внешних тренинговых компаниях. В общей сложности у нас порядка 50-ти программ учебных, которые мы ведем для разных категорий сотрудников, и для этого, конечно, нужна команда толковая, потому что для меня настоящий бизнес-тренер – это тот, кто, знаешь, месил в окопах, нюхал порох на передовой, тот, кто знает, кто такие гости, тот, кто знает, как реагировать на трудные ситуации, тот, кто пережил запару, понимаешь, тот, кто знает, что такое настоящая команда, поэтому для меня настоящий бизнес-тренер – это человек, у которого есть, конечно, подготовка в области бизнес-тренинга. Мы все учились либо в МГУ на факультете психологии, там есть прямо прикладные такие программы по бизнес-тренингу, у Елены Витальевны Михайловой мы учились. Потом и вот сейчас все-все новые тренеры – они учатся у Марка Кукушкина в школе тренеров, у большинства гуманитарное образование плюс ко всему опыт практической работы в операционке. И вот так получается сильный толковый бизнес-тренер.

Почему в индустрии гостеприимства характер важнее, чем навыки

Алексей: Инесса, чему сложнее учить: хард-скиллс или софт-скиллс?

Инесса: Гораздо легче учить хард-скиллс. Софт-скиллс – знаешь, что я под этим подразумеваю? У нас вообще установка такая: мы ищем единомышленников, как бы это громко ни звучало, но это действительно история про то, что ты берешь к себе в команду, приглашаешь на борт своего корабля, который уже давно плывет, 20 лет, людей, которые созвучны тебе по своему мировоззрению. Да, у нас есть развитая корпоративная культура, поэтому нам легче разговаривать с людьми даже на этапе рекрутинга на языке ценностей, принципов, и смысл заключается в чем? Что мы ищем людей, которые созвучны нам по своему характеру, по мировоззрению. И если это хорошие люди, слушай, не составляет труда за два месяца, а у нас период адаптации, пусть никто не падает в обморок, но это решение Игоря и оно оправдано, мы прямо профессию людям даем и мы учим хард-скиллс за два месяца, но все, что касается софт-скиллс, это хорошо ложится: и искусство гостеприимства, и корпоративная культура, и как реагировать на жалобы гостей – если у человека хороший характер, понимаешь? Здесь перевоспитывать человека, которому 20 лет, 22, 25, практически невозможно, поэтому важно брать людей, у которых хороший характер, которые с нами созвучны по своему пониманию, что такое хорошо, что такое плохо.

Алексей: Как ты определяешь, хороший у человека характер или нет? Ты это смотришь какими-то вопросами, поведением каким-то?

Инесса: У нас, например, есть, мы учим, у нас есть тренинг, который проводит мой коллега Василий Бавыкин, интервьюирование с использованием техники Star. Не буду вдаваться в подробности, у нас не так много времени, но скажу так, это интервью, которое построено на вопросах, которые позволяют тебе во время диалога, который длится 15-20 минут, максимум полчаса, выяснить, какие ценности у человека жизненные. Это поведенческое интервью предполагает такое, знаете, что участник должен вспомнить какое-то событие из своей жизни, просто из жизни, профессиональное, из профессиональной, из просто жизни, которое может проанализировать, рассказать, что там было. Там какой-то интервал задается. И от того, что рассказывает человек, как он это рассказывает, почему для него это важно, ты делаешь выводы, какой он человек по характеру.

Можно ли в индустрии гостеприимства с нуля воспитать в человеке сервисный подход

Алексей: Слушай, а можно научить вообще в целом, немножко переделать такое видение, наверное, человека или проще взять с готовым и даже не тратить на это внимание, энергию?

Инесса: Смотри, конечно, лучше все-таки найти своих, чтобы они пришли, я бы включила, знаешь, в перечень характеристик такой критерий как искорка в глазах, я называю это так. Но во-первых, конечно, нужно по максимуму ставить перед собой цель искать таких светлых людей, хороших людей. Насчет переучивать, смотри, конечно, компания очень большая и попадают разные, потому что по-разному и результаты интервью бывают разными. Бывает, знаешь, давай не будем, как говорится, таить, бывает, что и нехватка персонала, вот давай этого возьмем, а вот сейчас потому что не хватает людей. Слушайте, мы стараемся этого избегать, но все-таки если вдруг попал к нам человек, который не во всем созвучен, я называю это так: мы можем постучаться во врата перемен, но врата перемен закрыты изнутри, поэтому ты можешь рассказывать о том, кто наши гости, чего они хотят, что мы должны делать, что такое по-нашему, по-кофемански быть гостеприимными, но если это по той или иной причине в силу опыта жизненного, предыдущего профессионального не созвучно человеку, он не изменится, понимаешь? Но возможность такую дать человеку мы можем, правда, потому что мы нацелены на отбор своих, своей группы крови ищем, но даже если что-то не всегда, мы пробуем. Бывает, что и ошибаемся.

Алексей: Слушай, скажи, а вообще реально развернуть в человеке сервисную позицию, если у человека этой сервисной позиции не было?

Инесса: Послушай, смотри, дело в том, что это же не про ракеты в космос, это все-таки про людей, про общение, поэтому по-любому в нашем с тобой бизнесе, в нашем гостеприимстве они же принимали у себя гостей, они же являются чьей-то сестрой, братом, не знаю, мамой.

Алексей: То есть, ты к тому, что это что-то такое родное, близкое, врожденное?

Инесса: Это такое человеческое качество, которое либо есть, либо нет. И я тебе скажу честно, я не буду называть пароли и явки, но это редкий случай, когда раз – и у тебя на тренинге попался мальчик один, повар, кухня, и вот он встает и говорит: «Да мне вот это все не нужно, да я пришел сюда деньги зарабатывать». Супер, я прямо приветствую таких очень честных открытых людей, да, но я ему сказала: «Хорошо». Нас двое, два тренера было, там группа большая, 20 человек. Толя, еще один наш тренер, он остался с группой. Я выхожу с ним и говорю: «Слушай, пойми, ты попал сюда, где у нас есть какое-то свое представление о том, как это должно быть, и более того, это представление Игоря Журавлева как собственника бизнеса, что вот людей нужно учить. Это его видение о том, как это все должно быть обустроено. Если ты не хочешь учиться, если тебе не нужно общение с людьми, ощущение какой-то, знаешь, помощи, поддержки, слушай, это твой личный выбор. Я люблю мысль: «Позволь себе быть собой, а другим быть другими». Но у нас вот так». Я говорю: «Ты свободен, ты уходишь, я тебя отпускаю с тренинга, как говорится, насильно мил не будешь». Звоню управляющему, говорю: «Так и так. Слушай, встал прямо. Мог бы сразу подойти, так нет, он выждал момент, вышел публично и практически плевал нам в лицо. Хорошо, что мы такие, нас, как говорится, не удушишь, не убьешь». И мне управляющий отвечает: «А ты знаешь, у меня такой дефицит, просто на кухне сейчас нет никого. Просто он мне нужен как руки». Леша, его все равно через месяц уволят, потому что я сказала, он точно так же, как на нас ему было наплевать, ему точно так же будет наплевать на коллег в запару, он никогда не поможет, он всегда будет думать только о себе. Это не та история, это не про hospitality. Вот он пришел и он знаешь какой? Он не готов меняться. Если бы он пришел и сказал: «Ребята, слушайте, такой предыдущий опыт прямо, меня гнобили, вкуснее краюхи черного хлеба ничего не видел». Мы сказали бы: «Парень, давай с нами, сейчас у нас здесь по-человечески все». Нет, человек не хочет меняться, зачем? Лучше расстаться, а потом набрать своих.

Каких сотрудников не берут на работу в крупную сеть ресторанов и как их определяют на групповом собеседовании

Алексей: Если вот эта сервисная позиция все-таки является тем, что можно человеку не скажем «насадить», но наверное, воспитать или там вырастить внутри, то все же что же тогда является для тебя критичным в отборе людей? Вот это мы точно не пропустим? Что здесь у тебя такое?

Инесса: Послушай, вот смотри, у нас есть, например, такая практика – групповые интервью. Мы делали это. Что значит групповые интервью? Мало того, для менеджера это само собой разумеется, это тоже такое поведенческое интервью, когда ты им даешь задания интерактивные, которые они выполняют вместе. Там есть индивидуальные задания, самопрезентация, тебе видно и слышно, как человек говорит, может ли он свои мысли формулировать, и например, есть интерактив такого рода: задаешь им кейс, делишь их на мини-группы, например, они, у нас принимают обычно в таких мероприятиях человек 5 управляющих, я была как ведущий, например, и человек 20 таких вот кандидатов на позицию официанта. И я говорю: «Задание такое. Каждый из нас, вот я и управляющие, мы делимся с вами на мини-группы, у вас по 3-4 человека с нами», – то есть мы как-то делим их, чтобы в каждой мини-группе было по несколько человек. И у нас у каждого есть легенда. Я, например, пришла впервые в ресторан по рекомендации своих друзей. Я эту легенду от первого лица буду отыгрывать, а вы со мной по очереди будете вступать в контакт. Кто-то встает как столб: «Я не знаю Вашего меню». Я говорю: «Прекрасно, даже если ты не знаешь наше меню, у тебя есть мама, папа, вернее, бабушка там готовит какие-то салаты. Рекомендуйте, как если бы друзей встречали». Все. Я тебе клянусь, Леша, тот, кто застыл стоймя в этой ситуации, у него нет быстроты реакции и такой, знаешь…

Алексей: «Бредогенератор» мы это для себя называем.

Инесса: Нет, это внутренней какой-то, знаешь, энергии, чтобы в непредвиденных обстоятельствах вступать с незнакомыми людьми в контакт, а это работа официанта, ты понимаешь? Или он не может вообще связывать слова в предложения, а кто-то звезда, вот ты чувствуешь – энергия прет. Тебя встречают, как будто ты вообще родной человек, и у человека это так органично получается, что тебе хочется, условно, прийти к ней в гости, понимаешь? Групповое задание может быть. Они там что-то рисуют, что-то строят, и ты видишь, кто кем… Для меня неприемлемо – начинают командовать, понукать, понимаешь? Или его идею не приняли – все, лицо кирпичом, понимаешь, отвернулся.

Алексей: Обиделся.

Инесса: Да, он типа: делайте что хотите. Слушайте, в чем прелесть вообще, я считаю, что бизнес-тренинги – это просто счастье 20-го и 21-го века. И в игре люди, в учебной активности излучают свой характер. Они раскрепощаются и они демонстрируют свои черты характера. Вот их поведение – они становятся такими естественными, что их буквально считываешь. И это же проявляется и в учебе, и во время такого интерактивного взаимодействия во время этого интервью группового. Они такие же и там потом на работе будут. Либо есть быстрота реакции, положительная жизненная энергия, культура речи, доброжелательность, такой драйв от общения с незнакомыми людьми, понимаешь? Они же тоже нас на этом интервью видят первый раз. Это считывается моментально. Конечно, у нас есть критерии оценки и мы там себе в эти листочки что-то записываем, потом коллегиально выходим принимаем решение, но это же, кстати, я тебе скажу, что и для менеджеров, и для рядовых контактных это прямо потрясающе, это суперинструмент, который позволяет понять даже за эти полтора часа.

Алексей: Все через деловую игру, если не проявил себя, то выкидываем?

Инесса: Культурно прощаемся. Ты что, не выдавай.

Как в крупной российской сети кофеен борются с выгоранием сотрудников

Алексей: Аккуратно, это я так в разговоре с тобой говорю, понятное дело. Скажи, пожалуйста, вот ты говорила, что ты берешь светлых людей, бывает ли такое, что у тебя эти светлые люди со временем темнеют, и что ты с этим делаешь, если они вдруг потемнели? Такое типа уже светло не излучают.

Инесса: Смотри, я тебе скажу. Профессия, любая профессия, особенно контактная профессия – она чревата эмоциональным выгоранием. Люди порой действительно выгорают. Если говорить про операционку, если вдруг они устают, жизненные обстоятельства такие, что они не хотят карьерного роста, знаешь, у кого-то учеба, у кого-то ипотека, по-разному бывает, слушай, я всегда управляющим говорю: «Держите руку на пульсе. Вы должны проверять температуру каждый день. 36,6 она должна быть, образно выражаясь». Почему? Потому что человек может сам не осознать, что вот он выгорел, да? Не анализировать это. А как раз задача руководителя хорошего такого, который про людей, прямо чувствовать людей, и в одном случае это может быть отпуск, в другом случае это может быть действительно какая-то перспектива карьерного роста. Хочешь по вертикали, но если хочешь, давай по горизонтали. Это может быть в конце концов перевод в другой ресторан, потому что где новый коллектив и ты опять должен что-то доказывать. Вот эта история про то, что человек может выгореть, да, она актуальна для нашего бизнеса, но с этим можно и нужно бороться. Если совсем ничего не получилось, значит, бизнес нужно менять и кардинально все менять в жизни.

Как выглядит горизонтальный карьерный рост в индустрии гостеприимства

Алексей: Слушай, а были успешные истории горизонтального перехода кардинального с обслуживания в…

Инесса: Смотри, например, по горизонтали работают они, но это все равно карьерный рост… Смотри, например, кондитер за витриной или специалист по приготовлению напитков, или повар. Раз – и через 5 лет она решила стать официанткой.

Алексей: Серьезно, бывает такое? Даже не знал.

Инесса: Клянусь тебе. А почему нет? Они приходят достаточно молодыми, у них есть время на то, чтобы попробовать себя и там, и там. И потом я тебе скажу, люди, у которых бэкграунд хороший такой, прямо стойка, кухня, они вообще… У нас все учат меню, знают меню, ассортимент, а эти прямо просто супер. И эти ребята, которые по горизонтали растут, слушай, они такие замотивированные, они знают, чего хотят. Чаще всего удачные. Сервисники, зал могут стойко, но это редко, в бариста просто так не попадешь, в бариста можно попасть через специалиста по приготовлению. Бывали знаешь какие случаи перехода? Когда что-то не пошло во время стажировки в зале. Знаешь, не хватает открытости, не хватает какой-то динамики, быстроты реакции. И все-таки ритм работы в зале высокий, притом при всем моем уважении я считаю, что не существует зала без кухни и без стойки, но все-таки эта история о переходе туда, за стойку – это тоже случается, но гораздо реже, чем когда опытный СППН или повар…

Алексей: СППН – это сотрудник?..

Инесса: Специалист по приготовлению напитков. Это наша такая аббревиатура. Горизонталь, переход по горизонтали хорошо работает.

Почему в индустрии гостеприимства сотрудников на управляющие позиции не берут со стороны, а растят

Алексей: Окей. Скажи, пожалуйста, как ты берешь ключевых помимо сотрудников зала? Берешь ли их ты со стороны или ты растишь их только из своих сотрудников изнутри?

Инесса: Ты имеешь в виду менеджеров учебного центра?

Алексей: Не обязательно, то есть у тебя же разные ребята, там есть и руководители, может быть, директора.

Инесса: Поняла тебя. Смотри, какая история. Мы достаточно долго, и это правильно для какого-то определенного этапа было, делали ставку только на своих, то есть возможность карьерного роста была, прежде всего, у своих сотрудников и они действительно заинтересованы были и, более того, этот опыт работы как рядового давал им преимущество на позиции менеджера. Но когда компания быстро растет и развивается, испытывает кадровый голод, наступает момент, когда тебе не хватает руководящих кадров из внутреннего резерва. И мы достаточно давно открыли свои двери для внешних кандидатов. Единственная особенность такая: чаще всего у нас на позицию «управляющий» не приходит внешний кандидат, внешний кандидат максимум может прийти с предыдущим опытом работы на позицию менеджера, а потом уже может дорасти до управляющего, но все равно в процентном соотношении внешних таких кандидатов на позицию менеджера меньше, чем внутренних. Внутренних где-то 70%, но это мое понимание, опять же, а внешних процентов 30, но мы все равно открыты.

Алексей: Слушай, у тебя внешних не отторгает внутренний коллектив?

Инесса: Слушай, нет. Если мы сделали правильный выбор и человек адекватный, и он готов адаптироваться, потому что у нас своя специфика, свой формат обслуживания – casual dining, меню, ассортимент напитков, оборудование, то, в принципе, почему бы и нет? Тем более мы же не перекрываем своим кислород. Вот мы сейчас варягов возьмем, а у вас нет возможности роста. Нет, все прекрасно знают, что если ты прошел отбор на кадровый резерв внутренний, прекрасно, зеленый свет.

Алексей: То есть, ты сначала, вроде как, своим даешь, да, возможность туда попасть, а потом уже внешним, если не хватает?

Инесса: Да, это все во взаимодействии с операционкой. Сейчас, слава Богу, у нас появился HR-директор. Это как-то все… Мы в такой, знаешь, кросс-коммуникации хорошей.

Как будущих «звезд» определяют еще на старте обучения в российской школе ресторанного сервиса

Алексей: Хотел у тебя спросить, наверное, про такое везение в подборе с точки зрения обучения. Было ли у тебя такое, когда ты прямо, не знаю, ты видишь, что прямо повезло компании? Если такое было, то я тебя попрошу что-то вспомнить и поделиться. Были ли такие суперлюди, которые, может, со стороны приходили?

Инесса: Смотри, я знаешь как тебе скажу, вот когда приходит группа, их может быть 15 человек, 20 человек, 12 человек, тренинги разные по софт-скиллс, по хард-скиллс, у нас, у тренеров есть такая традиция, обязанность – мы обычно даем обратную связь управляющему только в том случае, когда это было либо очень хорошо, либо очень плохо. Почему? Потому что у нас в период испытательного срока, в период стажировки где-то через месяц принимают решения, кандидат продолжает стажировку или принимается такое коллегиальное решение вместе с куратором, менеджером, с управляющим, с нами, либо он прекращает стажировку, поэтому… И я тебе скажу, постольку-поскольку они еще, условно говоря, маленькие, когда они к нам приходят, то, в принципе, мы можем говорить о чем? Об уровне их обучаемости мы можем говорить, об уровне их мотивации. Знаешь, у нас есть такой тренинг, он продолжение программы «Курс новичка», мы учим в формате blended learning, смешанного обучения, когда есть часть программ, которые сначала в онлайн, они получают доступ: «Курс новичка», «Информация о компании», «Корпоративная культура», «Команда». А потом, когда они проходят, по результатам изучения этого материала мы контролируем тестирование, проходной балл, тогда они попадают к нам на очный тренинг, который является продолжением этого онлайн. И ты знаешь как, у них там есть творческие конкурсы, задания, есть такие талантливые и вообще такие неординарные ребята. И ты представляешь себе, у них есть задание, например, «День кино». Они за час, но это прожить вот этот опыт командной работы, они за час должны снять такое видео и у них обязательно контекст есть. Это либо «Кофемания в СССР», либо «Кофемания. Лихие 90-е», либо «Кофемания 21-го века», «Царская Россия». За час, не больше трех минут этот фильм. Ты не представляешь себе, я иногда смотрю, вот мне ребята совсем прислали на прошлой неделе, просто в Телеграм сбрасывают, ты знаешь, до слез, и ты понимаешь, что люди настолько наши, настолько они, как тебе сказать, тонко чувствуют, любят людей, уже прочувствовали даже за какое-то короткое время, пока с нами, какая Кофемания. Слушай, это нереально! Они талантливые. И вот мы начинаем тогда названивать и говорить: «Слушайте, красивые, творческие, инициативные. Давайте вы там их прямо вообще хольте, лелейте и побыстрее пусть аттестацию сдают». Мы обязательно названиваем, хвалим. Какое-то прямо тебе одно имя назвать не назову, но это стажерики, которые прямо проявили себя как-то очень неординарно или уровень обучаемости, чаще всего это и одно, и другое – уровень обучаемости и мотивация высокая. Вот тогда мы названиваем. Если это такие легкие пофигисты, это стало понятно на каком-то этапе стажировки, то до свидания. Это называется… Мы это уже будем звонить и будем жаловаться прямо.

Почему обучение в сфере HoReCa невозможно перевести в онлайн

Алексей: Окей. Скажи, пожалуйста, есть ли у тебя какие-то за последнее время какие-то прямо жесткие или, может, не очень жесткие факапы в обучении? То есть, что у вас такого было, что вы поняли: мы так делать больше не будем?

Инесса: Слушай, я не зову это факапом. Мы в тренде и мы понимаем, как это нужно делать. Более того, мы такие мультиинструменталисты, мы создаем программы онлайн, оффлайн, проводим… Нам знаешь что… Мы получили, ежемесячно формируются на тренинги, и мы понимаем сейчас на этом этапе в связи с тем, что компания развивается, у нас, например, представь себе, что такое 180 заявок на месяц на программу «Удивительная история». А в группе может быть 20 человек. И ты даже ставишь, не знаю, 6 раз, это все равно 120, потому что у тебя весь календарь в тренингах, три тренинга в день, и ты физически не можешь, потому что у тренера есть ресурс. Нельзя проводить больше трех восьмичасовых тренингов в неделю, тренер сгорит, понимаешь? Это высокая динамика, это такая нагрузка физическая, эмоциональная, интеллектуальная, то есть, понимаешь, я могу сказать, наш вызов сегодня – очень высокие такие тренинговые потребности компании, которым мы стараемся соответствовать, но я думаю, что нам нужно будет какие-то решения принимать. И знаешь, если раньше, сейчас скажу с какого, с 19-го года с ноября мы перешли на blended learning, смешанное обучение и мы обсуждали с Игорем Журавлевым, говорю: «Я считаю, что это должно быть 30 на 70 HoReCa, hospitality, мы не можем уйти в онлайн». Он мне говорит: «Слушай, я считаю, что это должно быть 70 на 30, 70% онлайн, 30, значит, оффлайн», – потому что, правда, навыки не оттренируешь даже на бизнес-симуляторах, понимаешь? Энергию не передашь через экран. Но смысл в чем? Мы пришли сейчас к пониманию, вот у меня так, нам нужно, чтобы 50% были программ в онлайн, такие хорошо подготовленные, прямо такие, знаешь, контент и методики, и форматы, и дизайн, а 50% – это оффлайн очно, понимаешь? Тогда мы сможем угнаться, не увеличивая штат, понимаешь, тренеров, потому что тоже не безразмерно все это. В конце концов у нас только три класса, которые не могут вместить себя больше, чем могут вместить. Я думаю, что сейчас вызов такой: чтобы удовлетворить тренинговые потребности компании такой растущей, развивающейся, нам, конечно, нужно увеличивать вот это процентное соотношение между онлайн и оффлайн, а потом я думаю, что пусть не 70 на 30, но где-то 60 на 40, все равно без оффлайна в HoReCa делать нечего.

Как в российской школе ресторанного сервиса относятся к ошибкам сотрудников

Алексей: Давай мы к маленькой следующей рубрике перейдем. Я задам тебе короткий вопрос и попрошу у тебя какой-нибудь короткий или не очень короткий ответ. Хорошо?

Инесса: Да.

Алексей: Уволить или дать второй шанс?

Инесса: Дать второй шанс.

Алексей: Вырастить руководителя или взять сильного со стороны?

Инесса: Когда как.

Алексей: Нанять двух дешевых стажеров или одного опытного, но дорогого?

Инесса: Двух стажеров неопытных и сделать из них дорогих.

Алексей: Хорошо. Обучать онлайн или всех в офис загнать?

Инесса: 50 на 50.

Что делать, если сотрудник кофейни рассказал гостю неуместный анекдот

Алексей: Окей. Ты немножко предвосхитила мой вопрос, который был заранее написан, но да ладно. Давай тогда следующий. У меня еще такая есть маленькая мини-рубрика для тебя – «Что бы ты сделала с сотрудником?» Если сотрудник рассказал гостю неуместный анекдот.

Инесса: Ты знаешь, если гость на это пожаловался, сказал, что сотрудник был очень фамильярен, это станет всегда предметом для обратной связи и, знаешь, такого более или менее продолжительного разговора, и мы сядем в офисе и будем разговаривать.

Алексей: С сотрудником?

Инесса: Да. И буду объяснять сотруднику, что такое хорошо и что такое плохо. А перед гостем, если я менеджер ресторана, извинюсь, возьму ответственность на себя, и фактически это моя команда и мы должны разделить эту ответственность.

Что делать, если гостю ресторана не понравилось рекомендованное блюдо

Алексей: Что делать, что бы ты сделала, если официант посоветовал невкусное блюдо, со слов клиента?

Инесса: Смотри, бывает так, что и разговаривали, и старались понять и выяснить предпочтения, но вот не сложилось, не получилось. И я тебе скажу так, что в таких случаях у нас политика такая: мы возьмем ответственность на себя, мы дадим возможность гостю выбрать новое блюдо, потому что то, которое он выбрал по рекомендации официанта, ему не понравилось, и это будет блюдо, которое не понравилось, оно не будет включено в счет, это будет такое favour, да, прямо мы пойдем навстречу. Мы не будем из этого устраивать никакую проблему. Возьмем на себя эту ответственность. Вопрос только в другом, чтобы никто тобой не манипулировал, понимаешь? Но это всегда считывается, потому что когда… Я всегда говорю, 95% гостей – это очень хорошие люди, которые тебе всегда отвечают взаимностью, и 5% – это трудные гости, потому что люди – это люди. И вот здесь очень важно понять, действительно это такая ситуация, жаль, что так не сложилось, либо человек просто манипулирует тобой. Более того, даже бывает, люди в плохом настроении капризничают безосновательно. Иногда проще принять такое компенсирующее решение и сказать: «Да, мы пойдем Вам навстречу», – чтобы не разгорелся какой-то конфликт. Нельзя потакать, но есть определенные ситуации, когда нужно делать больше даже, чем ты должен.

Что делать с сотрудником, который флиртует на рабочем месте

Алексей: Что будешь делать с сотрудником, если увидишь, что у тебя официант стреляет телефон у посетительницы?

Инесса: Стреляет?

Алексей: Прямо стреляет телефон, знакомится, флиртует?

Инесса: Слушай, я тебе скажу, мы им объясняем, что такое этика поведения, что это неприемлемо. Я расскажу тебе один случай из Marriott тогда, когда у меня была хостесс, естественно, я не называю ни пароли, ни явки, и она посчитала, что это самое лучшее место для знакомства. И один из гостей буквально пожаловался на ее неэтичное поведение и неуместное поведение. Постольку-поскольку у меня были к ней уже определенные претензии по поводу ее работы, поведения и взаимоотношений с коллегами, слушай, это был повод для разговора, мы сели вместе, не знаю, вырежешь ты это из эфира или нет, я ей сказала: «Смотри, уже не первый раз мы с тобой говорим, тем более это повод очень серьезный и это абсолютно неуместное поведение. Что я тебе предлагаю? Ты сейчас идешь в службу персонала и пишешь заявление об уходе либо ты остаешься и я всегда найду, за что тебя уволить».

Алексей: Что она выбрала?

Инесса: Она пошла и написала заявление об уходе, потому что у нас с ней было уже два китайских предупреждения по поводу ее хамского поведения по отношению к коллегам. Помыкала ими там, понукала. И самое ужасное было в этой девушке то, что она была очень приветлива с менеджментом и с гостями типа найс, понимаешь, а со своими просто они у нее из дураков не вылазили. И вот эта капля была, переполнила чашу моего терпения по поводу ее поведения неуместного. Так что это неэтично, это не принято, это не место для знакомства в конце концов. Я понимаю, что мы все живые люди, могут возникнуть какие-то симпатии, но это не должно мешать работе и мешать гостям.

Что делать, если сотрудник испортил работу коллеги

Алексей: Принято. У меня последний к тебе такой вопрос остался. Что будешь делать с сотрудником, если он испортил рисунок на капучино, который сделал бариста, очень красивый?

Инесса: Слушай, мы обязательно… Официант подойдет, то есть он не донес, расплескал, все что угодно, обязательно официант подойдет к гостю, он извинится за то, что напиток будет подан чуть позже, соответственно, более того, все зависит от того, сколько там переделывать будут этот напиток, этот напиток пойдет гостю complimentary, понимаешь? Если это не была, знаешь, какая-то небрежность такая, то, в принципе, условно, я как менеджер спишу стоимость этого напитка. Если это какая-то небрежность, которую человек демонстрирует уже не первый раз в своей работе, то это будет опять поводом для разговора и для обратной связи, и для разбора полетов, для того чтобы понять вообще, откуда рожки эти растут, и в конце концов есть ли свет в конце тоннеля или что-то такое произошло, знаешь, батарейка села. Это будет повод для обратной связи.

Рекомендации руководителя учебного центра в индустрии гостеприимства: книги о саморазвитии, аудиокниги и качественный отдых

Алексей: Инесса, поделись, пожалуйста, какими-то последними книгами или фильмами, которые к лучшему изменили жизнь или работу, или кусочек бизнеса?

Инесса: Смотри, я скажу так, прозвучит это, может быть, очень… Кому-то не понравится. Я адепт Стивена Кови, понимаешь, то есть я тот человек, который вырос на Стивене Кови, я имею в виду как человек, профессионально, и более того, для меня Стивен Кови, его книга «Семь навыков высокоэффективных людей» – я нашла там ответы на очень многие жизненно важные вопросы, которые на тот момент сформулировала. И догадайтесь с трех раз, где я узнала, кто такой Стивен Кови и что есть такая волшебная книга? Конечно, это было в Marriott.

Алексей: Неужели Игорь посоветовал? В Marriott, серьезно?

Инесса: Нет, это был Marriott. Знаешь почему? Потому что Marriott – это та компания, которая заботится не только о профессиональном развитии своих сотрудников, но и о личностном росте, поэтому вот это то, что есть в Кофемании, потому что, видишь, у нас линейки тренингов не только про профессию, а они об управлении временем, управлении стрессом, коммуникативная компетентность, бизнес-игры, понимаешь? Это все не только про твой профессиональный рост, это и про твой личностный рост. И вот сегодня, например, я приводила просто на тренинге «Искусство гостеприимства», который я сегодня вела для новичков, я им говорила о Джиме Лоэре. Джим Лоэр, очень хорошая книга «Жизнь на полной мощности», и он рассуждает о четырех ресурсах жизненных сил: физическом, интеллектуальном, эмоциональном и духовном – мировоззрение. И мысль такая, я говорю, любите себя, заботьтесь о себе, в здоровом теле здоровый дух, вы нужны нам, но очень важно, чтобы что-то отдать, нужно быть наполненным. Вот я тебе скажу честно, мне кажется, что качество жизни зависит от того, как ты относишься сам к себе. Если ты хорошо относишься к себе, то у тебя есть желание и возможность позаботиться о других. И вот в этом плане, я тебе скажу, Джим Лоэр.

Алексей: А что из Стивена Кови помимо «Семи навыков» тебе еще заходит? «Восьмой навык» заходит?

Инесса: Что ты говоришь?

Алексей: «Восьмой навык» тебе заходит Стивена Кови?

Инесса: Конечно. Если ты нашел свой собственный voice, голос, да, то помоги это сделать другим. Фактически это такой, может быть, motto, девиз для тренеров, потому что, я тебе честно скажу, мое отношение к профессии – это прямо какой-то жизненный выбор. Вот эта история про то, что… Слышал или нет, не знаю. Институт Гэллапа исследование и они выяснили, что только 20% людей зарабатывают на жизнь любимой работой, все остальные просто зарабатывают на жизнь. Я задумалась: а в России как? Тут же это же закон резонанса. У меня тут же радио было включено, не помню, что там, радио Маяк, радио Россия, но прилетело: только 13% людей зарабатывают на жизнь любимой работой. Я думаю: Боже мой, какой же я счастливый человек, что я нашла много лет назад работу себе по уму и по душе. И я тебе скажу честно, если я могу это помочь сделать другим, буду считать, что я не зря ем свой хлеб и живу своей профессиональной жизнью.

Алексей: Инесса, поделись, пожалуйста, какими-то привычками, которые тебе помогают в работе и жизни.

Инесса: Смотри, я ранняя птичка, я рано встаю. Сплю я по 7 часов, мне этого достаточно, то есть вот эта физика – она обязательно все равно влияет на лирику, понимаешь? Я очень много слушаю аудиокниг. Я подписана на Smart Reading, для меня это такой… Я без этого… Даже я еду, я иду, я спать ложусь, я чувствую… Я слушаю какую-нибудь художественную литературу. Я в этом плане очень такой голодный человек, то есть я все время испытываю эту жажду, поэтому что вы читаете печатные какие-то издания, книги, я влюбилась прямо в аудиокниги, честно. Подписана на ЛитРес, очень много покупаю, поэтому чтение. Я очень люблю кино. У меня брат – он кинопродюсер, режиссер, поэтому, в общем, у меня какая-то еще семейная такая история. Обожаю сериалы, с удовольствием смотрю хорошие сериалы. «Прекрасная миссис Мейзел» искренне рекомендую. Должен выйти четвертый сезон.

Алексей: Окей. Первый раз слышу, но я запишу себе.

Инесса: Смотри, это просто женщина-стендап-комик, это просто космос.

Алексей: Спасибо. Это была Инесса Ермишкина. Спасибо тебе, что пришла, Инесса, спасибо.

Инесса: Спасибо, что пригласили. Так быстро все прошло, я даже как-то и не ожидала. С таким приятным разговором с тобой так легко.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей