Алексей Гальцев, Realiste: как собрать команду уровня А и почему нанимать бывших предпринимателей в IT — можно и нужно

Алексей Гальцев, Realiste: как собрать команду уровня А и почему нанимать бывших предпринимателей в IT — можно и нужно

Алексей Галицкий: Привет! У нас сегодня новый выпуск. Говорим про подбор людей, про формирование команды и делимся немножко управленческим опытом. У меня в гостях Алексей Гальцев – это человек, который занимается развитием сервиса Realiste. Алексей, расскажи немножко про сервис Realiste, чем ты сейчас занимаешься, что за компания, сколько людей, какие достижения.

Алексей Гальцев: Конечно. Спасибо, что пригласил. Слушаю твой подкаст, классно вообще, супер про подбор персонала, для меня это вообще актуальный вопрос и хорошо, что мы познакомились. Я когда первый раз с тобой поговорил, понял, что ты очень крутой чувак, поэтому спасибо, что пригласил. По поводу меня и Realiste. Realiste – это технологическая компания, IT-компания. Мы оцениваем любую квартиру сейчас в Москве, в Питере и по России за 10 секунд, и это достаточно точная оценка. Мы во многом превзошли технологичные компании России такие как Сбербанк или Циан и другие, которые вы знаете. Мы очень на это делаем большую ставку, именно на оценку конкретной квартиры или конкретной недвижимости и ее потенциала, что немаловажно, то есть во что надо инвестировать, где можно заработать деньги, что можно купить дешевле, а продать дороже – вот это все про нас. И мы такую штуку сделали в России, она сейчас очень активно развивается, об этом говорят многие СМИ в России, и вот недавно вышли на рынок Штатов. Вообще планируем до конца года открыть еще пять городов в Азии, дай Бог, все получится, и скоро вы на русском языке сможете покупать недвижимость в любом городе мира, и это будет не только просто недвижимость как сайт недвижимости, это будет уже отобранная лучшая недвижимость, где будет сказано: вот эти лучшие пять квартир во всем Шанхае, покупай. Должно быть так.

Какую роль в успехе инвестиционно-технологического стартапа сыграла команда

Алексей Галицкий: Круто. Скажи, пожалуйста, какая доля вот этих достижений технологических сделана за счет людей и команды?

Алексей Гальцев: 100% за счет людей и команды. Такого решения раньше не существовало на рынке. Если взять простой классифайд, именно сайт недвижимости, ты заходишь и там куча недвижимости, но проблема в том, что чтобы из этого лучший вариант выбрать и все просчитать, тебе нужен либо крутой эксперт, либо ты сам должен много времени посвятить. Вот технология – она берет огромное количество данных и выбирает, и говорит, что я все взвесила, проанализировала, вот эти варианты самые лучшие по соотношению цены-качества. Чтобы такой продукт создать, команда должна быть уровня А, то есть это должны быть ребята, которые просто звезды каждый в своей нише, и таких ребят очень трудно найти. Мне во многом повезло в том, что я таких ребят нашел в лице своего партнера, у него команда была (00:02:36) 12 лет вместе они существуют и работают вместе, и поэтому…

Алексей Галицкий: Ты не формировал команду, ты ее приобрел вместе с партнером, я правильно понял?

Алексей Гальцев: Да, я нашел партнера, у него была уже команда, которая 12 лет с ним вместе работала.

Алексей Галицкий: А сколько человек у вас сейчас в компании?

Алексей Гальцев: Слушай, сейчас под 20 уже, я как раз вчера считал. Знаешь, когда человек не 200, не 500, не какое-то огромное количество, ты даже не задаешься вопросом, сколько. Просто все классные и ты не думаешь, количество. Вот 20 человек – это в ядре команды работает, это разработчики и менеджеры, и еще 30, может, 35 – это на аутсорсе, где мы не платим полную ставку, но при этом человек так или иначе работает в компании.

Нужны сильные и эффективные сотрудники?

Хватит мучиться — закажите подбор, сделаем быстро и без ошибок

Быстро подобрать сотрудников

Что такое команда уровня А и как крупная инвестиционная компания подбирает таких сотрудников

Алексей Галицкий: Ты говорил про команду уровня А. Вот что отличает людей уровня А, как ты сам считаешь, ты сам такой термин ввел, давай предположим, что вообще употребимое понятие, но что отличает людей уровня А от 99% остальных?

Алексей Гальцев: Я ввел, я уверен, что (00:03:33)

Алексей Галицкий: Книжка, насколько я помню, была такая книжка типа кто, там была команда уровня А, вот эта вся история, но тем не менее.

Алексей Гальцев: Да. В этом плане наверняка очень прикольный подход у Нетфликса (00:03:48 много книжек издали по этому плану), почему они ищут крутых ребят. Я во многом представляю себе команду в виде спортивной команды в баскетболе. Например, я баскетболом занимался, там всего 5 человек и 3, 4, 5 запасных, которые (00:04:04) И каждый игрок должен быть номером один на своей позиции, лучший из всех, кого ты можешь найти. И для меня человек класса А – это наверняка, во-первых, 100%, это человек, который лучше меня в своей нише разбирается. Если я разбираюсь лучше этого человека в его нише, он уже не класса А, для меня по крайней мере. Если я понимаю, что я знаю намного меньше, этот человек не только знает меня намного больше, в этой истории он круче, но и технически по всем моим данным, знакомым, все, что я видел, он самый крутой, которого я видел вообще в своей жизни по этой тематике. Вот это человек класса А.

Алексей Галицкий: Слушай, как ты понимаешь, что сотрудника пора, пользуясь твоей терминологией, отправить на скамейку запасных и это уже не класс А, ему нужно найти замену?

Алексей Гальцев: Знаешь как, если тоже в Нетфликсе это было учтено, я с этим согласен, если ты думаешь о сотруднике, задай себе вопрос: если бы он сейчас ушел к конкурентам или ему предложили бы работу, будешь ли ты его всеми силами удерживать? Если ответ «да», то это крутой человек, а если ответ «нет», «не знаю», «я думаю», то это уже не класс А.

Как в инвестиционно-технологической компании поделены полномочия партнеров

Алексей Галицкий: Слушай, вот ты сказал, что тебе команда, такая большая часть, весомая часть досталась вместе с партнером. Занимаешься ли ты управлением этими людьми или партнер так ими и управляет, а ты просто… Это люди, условно, партнера, а вот это люди мои? У вас есть какое-то разделение, если не секрет?

Алексей Гальцев: Поскольку у нас технологичная компания, как и многие технологичные компании, мы делимся в основном на два стека. Да, первый стек – это бизнес-стек, условно, два таких трека. Бизнес – это (00:05:33) продуктовая часть, идеи, куда двигаться и так далее. Есть технологическая команда, которая лучше всего знает, как это реализовать. И достаточно трудно развиваться и контролировать и то, и то, совершенно два разных лагеря. Да, то есть если взять оффлайновый бизнес какой-то, там, условно, есть менеджер по продажам, бухгалтера и так далее. Этими людьми руковожу я. Когда тебе нужно сделать технологичный продукт и там своеобразные ребята, разработчики, то там, соответственно, своя культура, свой (00:06:01 карго-культ) и свои вообще правила. Мне наверняка повезло в том, что я и разбираюсь и в разработке, и я понимаю, как руководить разработкой, я знаю, что они делают и насколько они укладываются в график или нет, и я могу контролировать бизнес. Но я никогда не лажу в саму разработку, я просто все время корректирую сроки, то есть я выступаю наверняка как внутренний заказчик.

Алексей Галицкий: Типа заказчик такой внутренний, да, получается.

Алексей Гальцев: Который говорит: «Ребята, нужно сделать это. Сколько займет?» Они говорят: «Это займет два месяца». Я говорю: «Так, садимся и думаем, как это сделать за два дня». И потом, когда мы согласовываем самую маленькую версию за два дня и они представляют, то дальше наверняка все дается им на откуп уже дальше (00:06:38)

Как крупная компания по оценке недвижимости выходит на рынки других стран

Алексей Галицкий: Скажи, пожалуйста, ты говоришь про развитие на большой объем стран таких красивых, чуть ли не континентов целых. Я так понимаю, что ты людей берешь на это направление, верно?

Алексей Гальцев: У нас сейчас какой подход? Поскольку мы только начинаем развиваться на международном рынке и запускать свое решение, мы предоставляем на этот рынок IT-продукт и его разрабатывает моя команда. Но на каждом рынке мы сейчас ищем бизнес-девелопера либо партнера, которому этот продукт нужен и который может его развивать, этот продукт. В Штатах, например, мы нашли бизнес-девелопера, это мой давнишний друг, он получает сейчас технологию и дальше ищет, как ее развить на этом рынке. Так мы работаем.

Почему в международной инвестиционной компании предпочитают хантить сотрудников, а не растить

Алексей Галицкий: Окей. Когда последний раз принимал на работу нового сотрудника?

Алексей Гальцев: Слушай, это было наверняка месяц назад и я принимал сотрудников администрации, то есть когда стартап растет, быстро развивается, проблема возникает в бумагах, правильном их оформлении и так далее, потому что тебе на этом этапе пофигу, ты видишь, куда можно быстро расти и развиваться, но оказывается, бумаги тоже надо оформлять, и все договора или контракты, которые ты заключил устно и уже начал по ним работать, оказывается, они тоже должны быть документальны. Я набирал, взял администратора, который за мной разгребает все бумаги, то есть я просто пишу и говорю: «С этим человеком мы договорились об этом». И договор подписан, примерно так это сейчас происходит. Я брал сотрудника, в целом я примечаю наверняка, не знаю, полезно будет или нет, я со всеми ребятами, с кем общаюсь, или в какие-то конторы когда я прихожу, какие-либо дела свои, я сразу отмечаю, кто самый такой, то есть все, кто со мной когда-то взаимодействовал, я прямо себе делаю пометочку, что вот этот человек крутой и мне кажется, ему больше всего в моей компании подойдет вот этим заниматься. И вообще, когда я встречаюсь с любыми специалистами из других компаний, я думаю, чем бы этот специалист мог заниматься в моей компании.

Алексей Галицкий: Администратор у тебя появился именно таким образом или ты?..

Алексей Гальцев: Администратора у меня появился именно таким образом, да. Я когда открывал акционерное общество, в компании, которая открывала акционерное общество, у них был директор по работе с клиентами, я понял, что эта девочка просто на 10 голов выше, чем все, кто там работают, просто по скорости, эффективности, общению и так далее. Естественно, я схантил.

Алексей Галицкий: Слушай, у тебя не возникает сложностей или, может быть, возникают, но ты знаешь, как их решать, вот с таким хантингом, что люди, которые приходят из одной компании в другую компанию, они… Ты их перекупаешь по сути чем-то, то есть что-то предлагаешь им другое, что-то предлагаешь им большее или что-то новое, чего они там недополучают, и тем самым по сути ты провоцируешь, что кто-то следующий, кто заметит тоже, что они большие молодцы, их можно точно так же забрать у тебя. Как ты с этим работаешь?

Алексей Гальцев: Это правильно, так и должно быть, поэтому твоя компания должна быть самой крутой, тогда и нельзя никого схантить. И я в целом принял для себя практику платить чуть выше рынка, чтобы зарплата была действительно высокой для этой позиции и возможности были гораздо больше, чем у всех остальных, потому что если я уже нанял человека класса А, то есть я понимаю, что это очень крутой специалист, я во многом ему доверяю, то есть я уже не контролирую действия и хочу, чтобы они самостоятельно принимали решения буквально обо всем, что касается их конкретной работы, поэтому если такого сотрудника схантят и он ушел, значит, наша компания недостаточно крутая.

Алексей Галицкий: У тебя уходили сотрудники за последнее время таким образом?

Алексей Гальцев: Нет, у меня не уходили сотрудники, но я увольнял сотрудников, потому что изначально казалось, что человек класса А и действительно он очень крутой, но проходил 1, 2, 3 месяца и результаты себя не оправдывают. В этом случае я придерживаюсь практики, что я плачу действительно вперед, чтобы человек мог себе найти следующую работу, потому что это моя ошибка была, если я уж нанял, то нужно как минимум дать месяц адаптироваться, заплатить зарплату, чтобы человек дальше пошел и себе искал работу.

Каких сотрудников увольняют из международной инвестиционной компании 

Алексей Галицкий: Окей. За что увольняешь? Только за невыполнение показателей или есть какие-то еще твои принципы, на которые ты прямо жестко смотришь и обращаешь внимание?

Алексей Гальцев: Если я понимаю, что я эту работу могу сделать лучше, чем этот человек, я увольняю. Если я понимаю, что команда смотрит на этого человека и воспринимает его как самый слабый в команде, условно, да, то я понимаю, что ребята на него ориентируются, и значит, ребята понимают, что можно играть вполсилы. Мы не готовимся стать чемпионами, мы просто играем в лиге и просто забиваем очки, и что-то выигрываем, а что-то проигрываем. Мне нужно, чтобы команда всегда видела, что мы хотим стать чемпионами самыми большими в своей нише, самыми большими игроками, поэтому если я вижу, что люди на этого человека так смотрят, пообщавшись с другими людьми, они действительно дают фидбэк, что они уверены, что это действительно сильный игрок в нашей команде, то я… Вот был случай, я недавно собрал, у меня менеджер был по продажам, руководитель отдела продаж по недвижимости, мы все собрались и честно сказали свой фидбэк, что ты как бы крутой, классный, но нам не хватает.

Алексей Галицкий: Вы прямо как собрание устроили или как это было?

Алексей Гальцев: Мы собрались и все сказали честно, что думаем, почему, собственно, там дальше не готовы работать.

Алексей Галицкий: А хорошо ушел после такого разговора?

Алексей Гальцев: Да, отлично, никаких проблем.

Почему сотрудник крупной инвестиционной компании должен разбираться в работе лучше, чем собственник бизнеса

Алексей Галицкий: Слушай, ты сказал такой тезис, что если человек делает работу и ты можешь делать ее лучше, ты видишь, что можешь делать лучше, то ты человека убираешь. У меня к тебе вопрос: есть много разных должностей, есть много разных задач, по которым собственник будет очевидно сильнее, то есть я, например, могу очень здорово звонить клиентам и очень здорово продавать, но это не значит, что я буду делать это постоянно. Наверное, если я захочу, я много задач могу сделать очень классно. Вопрос: ты действительно пользуешься этим правилом или это просто какой-то был пример живой или это какой-то такой непроверенный принцип?

Алексей Гальцев: Нет, я действительно пользуюсь этим правилом. Не то что я могу сделать что-то лучше, а где реально факт есть, что я делаю лучше. Одно дело кажется, другое дело ты реально это можешь делать лучше. Если мы говорим про рядовой персонал, например, менеджер по продажам, у которого есть просто задачи, он не суперкрутой, то это одна история. Если мы говорим про топ-менеджмент, то эти люди должны быть однозначно…

Алексей Галицкий: Лучше. Речь шла про топов?

Алексей Гальцев: Однозначно лучше. Если они хуже, тогда (00:12:54) Если у тебя в команде игроки все слабее тебя на своих ключевых позициях, это уже не звездная команда.

Как бизнес по оценке недвижимости находит топовых сотрудников с помощью нетворкинга

Алексей Галицкий: Когда ты брал последний раз человека с рынка труда? Не по знакомым, не из тех компаний, где ты видел, как человек хорошо работает, а именно с рынка труда. Было такое у тебя за последний год, 2, 3?

Алексей Гальцев: Я пытаюсь сейчас это взять, я сейчас ищу как раз директора по маркетингу, и то я пошел по пути, конечно, рекомендаций друзей в Фейсбуке или рекомендаций в каком-то сообществе. Первые свои лиды я (00:13:28) сейчас. После этого я общаюсь, понимаю, если у меня прямо не загорелись ни на кого глаза и я не подумал: Господи, какой же он крутой, то есть какого хрена я не сделал это раньше, если у меня такого чувства не возникает, я иду дальше. И наверняка для меня открытый рынок на такие ключевые позиции – это когда я выжег все свои лиды, все такие прямые возможности, где все посоветовали, я со всеми перевстречался и у меня такого вожделенного желания не возникло взять за любые деньги этого человека. Если у меня не возникло такого вожделенного желания, то я иду дальше, я уже пойду в открытый рынок, начну публиковать вакансии и так далее. Это, опять же, говорит не о том, что наверняка так стоит делать, но я хочу, чтобы человек в команде играл, который был намного лучше меня, во-вторых, который бы полностью отвечал и контролировал какую-то сферу без моего вмешательства в эту историю, поэтому я таких ребят ищу. Если говорить про рядовую историю, рядовой персонал, конечно, там уже масс-маркет нужно нанимать правильным путем.

Алексей Галицкий: То есть, ответ на мой вопрос – ты к этому прибегаешь редко либо не прибегал очень давно и у тебя закрываются задачи твои с твоего такого социального окружения, твоего Фейсбука, рекомендаций, контактов? У тебя получается так закрывать, правильно понимаю?

Алексей Гальцев: Да, со своим партнером тоже я познакомился через Фейсбук, я описал, говорю: «Ребята, есть партнер по этому направлению?» Написал чувак, оказался Антон.

Как публикации в соцсетях помогают развитию международной инвестиционной компании

Алексей Галицкий: Сколько у тебя подписчиков в Фейсбуке? Я не обратил внимания.

Алексей Гальцев: Я не знаю. Друзей наверняка под тысяч пять, как обычно.

Алексей Галицкий: Тысяч пять. Там пять тысяч, по-моему, ограничение.

Алексей Гальцев: Где-то (00:15:09)

Алексей Галицкий: А подписчики есть еще? Я просто думаю, у меня тоже пятера где-то, я думаю, отличается ли.

Алексей Гальцев: Давно не смотрел в эту историю, в эту метрику, если можно сказать.

Алексей Галицкий: Окей. А вакансии публикуешь там прямо? Прямо как, знаешь, Фейсбук начинаешь листать, там каждый пятый пост: «Ищем себе такого-то, такого-то». Ты делаешь?

Алексей Гальцев: Я больше тебе скажу, у меня если любая идея возникает, не только по поводу найма персонала, я сразу закидываю в Фейсбук. Я сразу вижу – если реакция пошла от людей касательно даже, знаешь, PR-исследований, когда мы какие-то делаем, я сначала, если есть какая-то идея, я сразу тестирую с ходу в Фейсбук. Если прямо пошла…

Алексей Галицкий: Есть отклик.

Алексей Гальцев: Да, если зашло, значит, это зайдет в любом масштабе, зайдет на трафике, на PR-е, везде зайдет.

Алексей Галицкий: А тебе любой нужен там отклик, типа ненависть, злость, агрессия, просто эмоции чтобы пошли?

Алексей Гальцев: Любой, который вызывает эмоции. С точки зрения найма персонала, наверняка я больше ищу не персонал, я больше ищу людей, которые бы в конкретной нише могли бы стать очень успешными предпринимателями, но по каким-то причинам они в эту историю либо не идут, у них, может быть, не такая риск-толерантность, как у меня или у предпринимателей, или по каким-либо причинам они не здесь. Например, могу сказать, есть Настя, например, наш head of PR Изначально я был клиент человека, то есть мне посоветовали этого человека, человек, уже будучи студентом, работал с заказчиками, писал статьи, публиковал в топовых изданиях и так далее и уже к 23-м годам много чего успел. Такие бывают. И это был уже сложившийся предприниматель, по большому счету, небольшого размера, но при этом у этого предпринимателя не было большой глобальной цели какой-то. Я пришел и сказал…

Алексей Галицкий: И я так понимаю, дал эту цель.

Алексей Гальцев: Да, я говорю: «У нас есть глобальная цель, у нас есть крутой продукт и можно там круто развиваться». Действительно, поставили там очень высокую зарплату, выше рынка к этой истории, и этот человек сразу сделал очень много пользы через полгода для компании.

Почему в международную IT-компанию охотно берут бывших предпринимателей

Алексей Галицкий: Предпринимателей ты вообще в целом, насколько я услышал, с удовольствием берешь на работу, у тебя нет аллергии на то, что человек делал какую-то предпринимательскую деятельность, я правильно понимаю или есть какой-то комментарий здесь у тебя?

Алексей Гальцев: Да, здесь есть разница между IT все-таки и оффлайн-бизнесом. Да, когда оффлайновый бизнес, многие боятся брать предпринимателей, потому что люди скопируют идею и пойдут создадут свой бизнес. У меня было агентство недвижимости, было там порядка 80-ти брокеров, и сейчас там на этом агентстве недвижимости на моем создано порядка 12-ти новых агентств недвижимости, потому что вся бизнес-модель понятна. Когда человек с предпринимательским складом ума понимает, что можно, в принципе, повторить, понятно как, понятно, где брать клиентов, как продавать, как делать деньги, ему, конечно же, приходит светлая мысль в голову: почему бы мне не сделать то же самое? И это риск, да, когда таких людей берешь себе на работу, способных повторить, особенно если они не партнеры в итоге, они обычные сотрудники и вдруг они стали все понимать. Вот у риелторов такая история есть, больная тема, что тот риелтор, который все понял, пошел открыл агентство. В моем случае с IT-историей продукт сам по себе трудно повторить, то есть нельзя взять пятерых ребят-программистов, посадить и сделать подобный продукт, он не получится. Тебе нужно будет годы идти к тому, чтобы что-то подобное реализовать. И это сильно защищает от того, что один отдельный индивидуум может скопировать всю идею, технологию или еще что-то.

Алексей Галицкий: Может, просто цена входа другая немножко.

Алексей Гальцев: Цена входа будет колоссально другой. Это не только деньги и команда, это еще тысячи часов бессонных ночей, чтобы примерно дойти до этого уровня.

Как выстроено взаимодействие между подразделениями бизнеса по инвестиционной оценке недвижимости

Алексей Галицкий: Как ты объединяешь, если ты занимаешься этим, ты говорил, у тебя два кардинально разных направления, одно – разрабы с твоим партнером, второе – условный бэк, не знаю, как ты их там между собой называешь, что ты делаешь, для того чтобы они между собой общались, ставили задачи, коммуницировали правильно? Есть ли какая-то, может быть, методика у тебя твоя?

Алексей Гальцев: Уровень моей компании, когда ты ищешь продакт-маркет, то есть ты ищешь, где лучше всего зайдет твой продукт, где лучше всего зайдет твоя идея, потому что рынок – он многонишевой, можно здесь попытаться и там, когда в HR-е можно, условно, делать линейный персонал, можно executive заниматься, можно там, можно для топов, в общем, куча ниш, да? И ты не знаешь изначально, куда лучше всего зайдет твоя компетенция, продукт команды. Это называется поиском продакт-маркет фита, где твой продукт – он идеально ложится в рынок, в аудиторию и так далее. На этапе развития компании, когда она ищет свою глубокую нишу, где она может стать суперчемпионом, все идет через основателя всегда, то есть все коммуникации, вся стратегия идет через основателя, потому что именно основатель должен взять на себя ответственность, должен взять на себя смелость тестировать очень много разных предположений, тестировать их в маркетинге, тестировать в клиентах, тестировать, это B2B или B2C будет и так далее. Очень много тестов. И факт в том, что 99 наверняка или 90% тестов будут провальны. И если ты не делаешь этих тестов сам и не мотивируешь ребят, всю команду поворачиваться достаточно быстро, ты, скорее всего, не сделаешь достаточно тестов, чтобы найти свою золотую нишу, поэтому ответ на твой вопрос: на этом этапе все идет через меня.

Алексей Галицкий: То есть, вся коммуникация, ты как центр, в тебя все стекается и ты уже это распределяешь по остальным.

Алексей Гальцев: Да, потому что я в команде – носитель вот этой идеологии быстрого очень тестирования.

Алексей Галицкий: Это не является тормозом разве? Выглядит, как будто когда вся коммуникация через тебя, это достаточно тяжелое… Занятости много, а люди между собой уже бы три раза договорились.

Алексей Гальцев: На этом этапе непонятно, о чем договариваться еще, понимаешь? У нас часто, например, в компании бывает, что мы каждую неделю меняем стратегию. Почему меняем стратегию? Потому что стратегии на этом этапе вообще быть не может никакой, то есть на этом этапе просто у тебя есть базовая идея, ты сделал какой-то продукт, ты его завалидировал и вроде деньги начинаешь зарабатывать, а вдруг есть применение твоему продукту и знаниям, и команде, гораздо более глубокая ниша? Ты не хотел бы, например, ты делаешь сейчас executive search или нанимаешь персонал, ты не хотел бы знать в течение короткого времени, где следующие 10 лет ты заработаешь больше всего денег? Вот тебе дали фишки, условно, ты зашел в этот рынок, тебе дали 100 фишек, ты зашел в казино. И ты сейчас что делаешь? Ты по одной фишке ставишь на красное, на красное, на красное, иногда на черное, иногда на красное. А я захожу в казино и раскидываю по всему полю, понимаешь?

Алексей Галицкий: Это немножко утрированное понятие такое, окей, допустим, фишки не ограничены пока, давай.

Алексей Гальцев: Да, но я делаю очень много ставок и очень за короткий период времени пытаюсь понять, куда следующие 10 лет плыть. Не плыть годы, а потом понять, что надо было плыть в другую тему, а сразу пытаюсь понять, где самая глубокая история, где самое лучшее применение моего продукта, где больше всего денег и больше всего компания будет стоить. Это называется как раз-таки поиск продакт-менеджера.

В чем секрет подбора топовых специалистов в международную инвестиционно-технологическую компанию

Алексей Галицкий: Есть ли у тебя какие-то последние инсайты по поиску, не знаю, человека, поиску места сотрудника внутри компании? Или, не знаю, менял ли ты, у тебя человек приходил на одну должность, ты его пересаживал на другую. Что-нибудь такое делал внутри компании? Просто, знаешь, я просто объясню, я не хочу тебя дальше мучать, наверное, с точки зрения подбора, потому что я понял, как ты это делаешь примерно или у меня есть иллюзия, что понял, но вот как ты находишь место внутри, если это топ, топ, топ, как ты говоришь, уровня А, но вот чуть-чуть не на своем месте, что делать будешь?

Алексей Гальцев: Знаешь, изначально становится понятно наверняка за неделю, очень коротко, подходит человеку или нет. Все, что я давал времени больше, например, та же самая девушка, которая в PR пришла, я думаю: почему бы ей не быть head of PR marketing и почему бы в маркетинге не поразвиваться? Близкая тема и так далее. В целом все очень было динамично, но опыт оказался не очень успешный, потому что все-таки в PR-е уровня А, в маркетинге уровня C, и это было понятно через одну неделю на самом деле, то есть человек в какую-то тему залазит, проходит неделя, либо видно, что прямо идет движняк, идут идеи, идет реализация, либо ты даешь еще неделю или смотришь еще неделю, еще месяц, еще месяц и в итоге, как правило, оно не становится лучше, поэтому это как наверняка врожденные какие-то компетенции можно проверять, прийти ребенка бросить в бассейн, выплывет – значит, скорее всего, шанс есть на пловца (00:23:53) А если там нет, то учить потом годы и месяца можно, конечно, но трудно будет вырастить наверняка олимпийского чемпиона в этом плане. Поэтому понято все за неделю и мы много тестируем. К примеру, у нас когда ушел директор по продажам и возникла вот такая лакуна, мы взяли одного из чуваков, которые с нами очень давно, Дмитрия Григорьева и сказали: «Вот ты будешь этим заниматься, давай попробуем». И за неделю стало понятно, что он этот фронт тянет на уровне B. Не A, но B, то есть в худшем случае закрыться можно, но искать по-прежнему человека на этот фронт нужно. За неделю стало понятно. Примерно так. Если за неделю не пищишь от восторга от любого нового сотрудника или от любого нового человека или от человека на какой-то там позиции, скорее всего, это восторг в дальнейшем…

Алексей Галицкий: Было такое, что ты пищал от восторга за неделю? Просто ты рассказывал два случая, когда не пищал. Вот было ли, когда прямо зашло?

Алексей Гальцев: Вот в PR-е пищал, когда человек пришел, возглавил PR, да, было круто. Сразу было понятно, что здесь все получится.

Алексей Галицкий: Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Алексей Гальцев: Было очень здорово.

Алексей Галицкий: Отлично. Спасибо тебе.

Алексей Гальцев: Тебе спасибо, спасибо, что пригласил.

    Подберите сильных и эффективных сотрудников быстро
    Отправляя эту форму, вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

    Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей

    Поделиться
    Класснуть
    Отправить
    Вотсапнуть
    Запинить
    Получите консультацию по вашей задаче

    Подписаться на рассылку
    Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы