Как построить распределенную команду, которая эффективно работает вместе: опыт основателя компании Way2Win
Алексей: Привет. Это подкаст «Будут люди, будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня у нас на подкасте Петр Толочков, основатель группы компании Way2Win, которая занимается визуальными технологиями. AR, VR, MR — это все, что я прочитал из того, что мне прислали огромную вот эту простыню. Но насколько я знаю, что это и виртуальная реальность, и дополненная реальность, и еще другие различные области. Признаны неоднократно лучшим стартапом по разным версиям и БРИКС, и Восточной Европы в направлении HEALTH STACK. В общем, как мы с тобой говорили на смолток, инновационный консерватор. Это я у тебя еще спрошу, что это такое. Да, Петр, привет.
Петр: Привет, привет, Алексей. Очень рад.
Алексей: Слушай, можешь, пожалуйста, простыми словами объяснить слушателю, все-таки, чем ты занимаешься, что является продуктом, который вы делаете, выпускаете, потому что они там разные у тебя. Тем не менее, как выглядит твоя команда? Такие вопросы у меня есть.
Петр: Если в двух словах, то мы занимаемся визуальными технологиями, а если чуть-чуть поподробнее, то занимаемся дополненной реальностью, виртуальной реальностью и другими 3D-визуальными технологиями. И в рамках этого направления мы позволяем компаниям, различным бизнесам либо красиво, ярко заявлять о себе в маркетинге и продажах, либо обучать персонал, помогать сотрудникам адаптации.
Также бывают другие задачи, которые мы решаем с помощью визуальных технологий и дополненной реальности виртуальной и другие технологии. Это для нас, по сути, инструмент решения разного рода бизнес-задач. И эти задачи мы решаем как в маркетинге, так и в обучении с помощью как кастомных проектов для клиентов, так и с помощью своих продуктов, которые разрабатываем для них.
Алексей: Как у тебя сейчас командовали это? Кто эти люди? Сколько их? Где они?
Петр: У нас сейчас порядка 50 человек. Чуть меньше половины из них — это наша инхаус-команда. Соответственно, там отдел разработки, продакшена, креатива, то есть всё, что связано с созданием продукта и проекта. И, с другой стороны, команда продаж, маркетинга, коммуникации. Плюс другая часть команды — это наши проектные коллеги, которых мы привлекаем на проекты, но работаем с ними долго, давно, и очень внимательно относимся к отбору таких внештатных коллег, с которыми мы сотрудничаем.
Команда распределенная, причем мы этим начали заниматься, когда это еще не было мейнстримом, еще в 2019 году. Мы осознанно решили, что команда наша будет теперь распределённой. Никакого офиса. До этого у нас был офис. Регулярно собирались в нём. Потом решили работать удалённо, из разных концов стран и мира. И продолжаем это делать до сих пор.
Алексей: А ты в офис сейчас берёшь людей ещё или вообще не смотришь?
Петр: У нас нет ни одного офиса с 2019 года ни разу, то есть мы ни разу не арендовывали какое-то общее пространство. Но есть одна важная фишка. Несмотря на то, что мы 5 лет как работаем распределенно полностью, без офиса, мы примерно 4 раза в год, плюс-минус, в зависимости от ситуации, в этом году уже было 3, например, собираемся с командой на коворкинге в разных точках мира в зависимости от того, где больше людей сконцентрировано, в ту точку и собираются остальные.
Алексей: Это дневная какая-то сессия или недельная, месячная? Как у вас?
Петр: Одна-две недели. Одну-две недели в квартал, в среднем мы коворкаем вместе, снимаем коворкинг и работаем. Стратегические сессии, знакомство с новыми членами команды, разбор различных вопросов. Это в нашем случае очень хорошо работает, потому что, с одной стороны, мы не ограничены вообще географиями в поисках людей. Люди работают оттуда, откуда им хочется и откуда им удобно. С другой стороны, мы регулярно в коннекте и личном, в том числе, заряжаемся, развиваемся и так далее от вот таких вот встреч.
Алексей: Слушай, а у тебя русскоязычные все или есть разные?
Петр: Большинство русскоязычные.
Алексей: С другими ребятами, с другими языками, которые вот изначально говорили, ты тоже работаешь, у тебя тоже такие ребята есть?
Петр: Вот сейчас в основе это все ребята русскоязычные. Мы сейчас еще ищем международного СОЗа, он будет в таком формате гибком, то есть нам неважно…
Алексей: То есть ты хочешь, чтобы он уже нейтив спикером был прям там?
Петр: Желательно. Плюс в разные периоды у нас были разработчики. Я помню, из Испании у нас был разработчик, на английском с ним коммуникация велась, и из различных других стран. Сейчас конкретно в этот момент, по-моему, у нас нет в проектной команде англоязычных, может быть, только один, но глобально открыт. И сейчас будем расширять это. Но у нас core-команда вся fluent-speaking, то есть общаемся на английском свободно, потому что проекты из разных точек мира. Английский обязательно, и у тех, у кого он запаздывает еще и помогаем с обучением.
Подход «результатократии» в управлении командой: опыт лидера Way2Win
Алексей: Слушай, меня вот прям подтачивает спросить. Ты просто вбросил этот тезис на нашем смолтоке на старте про результатократию. Я не знаю, каким способом туда аккуратно подвести. Я просто услышал, что у тебя есть какая-то своя методика взаимодействия с людьми, методика оценки результата. И мне это крайне интересно, потому что я очень много разных слышал вариантов, у нас ребята кто-то там сильно в холократе были, кто-то вкус-виловскую систему внедряют и taylor beyond, кто-то свое чуть накрутил, у кого-то скрам бат, куча всяких других деталей. Кто-то вообще на каскаде работает не парится. Можешь, пожалуйста, рассказать что это такое и как это помогает вам получать результат?
Петр: Это наш такой авторский термин, результатократия. Он у нас прижившийся, и мы через него меряем и эффективность, и любые цели, задачи, вопросы. Его суть в том, что в нашей команде каждый очень сильно влияет на результат. И эффективность каждого человека в команде, она очень видна, очень быстро видны, как эффективные усилия, так и какие-то паузы или неэффективность.
И мы стараемся работать с командой так, чтобы каждый понимал свой вклад в общий результат, чтобы все понимали общую цель команды. У нас всегда прозрачные финансовые цели и другие для всей команды, все знают, к чему мы идем. И мы меряем результаты и отвечаем на вопросы через результат. Примеры. Человек хочет внепланово уйти в отпуск, взять дэй-офф неделю или любую другую задачу. И вот приходит ко мне и спрашивает сюда, можно ли. Я его разворачиваю подумать самостоятельно через призму того, не подводит ли он команду наших клиентов, партнеров.
Если нет, то есть это не мешает результату, то если он понимает, что ему нужно взять эту паузу, то человек берет. Если понимает, что в это время нет возможности, то, соответственно, время сдвигается. То же самое про работу в какие-то неурочные часы, выходные. Глобально мы против этого, у нас нет коммуникации в выходные, я осознанно никому не пишу, у нас чаты всегда по выходным молчат, мы считаем, что очень важно отдыхать.
Но если вдруг есть дедлайн или какое-то требование, у нас не возникает вопроса обсуждения, работаем ли мы в выходной, мы добиваемся результата. Просто задача меня, как руководителя нашей лидерской команды, как команды управления, следить, чтобы этого было по минимуму. Потому что если мы каждые выходные будем добиваться какого-то результата, то долго мы с командой не проработаем.
Алексей: Может быть, это ваш стиль? Я тебе вброшу вперед, подожди.
Петр: Да, но мы все-таки стараемся на выходных отдыхать, потому что, опять-таки, хороший отдых, заряженные люди — это основа результата. Если человек в ресурсе, отдохнувший, в настрое, то результат он будет давать намного лучше. Поэтому мы всё меряем терминами эффективности результата. И вот оборотная сторона. Когда у нас есть вопрос к эффективности какого-то члена команды, то мы, во-первых, сначала смотрим на конкретные факты. То есть всегда есть ощущение определенное. Ощущение может быть триггером. То есть, мне кажется, что кто-то работает не очень эффективно. Окей. Кажется, может быть, триггером для меня же внимательнее посмотреть.
Алексей: А это твои ощущения или ощущения, в том числе, ребят кого-то внутри? То есть, у тебя какая-то механика есть, чтобы не только ты инициировал, но и ребят сами?
Петр: Да, лидерская команда и все, кто активно увлечены, могут это открыто сообщить. Сказать, что, слушай, какая-то там проблемка у нас, давай посмотрим. То есть, не только я на это смотрю, и часто не только я. Но глобально нам показалось, что что-то идет не так, дальше мы не то что идем общаться, а мы собираем факты, смотрим, реально ли это так.
Если видим, что по фактам, по результатам это так, то дальше с человеком опять-таки мы намечаем разговор, на котором сначала показываем эти факты, смотрим, как человек на это смотрит. Если мы понимаем, что действительно результат хуже ожиданий, то мы намечаем определенную дорожную карту развития человека на несколько месяцев. 1-2-3 в среднем, по сути KPI. И если у человека получается их преодолеть, то все отлично. Если нет, то ни у кого вопросов нет. Мы прозрачно, заранее сообщили, дали карту развития, дали KPI и дальше получилось или нет, опять-таки. Получилось достичь результата или нет. А наша задача в этот момент, мы всегда, у нас было несколько таких кейсов, мы всегда помогаем человеку, потому что если мы его вначале взяли, это уже важный фактор, что мы верим в человека, и поэтому мы на этих этапах помогаем достичь результата.
Поэтому результат — это мерило, через него намного проще принимать решения, мы уходим от каких-то ощущений, каких-то формальностей и прочих. Главное сделать нормальное это мерило и систему координат, которыми это можно оценивать.
Как внедрить систему результатократии для управления удаленной командой
Алексей: Слушай, а что у тебя является результатом у разных членов команды? Потому что они же не всегда делают продукт от начала до конца. То есть у тебя же не все проект-менеджеры, правильно, которые делают проект. Есть какие-то ребята, которые какой-то кусок проекта делают. Как ты, просто кусок проекта сданный в срок, кусок проекта сданный в срок, который нравится следующему этапу что у тебя результат? Как ты к этому привязываешься?
Петр: Конечно, проще оценивать результаты лидерской команды. У руководителя продаж есть таргет по выручке, у руководителя продакшена тайминг по срокам, у технологии тайминг, чтобы все работало, и KPI на то, чтобы наши системы были стабильны, у продакта, реализация продуктов.
Если мы спускаемся на этап команды, который реализует, допустим, разработчик, то, на самом деле, даже если разработчик участвует в куске проекта, этот кусок имеет свой тайминг, который мы исходно на плане согласовали, который мы потом еще спринт за спринтом корректируем, исходя из хода проекта. И поэтому у конкретного, например, разработчика есть срок на создание своего блока.
Алексей: То есть, сделанная в срок задачи, это его результат?
Петр: Сделанная в срок и стабильная, то есть, там, код-ревью или какие-то другие метрики тестирования, то есть, что это реализовано правильным образом, с достаточной точностью. Поэтому, в принципе, и команду разработки, и делопроизводителей, и других людей – тоже можно с ними общаться в терминах результата.
Алексей: Я правильно понимаю, что у тебя под капотом там внизу где-то скрам, а наверху у тебя просто такая вот эта табличка, что результат наше все. И вот вы вот, типа, если что-то есть, какие-то сомнения, то ты просто сверяешься, да, и посмотрим, а какой был результат от этой всей работы, и что ты сам думаешь на этот счет, что делать или не делать? В таком ключе, да?
Петр: Да. Я бы не сказал, что вот прям скрам в чистом виде, скорее просто гибкие методологии работы.
Алексей: Чистые ни у кого нет, уже несколько раз тему разжевывали, это недостижимо.
Петр: Согласен. Под капотом идёт работа гибкой методологии, планирование проекта, потом по ходу мы можем внутри перераспределяться, но в конечном итоге это всё равно выходит в то, проект сдан ли в строк или продукт реализован в наш срок, то есть, проект — это для заказчика, продукт — это мы, собственно, сами перед собой отвечаем. Реализовано ли это в срок, стабильно ли, потому что мы всегда в конце покрываем это тестами и смотрим, насколько это отработано. И опять-таки, если это отработало на тестах плохо, это удлинит срок в конечном итоге готового, правильного продукта. Сделан ли срок.
Второе у нас есть еще метрика просто счастья команды и счастья клиента. То есть, с клиентом понятно, он не только должен получить хороший продукт, но и в процессе сильно не нервничать из-за того, что что-то сдвигается, то есть, не нервничать по нашим причинам. То есть клиенты разные бывают, но мы не должны стимулировать нервность клиента со своей стороны, и команда тоже.
То есть им должно быть комфортно работать вместе, потому что, к сожалению, на практике бывали проекты в первых годах жизни компании, когда какой-то проект, который выжигал команду, и нам потом надо было прямо отдыхать, а кого-то просто теряли, потому что человек очень устал от этого. Поэтому счастье команды и маржинальность, и все, что касается метрики, то есть сколько мы запланировали ресурсов потратить на проект, сколько по факту потратили, у нас это очень прозрачно считается, мы видим, у нас есть таргет по этим параметрам, мы их стараемся достигать. Если здесь сверху что-то не так, то углубляемся, либо если у лидера команды что-то не так, он говорит и погружается уже в конкретных членов команды.
Ключевые принципы проектного менеджмента в распределенной команде Way2Win
Алексей: Подскажи, если не секрет, какой проектный менеджмент внутри вас, что используете в виде программного обеспечения?
Петр: Мы использовали разные технологии. У нас был кликап, у нас даже был период, когда мы использовали гитлабовский трекер
Алексей: Стыдно вспомнить об этом, или ты так просто говоришь?
Петр: Слушай, не могу сказать, что стыдно вспомнить. В то время это работало. На определенном этапе жизни это работало так. Долгое время использовали кликап, это не такой сложный как Jira, но с всякими гантами и многим-многим проектным функционалом, но в конечном итоге мы откатились в Trello. И прямо осознанно, потому что поняли, что если у тебя не команда, а несколько сот человек, которая должна с собой координироваться очень четко, то простота решает. В Trello можно поставить задачу, распланировать ее срок, ответственного, в карточке ввести трекшн по задаче и все. Вот эти все функции с гантами и прочей историей, они очень усложняют. И команда в итоге начинает красиво, а потом перестает. Поэтому точно надо, вот чем проще, тем лучше. И уже, наверное, второй год мы, по-моему, на Trello работаем. Очень довольны. Никто не слетает.
Алексей: Внешних тоже держишь на Trello?
Петр: По-разному, в зависимости от вовлеченности. Кто-то подключен к Trello, кто-то отдает это менеджеру, менеджер загружает Trello. Тут мы смотрим просто исходя из кейса. И в Trello, да еще и внешних попроще подключить. Внешних еще проще подключать как раз Trello. У нас даже был период, когда мы вели коммуникацию через определенный специальный сервис. И чтобы добавить туда человека в коммуникацию, нам нужно было кучу действий сделать. И, конечно же, все потом обратно общались в Телеграме. Сейчас тоже наш выход — простота, общаемся в Телеграме. И у нас это работает вполне нормально, никто не мучается от количества чатов, все ок.
Как личная эффективность влияет на успех компании?
Алексей: Скажи, пожалуйста, я знаю, что ты с твоих слов заморочен на личной эффективности, своей и командой. Вот я бы тебя хотел попросить каких-нибудь может быть топ-3 или топ-5 каких-нибудь открытий за последнее время, что ты нашел, что это работает, это не работает, это даже пробовать не надо или надо, но если вы хотите такой путь пройти. Какие выводы ты сделал, заморачиваясь, я в хорошем плане говорю, заморачиваясь, без негативных коннотации. Именно посвящаем много времени и внимания эффективности.
Петр: Да, это тема интересная. Я постоянно думаю об этом. Не то, что я заморочен, но мне нравится думать об этом. И я интересуюсь подходами, смотрю, как различные люди это решают. И первое такое важное правило, которое на опыте уже вынес, оно такое философское, что принципы эффективности, они очень сильно меняются у каждого человека в период периода. И если это работает сейчас, конкретно у тебя, то оно у меня может работать хуже или не работать. Или у тебя же оно может работать хорошо сейчас, но в будущем понадобится другой подход. То есть, в этом плане все очень изменчиво. Нужно уметь слушать себя, нужно знать в этой палитре различных подходов и нужно иметь базовые вещи. Вот начну с базовых вещей, а потом еще понакидываю различных вариантов, что я практиковал, делал и так далее.
Первое и самое важное для любого лидера, и предпринимателя, и фаундера, кофаундера, и лидеров команды — это энергия. Мы большая батарейка, которая заряжает всех остальных наших членов команды, наших партнеров, коллег, и энергия сама себя не прокормит. У каждого она происходит по-разному, но нужно прямо заниматься своей энергией, чтобы ты с утра встал наполненный, чтобы ты мог транслировать ее команде.
И здесь нужно, с одной стороны, понимать, что у тебя ее забирает. У каждого это разные вещи. И чтобы это понять, нужно выделить час времени, сесть в спокойном, тихом месте и подумать об этом просто. Выписать и понять, что тебя тормозит. Кого-то может триггерить какой-то просто момент, что он каждое утро просыпается, у него там картина неровная висит. А у кого-то что-то серьезное. И продумать план решения этих вещей.
Сам план уже повысит уровень энергии за счет уверенности, но и дальше мы выкручиваем часть истории. С другой стороны, есть вещи, которые наполняют энергией. То есть, когда мы решили базисные вещи и убрали те якоря, которые нас тормозят, дальше смотрим. Эти истории многим знакомы, я уверен, что ты обсуждал это со многими на подкасте. Это хороший сон обязательно нужно, спорт, питание и так далее.
Это всё в простых вещах кроется, но они на то и самые сложные, что нужна дисциплина, уверенность, чтобы это всё соблюдать. В моём случае я что делаю? Я сплю 7 часов регулярно, если есть возможность 7−38, реже получается, но всё же. А сном никогда не жертвую, даже если что-то срочное не жертвую, потому что это стопроцентное воровство времени на следующий день. Кушаю нормально, не переедаю, не перебарщиваюсь с алкоголем и прочими историями и занимаюсь спортом.
Как трекинг времени помогает повысить личную эффективность: опыт Петра Толочкова
Алексей: Скажи, пожалуйста, я знаю, что ты трекал время, долгий период времени. И потом по какой-то причине перестал. Я так понимаю, по тому же, истории, что принципы эффективности меняются у человека от периода к периоду, то, что ты рассказывал. Можешь рассказать, пожалуйста, вообще, почему ты трекал, к чему ты пришел, ну, каким-то выходам, может быть, и почему перестал?
Петр: Вообще треканье времени я практиковал с 19 лет, периодически. Но раньше это выглядело так, что когда мне нужно было собраться, я брал блокнот и там 1−2-3 дня выписывал. Прямо непрерывно, что я делаю, с перерывами, едой, отдыхом и так далее.
И тогда это меня бустило в моменте. То есть я видел, блин, я так-то вроде как занят, а на самом деле работаю 40 через 20, то есть 40 минут работаю, 20 минут отдыхаю, а то и того хуже, час через час, и это тогда помогало. А в 2019 году, когда мне надо было максимально сосредоточиться на росте компании, я решил трекать время непрерывно. В тот момент нашел такой отличный инструмент, как Toggle, распределил все свои ключевые бизнес-задачи на разные направления, то есть продажи, маркетинг, разработка, какие-то большие проекты, которыми я занимаюсь, и выписал это как такие проекты в Toggle и начал трекать. И так как-то подсел, что протрекал это три года. Первые недели и месяцы это был инструмент оптимизации себя, потому что так случилось, что поначалу ты в любом случае видишь, что, блин, работаешь недостаточно много, можно еще поднажать. И там первый месяц это была просто история про оптимизацию своего фокуса, и я смог докрутить до максимума, до рекордов как раз.
Алексей: Сколько максимумов, если не секрет, у тебя рабочего времени в сутки получалось? Я почему-то спрашиваю, я мало кому рассказываю, слушатели тоже об этом не знают, я тоже сижу с Toggle, я вот сейчас сижу с Toggle, я живу с Toggle уже больше трех лет, я не помню точно сколько, я не трекаю, сколько я трекаю Toggle, но Toggle классное решение, но еще и бесплатное, кстати, по секрет скажу, тоже очень чудесное, из того, что я пробовал, я пробовал и платные разные, это прям подарок судьбы.
Сколько у тебя времени, я тоже с твоего позволения маленький тезис, я был в шоке, какое количество небольшое рабочего времени у меня реально чисто получается в день. Я боюсь у тебя спросить, потому что я почему-то уверен, что ты скажешь, что у тебя условно Х часов, а у меня половина этого Х, но я готов услышать этот ответ.
Петр: Мне самому так немножко стыдно говорить, сколько у меня часов выходило, потому что в интервью часто люди говорят, работал по 80 часов в неделю. Ты такой думаешь,в неделю сколько? 160 часов? Это прям жёстко. Максимум мой был в районе 60 часов. Мой рабочий таргет — это 40 часов чистого рабочего времени в неделю. Поэтому мне сложно это озвучивать, наверное, впервые, когда я кому-то признался.
Но, с другой стороны, это сложно озвучивать, потому что ты знаешь, что другие люди, кто не делает это, не трекает так время, у них по-другому это считается. И 8 часов — это, допустим, с 10 до 19, с перерывом на обед, отдыхом, который действительно нужен в это время и так далее.
У меня выходит, выходило тогда 8−9 часов в день чистого времени, то есть я беру на паузу, не знаю, 2 минуты кофе налить себе, я ставлю паузу, иду в туалет, ставлю паузу. Обед, пауза. Даже доходило до того, что, если я понимаю, что что-то я немножко задумался, и это задумывание увело меня на 5 минут какие-то мысли, я тоже там минусовал себе время. Поэтому 8 часов чистого времени в день, это на самом деле дофига. Это 10 часов примерно внимания работе, с учетом того, что ты покушал, кофе попил, перекусил и так далее. 10 часов внимания работе, это много.
Алексей: Ну, я на самом деле скажу, что это очень круто. Спасибо тебе огромное, что поделился, потому что у меня реально, если шесть часов рабочих в день у меня получилось, вот прям шесть, это вообще, это я прям красавчик. Семь, это матерь божья, это мне завтра еще надо на час побольше поспать. Похоже, потому что это прям совсем перебор. Но это круто, если сорок часов у тебя получается, это прям очень круто. Окей, давай тогда дальше немножко пойдем. Я тебя хотел немножко порасспрашивать в целом про ребят, про команду.
Я просто знаю, что, во-первых, вдруг тебе кажется, что команда такая, мог ошибаться, но мне кажется, что она чуть больше творческая. Потому что проектная работа, рекламная, креативная. СБЕР эту дополненную реальность вы делали, не вы, но я себе представил в голове, что что-то вроде такого, вот если реклама, то такая, а-ля СБЕР. Хотел тебя немножко спросить про команду, я просто знаю, что у тебя есть принципы, например, насчет токсичности. Можешь немножко тоже рассказать, есть какие-то истории прикольные с командой? А я знаю, что они есть, что я буду лукавить. Конечно, что они есть. Тоже расскажи, пожалуйста.
Петр: Ок. У нас выстроено таким образом, что есть лидерская команда. Это пять человек. Директор по продукту, директор по продакшен, технический директор, директор по развитию и директор по маркетингу. Это люди, которые курируют, собственно, основные наши направления. У них есть свои команды, с которыми они, собственно, реализуют свои направления. Этих людей мы тоже стараемся поддерживать, и все, кто хочет развиваться как лидер, мы очень поддерживаем и в активном поиске новых лидеров, потому что нам нужно больше развиваться и активнее, мы сейчас в этом плане растем.
Практика создания сплоченной удаленной команды в Way2Win: секреты эффективной коммуникации
И с командой у нас выработалось несколько важных принципов. Некоторые банальные, но от этого не менее важные. И самое главное, они многими озвучиваются, но даже по своему опыту озвучивания этих принципов, я понимаю, что я прошел эволюцию от того, как я их внедряю сейчас и от того, как я их внедрял несколько лет назад на заре компании.
Соответственно, первый принцип — это открытость. Мы прямо не боимся говорить друг другу разные вещи, что нам нравится и не нравится.
Алексей: Можешь провести пример, пожалуйста, если не секрет, какой-нибудь пример открытости, который продемонстрировал ты или сотрудник, чтобы было понятнее? Потому что такая декларация прикольная, но вопрос, как это в реальной жизни применяется, если не секрет, если можно.
Петр: Для меня один важный показатель, он и про открытость, и про командное плечо, в том, что у нас сотрудники не стесняются делиться друг с другом и со мной информацией по другим сотрудникам, если видят, что им нужно поддержать, если они видят, что кто-то устал. Причем это подается не через призму, что кто-то неэффективен, а то, что, слушай, обрати, пожалуйста, внимание, у этого человека, он как будто сильно устал, по таким-то причинам, там, как его можно поддержать. И это очень круто.
Алексей: Это не про заботу, случайно? То есть, это больше, мне кажется, история не про открытость, а про заботу, нет?
Петр: Отчасти. Отчасти про командное плечо и то, что команда сплоченная тоже. Во-вторых, нужно еще не бояться сказать о том, что кто-то…
Алексей: Смелость иметь сказать об этом вслух?
Петр: Да, потому что часто еще бывает ведь одно дело сказать, что слушай, этот красавчик, ты там не забудь его похвалить. У меня есть там грешок, я редко хвалю людей.
Алексей: Делегируешь ли?
Петр: Делегирую или мне напоминают об этом, но это то, с чем я с собой работаю, потому что просто недоработка моя. Я всех очень ценю, но реже это говорю, иногда мне так говорят. А с другой стороны, надо иметь смелость сказать, что слушай, там вот что-то не так, что-то не получается. Во-вторых, про открытость, это когда кто-то может сказать, что слушай, я откровенно выгорел или не справляюсь, мне нужна помощь.
Когда кто-то, у нас были примеры, когда кто-то предупреждал заранее, что у него меняются жизненные приоритеты, и он может уйти через какое-то время, потому что есть свои планы несколько другие.
Алексей: Про открытость. Окей. Есть ли что-то еще?
Петр: Важный очень принцип. Нулевая токсичность. У нас было пару кейсов, когда мы брали человека, который классный по опыту, хорошо разбирает в своих делах и энергичный, но с командой он очень плохо срабатывался, и по итогу это выливалось в то, что он в конечном итоге свою энергичность гасил на то, что он таксировал, и заряжал этим команду.
И даже если у нас очень горит, даже если нам очень важно сейчас вывести нового человека, потому что все горит, мы не будем выводить такого человека, потому что это подведет команду в долгую, а ориентир наш только такой. Это может тебе сыграть на руку в один месяц, но за полгода это убьет команду.
Алексей: А как ты определяешь токсичность? То есть это какое-то внутреннее ощущение, что не оно, или какие-то яркие триггеры есть?
Петр: Во-первых, я активно на собеседовании копаю про о кейсе взаимодействия с командой.
Алексей: Сливает, если ответственность, ты про это говоришь?
Петр: Ответственность. Потом рассказывает кейс, я всегда спрошу про конфликты. Какие конфликты были? И методом опросных механик разгоняю эту тему, потому что человек может один раз ответить был с одним коллегой. И я вкапываюсь в эту историю и разбираю по полочкам, где уже человек не может как-то уйти, я понимаю эту логику. Конечно, не мучаю никого вопросами лишними, но там с опытом достаточно понятно, кто прав, кто виноват, как он смотрит на этот конфликт и так далее.
Поэтому кейсы про конфликтность, кейсы про сливание информации над других, это все спрашивается Собеседование со мной чаще проходит как такие кейс-интервью, грубо говоря. Но не когда я даю кейс, а когда я спрашиваю приведи мне пример этот, приведи этот, и докапываюсь до нужных мне примеров и делаю вывод.
Как в распределенной команде создавать культуру открытости, заботы и энергичного лидерства
Алексей: Открытость, нулевая токсичность, еще есть какой-то сформулированный пункт, который ты используешь, такой принцип, наверное?
Петр: Энергия и лидерство. Это третий важный момент, который отражается и в лидерской команде, и во всех, кто с нами работает и хочет расти и развиваться. Мы много говорим про энергию и про лидерство, готовность принять ответственности на себя, направленность на результат и четкость. И здесь есть одна интересная история про то, что один из моих коллег из команды управления, до этого у неё долгое время был ряд работ, где она рассказывала мне, что, блин, постоянная загрузка, аврал. И вот через 2−3 года уходит с этого места и говорит, в этот раз я точно построю work-life balance по-другому. Буду работать только определенное количество часов и заниматься другими вещами.
Алексей: Дай угадаю. Происходит то же самое?
Петр: Происходит то же самое, абсолютно. И на третий раз, с ней знакомы уже порядка 10 лет, как раз мы нашли точки пересечения и начали работать вместе. И через годик на очередном face-to-face рассказывает про то, что опять работы много, стрессую от авралов, стрессую от каких-то сообщений. Допустим, вечером пришло сообщение, у меня стресс. С одной стороны, я понимаю, надо ответить, с другой, я снова работаю вечером.
Мы начали эту тему раскручивать и пришли к тому, что на самом деле просто это стиль работы, это вся наша лидерская команда работает достаточно много. Хоть мы в выходные большинство из нас отдыхаем, но на буднях можем задержаться и в принципе работаем с очень большой энергетической отдачей, вовлечённо. Нам это интересно, нам нравится. И мы поговорили, посмотрели на это, что не надо так стесняться.
Я спросил, а как ты выходные проводишь? Как ты заряжаешь свою энергию? И пришли к тому, что нужно реально принять этот факт, что мы лидеры, мы работаем несколько больше и с большим эмоциональным вовлечением. Но можно смотреть как батарейку меньше тратить, а можно смотреть как ее заряжать. И начали обсуждать и думать над тем как вообще твою батарейку зарядить, что тебя драйвит, что нравится и так далее.
С другой стороны, посмотрели и договорились о каких-то моментах вообще принятия. Допустим, один из фактов, который мы приняли. Если, допустим, я напишу вечером, а человек уже занят, закончил работу, то я абсолютно ок, если мне не ответят вечером. Это я просто, если в этот момент решил поработать, я написал сообщение, и всё.
Если вдруг срочно, я это напишу срочно, sorry и так далее. То есть сняли триггер с человека, что обязательно нужно отвечать.
Алексей: Прикольная тема. То есть ты вместо того, чтобы человек с чувством вины сидел, что не получается, опять выгорает, давай подумаем, где тебе энергию больше брать. Мне очень понравилось, ты же эту историю рассказывал немножко на старте, когда мы общались. Мне очень понравилось, как ты это сформулировал как стиль. У тебя такой стиль. Это прикольно. Мне прям зашла вот такая характеристика. Сейчас ты чуть глубже эту историю рассказал, это прикольно. Я на самом деле удивлен, что ты так глубоко внутрь с ребятами копаешь. Это прям кайф. Очень мало, мне кажется, кто так делает. По моему ощущению, я вроде с большим количеством предпринимателей общался. Симпатично.
Основатель Way2Win о новых технологиях: от Apple Vision Pro до будущего метавселенной
Давай, с твоего позволения, мы перейдем в такой мини-блиц, который я придумал для тебя. С твоей же подачи, на самом деле. Но хотел тебя немножко порасспрашивать про твою тематику, в которой ты находишься. Значит, скажи мне, пожалуйста, короткий ответ на вопрос, как ты относишься к Apple Vision Pro.
Петр: С одной стороны, я очень рад тому, что наконец-то Apple выпустил девайс. Все, что выпускает Apple, это приковывает большое внимание общественности. И сейчас все люди знают, что есть очки дополненной реальности. Я не строю ожиданий на Apple Vision Pro, первую версию. Надеемся, выйдет она в конце этого года. И следующий год это будет год ограниченных продаж, достаточно еще пока дорогого девайса, и самое главное, что это просто будет много кейсов.
Крупные компании будут делать такие маркетинговые кейсы с применением нового гаджета. И это будет раскачивать инфополе, а Apple будет получать практику в своем девайсе. И вот уже Apple Vision Pro 2, 3 — это версии, которые мы очень ждем, станут массовыми. Потому что сейчас это все равно пока остается девайс либо для гиков, либо для бизнеса, либо для ограниченного количества людей, кто хочет этим попользоваться.
Но это супер такой знак для нас, что сигнальный пистолет выстрелил, и такие компании, как Apple, пошли. Ждем популярных очков, пока в 25-м следим и делаем небольшие только кейсы с Apple Vision Pro.
Алексей: Круто, что ты думаешь насчет метавселенной? Тоже короткий, с твоего позволения, комментарий.
Петр: Большущий хайп пошел с конца 21 года, когда мета анонсировала и ребрендировала свою метавселенную. И, конечно, 22-й год прошел под знаменем метавселенных. Все компании переименовывались на метавселенные. Тут греха таить не буду, даже мы начали разрабатывать свою медицинскую метавселенную. Ездили с ней в Дубай, презентовывали, ходили по клиникам, даже сделали пилот совместный, но, есть большущее но.
Метавселенная в нормальном её понимании невозможна в ближайшие ещё 5−10 лет, потому что это про большое количество функций — социальные, финансовые и другие. И люди пока что не взаимодействуют таким образом с метавселенной, ограничения технологические и прочее мешают. Поэтому метавселенная как быстро хайпанула, так и очень быстро упала вниз по объёму, потому что аудитории нет.
Обычные люди не проводят время так много в каких-то этих пространствах, они до сих пор сидят в мессенджерах, потому что это намного удобнее, быстрее, качество графики в большинстве метаверсов ужаснейшее. Самый лучший не метаверс это GTA V. Там есть и экономика, и весело, и людей много, хотя там давно игра. Вот это самый хороший пример. А в остальных всё очень ограничено.
Есть свои кейсы, конечно, но это точно не массовая технология. Поэтому я верю, что в ближайшие несколько лет будут развиваться некоторые технологии метавселенных, То есть кусочки. Digital Avatar, Digital Moda, какие-то блоки по ускоренной обработке 3D-моделей и так далее. Но когда это соединится вновь уже в такую паутину социальной сети 3.0, это вопрос десятилетия. Вот прямо нескоро.
Алексей: Какой самый лучший девайс, на твой взгляд, для дома? VR, я имею в виду, направление.
Петр: Для дома однозначно и вне сомнений это Meta, он же в прошлом Oculus Quest 2. Я надеюсь, скоро это будет и MetaQuest 3, когда сейчас уже активнее это все будет продаваться, потому что это преемник с лучшим качеством, большей легкостью и так далее. Но пока еще ждем активных продаж, это Oculus Quest 2. Но если сейчас задумываетесь о том, чтобы купить себе VR-очки, я бы подождал MetaQuest 3. Будет легче в два раза, лучше картиночка, удобнее. И по идее она должна быть преемником всех приложух от метаквестов.
Книжные советы от основателя Way2Win: от классической литературы до философии личного развития
Алексей: Слушай, я тебя забыл на старте подготовить к тому, что я буду тебя спрашивать про книги и фильмы в конце. Но я надеюсь, что я вопросом не сильно это уведу не туда. А можешь ли что-то посоветовать из книг, что, на твой взгляд, либо поменяло к лучшему твою жизнь, либо сделаю более насыщенной, интересной, либо просто понравилась, в конце концов. Не обязательно это бизнес-литература может быть. Может быть, ты просто провел с огромным удовольствием время. Может быть, ты считаешь, что есть какие-то книги, которые надо прочитать, даже не то, что это сильно понравится, но прочитать надо. Если парочку, тройку подскажешь, будут тебя очень признать.
Петр: Я тут с разных сторон накину. С одной стороны, я различную художественную литературу читал и это скорее для души история и просто для такого интересного диалога. Кто-то даже говорит, что для развития лексикона. Я любил повести Генрика Сенкевича. Все их, в принципе, прочитал. И различную русскую классику читал. Вплоть до Тургенева даже, с такими более романтическими романами.
С другой стороны, мне понравилась книга «Финансист». Не могу сказать, что она поменяла мой мир. Я ее читал, как тоже фильм смотрел.
Алексей: Все части прочитал, или только первую?
Петр: У меня просто была одна книга такая у финансиста. Не отфиксировал части это были или нет, но, собственно, до конца истории я дочитал и смотрел это как такой бизнес-сериал, который меня энергией подхватывал.
Я всем рекомендую книгу «Семь навыков высокоэффективных людей». Эта книга, которая из такой бизнес-литературы дала мне большую ценность еще с предисловия, когда автор рассказывает первую историю про взгляд на жизнь, на примере поезда, в котором он ехал. Не буду рассказывать историю.
Алексей: Про сдвиг парадигмы?
Петр: Да, про сдвиг парадигмы. Я помню эту историю до сих пор. — Блин.
Алексей: Про отца, у которого дети, да, что-то такое?
Петр: Да-да-да. То есть, как мы смотрим на вещи. Я, прочитав это, уже сразу очень сильно обогатил свой взгляд на мир.
Я читал и перечитывал несколько раз книгу «Монах, который продал свою Феррари”. Небольшая книга, достаточно приятная, про такой философский подход к жизни, к мыслям, про то, что нужно управлять своим мышлением. И даже единица мыслей, которая к нам приходит, надо стараться не пускать в голову плохие мысли.
То, о чем мы думаем, то, что мы визуализируем, это очень сильно реально влияет на наше будущее.
И последняя книга такая, более скучная, но полезная для тех, кто занимается и развивает агентство. Это Дэвид Майстерс, «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги».
Алексей: У него еще есть стратегия «Толстый курильщик».
Петр: Вот это еще не читал, но про проф-услуги, я это называю энциклопедией агентства. То есть там очень много подходов, как делать агентский бизнес.
Вакансии и возможности от Way2Win: приглашение присоединиться к команде эффективного роста
Алексей: Круто. Я знаешь, что хотел попросить тебя? Я знаю, что у тебя есть запрос такой на людей. Я тебе предлагаю его коротко озвучить, чтобы вдруг у нас среди слушателей окажется тот, кто каким-то образом к этому запросу попадает. А почему нет? Давай попробуем. Да, да, нет, нет. И посмотрим, может быть, что-то произойдет из этого.
Петр: У нас сейчас активная фаза роста и в наших продуктах, и в проектном офисе. И мы ищем несколько новых людей к нам в команду. Человека, который будет заниматься международными продажами, ассистента продаж, тим-лидера по ERVR-разработке, бэкэнд-разработчика. Давайте на этом остановимся, а то и так много.
И плюс мы ищем лидерские команды. У нас есть возможность поддерживать эти команды и ресурсами, и финансово, и развивать какие-то интересные направления вместе с ними. И мы находимся в поиске Лидеров проектных команд, которые хотят разрабатывать продукты на стыке IT и социально значимых областей, поэтому здесь открыты к знакомствам.
Алексей: Отлично, да. Будет кого порекомендовать или может быть это вы, кто нас слушает, обращайтесь. В подписи подкасте будет и название компании, и куда там постучаться тоже. А я хотел тебя попросить закончить наш с тобой интервью тремя словами.
Петр: Энергия, цель, спасибо.
Алексей: Подписывайтесь на подкаст. Обязательно ставьте лайки и пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий и Петр Толочков, подкаст «Будут люди, будут деньги». . Спасибо огромное.
Петр: Спасибо
