Как серийный предприниматель Евгений Федоров построил успешные стартапы KiwiTaxi и EasyStaff
Алексей: Привет! Это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Это очередной выпуск третьего сезона подкаста. Сегодня в гостях у нас Евгений Федоров — серийный предприниматель. В портфеле три проекта является фаундером. Два уже зарабатывают деньги — это KiwiTaxi и EasyStuff. И один стартап, который только-только запускают на этапе MVP. Все правильно?
Евгений: Да, все правильно. Привет!
Алексей: Привет! Хотел тебя, наверное, спросить. У тебя достаточно разные бизнесы, сколько с тобой пообщался перед нашим выпуском. Разный опыт удаленной работы, штатной работы. Хотел спросить, как и откуда твои бизнесы появились? Почему именно ими ты занимаешься? Расскажи, пожалуйста.
Евгений: Да, спасибо. Очень хороший вопрос. Все, наверное, как и многое, рождается из намерений. И компания KiwiTaxi родилась из мечты и возможностей, которые мы видели. Мы стартовали ее 10 лет назад с простенького сайта и простенького предложения. И постепенно создали большую туристическую компанию.
EasyStaff у нас родился как сайт-проект в KiwiTaxi. В какой-то момент времени, по-моему, это был 2017−18гг., мы на самом деле осознали, что к тому времени KiwiTaxi уже была большой компанией, мы оперировали более чем в 50 стран мира, и мы поняли такую штуку, что вести международную хозяйственную деятельность, будучи структурированной в России, это просто невозможно.
Стоимость транзакции была очень дорогая, надо было создавать международную структуру и так я познакомился с нашим будущим очень сильным финансовым директором, которого позвал на эту задачу.
Спустя несколько лет он предложил поделиться с предпринимателями нашей финансовой структурой для того, чтобы они могли эффективно оперировать денежными потоками, и вот появился EasyStaff тоже как некая случайность и как некое намерение что-то сделать и принести пользу.
Как сформировать эффективную международную команду: опыт EasyStaff и Kiwitaxi
Алексей: Жень, хотел тебя спросить по поводу немножко распределенной команды твоей. Потому что я знаю, что у тебя на твоих компаниях ребята распределены кто где. Я знаю, что ты начинал компанию в Ижевске. Расскажи, пожалуйста, перевозил ли ты людей за рубеж, нанимал ты их там на месте, какие сложности в этом были? Немножко этот путь расскажи, выход на международный рынок и формирование этой распределенной команды с прицелом на зарубеж, как тебе это было?
Евгений: Исторические компании строились с локальными ребятами и с ребятами, которые говорят на русском языке. В моей жизни пока что нет опыта работы в международной компании. То, что я замечаю про себя и замечаю про предпринимателей, которые сейчас находятся в Европе или в Америке, которые корнями русскоговорящие, то каким бы ни была у тебя способность говорить на английском языке, мы все равно тяготеем к тому, чтобы разговаривать в команде на своем родном языке. И это очень сильно влияет на решения, которые мы принимаем в формировании команды. То есть, мы преимущественно, да, русскоговорящие.
И большинство команд, которые я наблюдаю, они русскоговорящие, если фаундер сам говорит на русском языке. Конкретно, если говорить, это первое свойство. Второе — это, про мой опыт, когда ты строишь компанию органически и на свои деньги, когда в тебя не залиты огромные венчурные капиталы, то ты компанию строишь весьма прагматично.
А прагматичность проявляется таким образом, что ты стараешься в команду находить ребят по минимальной цене. Как бы это, может быть, не звучало так дешево, но прагматика, она такая. И это определяет то, что многие предприниматели, русскоговорящие из США, из Калифорнии, либо из других штатов, или из Европы, они так или иначе, и которые заводят компании на свои деньги, они стараются нанимать ребят из стран с более низкой стоимостью жизни для того, чтобы быть эффективным в своих расходах.
Примерно из таких принципов и развивался я и моя команда. И большинство там ребят, с кем я работаю, с кем мы работаем, это ребята из России, из регионов России.
Люди, которые работают в команде, не должны обязательно жить в одном городе и ходить в офис
Алексей: Ок, подскажи, у тебя вот этот переход на такую удаленную, распределенную команду, это результат того, как все в ковид начали тестировать, пробовать? Или ты раньше осознанно к этому пришел?
Евгений: Два основных фактора, влияющих на то, что в работе стало много удалёнки. Первое — это, безусловно, ковид, такой большой геймчейнджер, который очень сильно повлиял на изменения в культуре работы, и такой внешний стимул, который многих людей отправил домой. Тех, кто хотел, и тех, кто не хотел.
Второй фактор — это то, что когда предприниматель строит компанию, ему нужна компетенция. У него в процессе роста регулярно возникают какие-то задачи, которые требуют того, чтобы их делегировать. И если ты не можешь найти исполнителя, если ты не можешь найти в команду человека, который готов взять ответственность, который живет рядом с тобой, то неизбежно ты стремишься найти хоть где его. И это реализуется в том, что в итоге у тебя человек проявляется в том регионе, в том городе, в той стране, где ты его находишь, где он живет. И для меня никогда не было фактором, что человек, с которым я работаю, должен жить обязательно в том городе, где я живу, и ходить со мной в офис. Потому что на самом деле, это большое ограничение. Если бы я придерживался этого правила, то я бы очень долго собирал команду. А поскольку надо двигаться быстро, то там где человека я находил, там с ним и работал.
Как предпринимателю правильно ставить цели для успеха компании
Алексей: Подскажи, пожалуйста, меня просто у самого 38 человек сейчас в командах, и вот 98 процентов это удаленные ребята. Я понимаю, что если ты стабильный, структурный, постоянно развиваешься, у тебя должны быть какие-то принципы взаимодействия этих удаленных команд. Потому что все сидят дома, никого микроменеджментом задергать, по сути, физически это невозможно. Опять же, люди удаленные, на мой взгляд, они менее терпимы к таким форматам давления и взаимодействия на них.
Хотел тебя спросить, какими принципами управления ты пользуешься? Может у вас там какой-то скрам раскатанный, мощный, может у вас какие-то механики свои, может вы обязательно раз в год собираетесь все между собой обязательно очно. Что ты делаешь, чтобы эта удаленная команда у тебя, во-первых, функционировала, это раз, чтобы она хотя бы не разваливалась, а второе, чтобы она функционировала эффективно?
Евгений: Мне кажется, здесь так или иначе каждый предприниматель, каждая команда нарабатывает свой инструментарий, свой набор, но при этом так или иначе есть общие принципы, исполнение которых или не выполнение которых в значимой степени влияет на результативность команд. В моем случае, что я считаю важным в том, чтобы команды были эффективны, это несколько таких моментов.
Я считаю, что очень важно поддерживать ясность в целеполагании, в понимании, какую компанию мы строим, в понимании, какой месячный результат мы хотим создать, куда мы хотим прийти за неделю. То есть это способность декомпозировать большие цели в цепочку качественных изменений и ясно это объяснять. И самое главное убеждаться, что каждый в команде понимает это одинаково. Вот это, наверное, очень большая проблема удаленки, что очень сложно поддерживать одинаковое видение. И когда мы порой кому-то ставим задачу и нам кажется, что мы объяснили, на самом деле мы не управляем ситуацией про то, как нас поняли.
Поэтому на удаленке это создает очень много искажений. И для меня одна из таких сейчас важных рутин — это убеждаться, что все в компании одинаково понимают. А это можно достигать исключительно за счет того, что ты спрашиваешь, а как тебя поняли. Спрашивать, контролировать.
Алексей: Это простейшая привычка переспрашивать человека. Типа, расскажи мне, что ты понял, что ты будешь делать? В этом ключе, да?
Евгений: Да-да-да. То есть не пушить свое видение, а сначала понять, что в голове у собеседника, для того, чтобы потом доложить туда, каким-то образом постараться доложить туда артефакт для того, чтобы картинка совпала с моей. И эта рутина и такой подход, он как раз гарантирует взаимопонимание, когда я действительно контролирую эту ситуацию. Потому что иначе это неконтролируемо, а то, что неконтролируемо — это зона, собственно говоря, рисков. А опять же менеджмент — это все про управление рисками.
Алексей: Первый принцип — ясность целеполагания. Есть ли еще какие-то, может быть, принципы управления эффективной распределенной командой?
Евгений: Ну, конечно же, мы все хотим, чтобы команда бежала. Чтобы мы, как менеджеры, могли вкинуть задачу и команда ее сделала.
Алексей: Есть ли у тебя серебряная пуля для решения этого тезиса в компании?
Евгений: Серебряное пуля — это сохранять как раз свою ответственность за то, какую команду ты строишь. Потому что я наблюдаю очень часто, общаясь с другими фаундерами и с их командами, то, что зачастую сами фаундеры не в полной степени реализуют свою ответственность по сборке команды. То есть они сами выбирают осознанно или неосознанно не решать проблемы, связанные с их прямыми командами.
Сейчас приведу какой-нибудь пример того, что в команде кто-то не справляется с задачами, не бежит, из этого возникают какие-то проблемы в процессах, сроках и так далее. И очень часто на самом деле фаундеры склонны закрывать глаза на очень многие проблемы и не дизайнить свою компанию, не дизайнить свои процессы, а могут убежать в какую-то свою любимую задачу, убежать от какой-то проблемы. Наверное, золотая пуля — это регулярно диагностировать себя и свою команду.
Я для себя это как бы сформулировал как, рутины по оценке своей команды. Когда я раз в две недели думаю про каждого сотрудника в команде, за которого я непосредственно отвечаю. Я стараюсь понять, он на 10 из 10? И вот, по идее, в тот момент, когда у меня вся моя команда условно на 8 плюс из 10, то, наверное, это то состояние, когда я могу закинуть ногу на ногу и пойти там, не знаю, поотдыхать. Пойти просто понаблюдать, насколько круто они работают.
Но это моя ответственность, сделать так, чтобы они круто работали. А если они работают не круто, значит, я как фаундер, как менеджер, я не дорабатываю. То есть сохранять здесь внимание и свою ответственность. Вот это, наверное, что-то похожее на серебряную пулю, а не прятаться за тем, что они какие-то не такие, они что-то делают, и поэтому я такой несчастный.
Нет, ты несчастный, потому что ты нанял не тех людей, ты не отдал им достаточно внимания для того, чтобы они хорошо работали. Иди и исправляй ситуацию. Иди ты сам, как фаундер, как предприниматель, иди и реализуй свою ответственность, Потому что твоя ответственность — это собрать правильных людей, настроить их работу в рамках той ценности, той идеи, которую ты хочешь в мире реализовать. А если тебе люди для этого не нужны, иди и сам работай, все делай сам, чтобы реализовать мечту, идею, свое намерение.
Евгений Федоров о ключевых принципах управления распределенной командой в эпоху удаленной работы
Алексей: Твой круг 5 плюс минус 2 или 7 плюс минус 2 человек, допустим, которыми ты управляешь. Ты их там в голове оцифровал, понял раз в две недели, а теперь спускаемся на уровень ниже И этих там условно 7 плюс минус 2 человека, которыми ты управляешь, я так примерно предполагаю, у них еще своих там тоже 7 плюс минус 2 у каждого внизу.
Они как это упражнение выполняют? То есть в добровольно-принудительном порядке? Ты заставляешь их заполнять какую-то форму, ты им передаешь ценности – ребята нам это важно, каждый из ваших ребят тоже должен выйти хотя бы на 8 из 10. Если нет, ваша функция не выполнена, надо менять, я помогу. Как это происходит, ты вниз это как транслируешь?
Евгений: Да, хороший вопрос. С одной стороны, опускаться типа на минус первый этаж не очень хочется. Потому что, если ты человека оцениваешь в своей команде на 8 из 10, значит, он со своей зоной, со своею ответственность справляется. И как будто бы мне не так важно, за счет чего это ему получается. Не знаю, у него все сотрудники горят в аду, или он наоборот какую-то бирюзовую историю создал. Это уже как будто бы способ достижения цели. Поэтому, с одной стороны, туда не хочется идти. Но, как правило, туда приходится идти для того, чтобы лучше понимать ситуацию в отдельно взятом отделе.
И просто туда приходишь, можно приходить с какой-то диагностической целью, то есть понять, почему ты низко оцениваешь руководителя, что у него внутри, как устроено, и есть ли шанс, что вообще в каком-то горизонте ближайшего будущего будет хорошо. Потому что да, если ты не видишь каких-то изменений в его команде, в его процессах, то ты не оценишь его высоко. Поэтому приходится иногда засучить рукава и с такой диагностической целью занырнуть внутрь отдела и трекать, что у него под капотом.
Поэтому да, такое бывает. Но, конечно, в идеальной картине мира это делать, не нужно. Но мы живем в неидеальном мире, поэтому это делать приходится. Исключительно для того, чтобы управлять своими собственными рисками.
Евгений Федоров о роли наставничества и трекинга в развитии распределенной команды
Алексей: А ты являешься наставником, трекером? Я знаю, что ты трекер. Думал, ты эту историю раскатываешь у себя на кампании или нет? Своих топов всех, ты их как-то трекаешь? Ты им какие-то регулярные встречи по передаче опыта делаешь, наставничество, какой-то у вас есть формат взаимодействия, у них есть запрос, они приходят к тебе? Делаешь ли что-то такое? Или если да, то как это выглядит?
Евгений: Да, сейчас расскажу. У меня опыт делится все-таки на, знаешь, на два разных опыта. То есть, с одной стороны, иногда получается найти в команду человека, их еще, насколько я знаю, иногда называют аплеерами, которые, появляясь в твоей жизни, собой, своим набором знаний, компетенций, видением, да и пониманием, он просто способен закрыть целую функциональную область. Да еще и так, что у тебя даже желания туда заходить, на эту территорию, нет. Потому что ты понимаешь, что все хорошо. И это происходит с появлением такого чудесного человека в твоей жизни. И это, конечно, очень большое счастье, когда у тебя получается, как у предпринимателя, найти такого человека, выстроить с ним взаимоотношения и вместе работать.
Это большое счастье, это большое облегчение и большое качественное изменение в команде. Но зачастую из моего опыта, из моих наблюдений, аплееры, это люди, которые раньше ту работу, которую тебе нужно сделать и те изменения, которые тебе как компании надо пройти, они в принципе это уже проходили.
И их объем насмотренности, опыта, квалификации, как угодно, он по совокупности достаточен для того, чтобы прийти к тебе в компанию, все это распаковать. И мне кажется, когда я вижу таких людей, чувствую таких людей, что они появляются, моя задача по большому счету не мешать. Моя задача дать ему цель и моя задача, в общем, выполнить свою ответственность по отношению к нему в обеспечении его ресурсом, необходимым для того, чтобы эти изменения произвести.
Алексей: Типа трекать его не надо, помогать ему не надо?
Евгений: Не надо. Практически не надо. Иногда заглянуть и убедиться, что всё хорошо. Либо трекинг, очень поверхностная диагностика. Как правило, ты просто будешь от такого человека сам получать сигналы, он будет с тобой делиться и очень легко все идет.
А вторая ситуация, это когда ты по какой-то причине, например, ты стартап, у тебя нет инвестиций, ты начинаешь, тебе нужно расти, ты не можешь платить высокие зарплаты, ты, по сути, хантишь и берешь на работу, ты пытаешься найти в команду. Ты как раз из стеклышек. Среди стеклышек ты ищешь какое-то серебро. Ты пытаешься в людях найти какой-то потенциал, чтобы помочь его раскрыть.
И в этом случае, по сути, ты берешь на себя как руководитель ответственность. И большой объем работы связан с тем, чтобы помочь людям реализоваться, для того, чтобы они адаптировались и научились свою работу делать хорошо, выросли, стали хорошими владельцами процессов, архитекторами процессов, руководителями процессов и приносили пользу.
И здесь возникает очень большой объем работы, потому что тебе этот процесс нужно контролировать. Это просто самоубийство такому человеку дать какую-то зону важную и уйти. То же самое, что и в ногу себе стрелять. Есть, конечно, риск, что что-то получится, но просто высокий риск, что что-то не то будет. Поэтому здесь помогает трекинг.
Фаундер EasyStaff и KiwiTaxi о подходах к выявлению и развитию потенциала сотрудников в молодой компании
Алексей: Ты говорил, что когда ты строишь компанию органически на свои деньги, ты в целом ищешь и находишь ребят по минимальной цене. Вот как ты за эту минимальную цену находишь таких аплееров, как ты их назвал? Это, по-моему, из книги «Кто»? «Аплеер» это оттуда, если я правильно помню.
Евгений: Я конкретно этого аплеера взял, по-моему, подсмотрел у Егора Руди эту формулировку. У них в HR-политике там была прописана такая штука. А смотри как. На самом деле найти можно, и как примерно это бывает. На самом деле, даже если посмотреть на предпринимательство, то есть предпринимательство — это штука про количество попыток.
Безусловно, с одной стороны, про какую-то насмотренность и про понимание структуры насмотренности. С другой стороны, про количество попыток. И есть ребята, которым типа везло, например, и у них получалось строить какую-то выдающуюся карьеру. И в текущий момент времени их набор знаний и компетенций, они его обменивают на очень большие деньги, потому что им повезло встать на какой-то правильный трек. Но при этом есть ребята, которые имеют не меньший объем знаний и компетенций, но которым не везло. И что-то у них слегка не складывалось. Вот я, наверное, вот стараюсь находить таких ребят и помочь им реализоваться со мной.
Получается находить таких ребят, у которых богатый опыт и богатая насмотренность, но при этом они еще не стоят каких-то бешеных денег.
Алексей: Как это делать? Самый главный вопрос.
Евгений: Ну, отчасти это, наверное, про эмпатию. То есть наблюдать людей. Эмпатия и нетворкинг. И находить, и чувствовать, что есть люди рядом с тобой, которые недореализованы. Но, по сути, это, мне кажется, такая чуйка, она так или иначе есть у предпринимателей. Что такое предпринимательство? То есть ты должен найти какую-то когорту людей, которая недообслужена. А что такое твой, опять же, сотрудник? Ты тоже, по сути, чувствуешь человека, ты понимаешь, что он недообслужен, где-то недоудовлетворен, и пробуешь его дораскрыть через совместную работу.
Мне кажется, что эта позиция, она помогает в других людях почувствовать этот потенциал, увидеть эту недореализованность и, позвав такого человека к себе в команду, искренне приложить усилия для того, чтобы он этот потенциал реализовал. По сути, ты делаешь продукт по реализации человека, да. Это жутко, мне кажется, эмпатично.
Люди это чувствуют. И, в принципе, людей, мне кажется, это притягивает. И через это можно строить хорошие отношения. И создавать ценность для себя, для компании, для человека. И всем делать большой вин-вин.
Алексей: Слушай, есть ли у тебя какая-то настольная методичка? Может быть, какая-то книга, которая тебе помогает реализовывать продукт, сотрудник, вот как мы сказали. Просто по наитию как-то движешься? Ты видишь как-то по ощущениям, чего не хватает, и туда вкачиваешь? Или есть какой-то набор регламентов? Насколько ты это структурно описываешь: ты двигаешься по ощущениям или это как-то у тебя структурировано, описано? Если я вижу, что вот это, то мы делаем так, если этого не хватает, то так.
Евгений: Хороший вопрос. Ну, я очень люблю системы, с одной стороны, такая у меня психика. Но с другой стороны, я не очень люблю потом по этим системам сами как-то ходить.
Алексей: Предпринимательская психика больше. Всем рассказать, как работать, но самому не делать, да?
Евгений: Да, но самому сливаться. Слушай, я, наверное, здесь стараюсь чувствовать человека. Я в последнее время за собой замечал такую штуку. Здесь, наверное, у меня такой подход направленного усилия. Я понимаю, что глубокий эмпатии, любви и внимания у меня в человека примерно на три месяца. То есть это уровень моего коммитмента и моего объема интереса и внимания, который готов отдать новому человеку в своей команде. И вот здесь вот за эти три месяца происходит одно из двух. Либо энергия трансформируется в какие-то очень долгие эффективные взаимоотношения, либо приводит к какому-то разочарованию моему. У меня так с моей командой.
Что такое «трудовой офшор» и как он оптимизирует расходы в распределенной команде
Алексей: Окей, спасибо тебе за ответ. Давай тогда немножко в другую сторону перейдем. У меня нет плавного перехода в эту тему, но я тебя хотел спросить про трудовой офшор. Мы несколько раз эту тему как-то на старте тоже обсуждали. На самом деле, мне кажется, это такое неустойчивое выражение, но оно почему-то для вас такое ключевое. Можешь немножко рассказать людям вообще, что такое трудовой офшор и зачем это людям знать, что с ним делать?
Евгений: Да, слушай, я, наверное, издалека зайду. Давай я даже по-другому расскажу. То есть для меня, во-первых, строя сам свою компанию, наблюдая, как строят компании мои друзья-знакомые, фаундеры из США и Европы, именно без как бы привлеченных инвестиций, я стал замечать какие-то общие фреймворки, какие-то общие подходы, и они все про то, чтобы быть максимально эффективным в своих расходах.
То есть это абсолютно естественно для предпринимателя, который строит компанию, чтобы делать кэш-фо, чтобы строить дойную корову, а не какую-то венчурную историю. И там, в общем-то, смотри, такие закономерности, что все очень внимательно следят за расходами. Ребята стараются нанимать удаленных сотрудников, странных, с низкой стоимостью жизни.
Значит, ребята предпочитают удаленку. Ребята очень четко делят команду на такой core team и service team. Сейчас я поясню. Core team — туда входят топ-менеджмент, туда входят архитекторы процессов, то есть люди, которые придумывают, как работать. Туда входят владельцы процессов, те, которые отвечают за масштабирование бизнеса, за то, чтобы в рамках этого дизайна каждый экземпляр процессов выполнялся надлежащим образом.
И вот эта команда — это core team. И очень важно, чтобы здесь люди имели какие-то опционы, имели очень хорошую вовлеченность, чтобы был с ними синхрон. Как правило, эти ребята встречаются в рамках стратегических сессий, они регулярно встречаются в офлайне, они стараются жить очень близко друг к другу, потому что это такое ядро знаний и компетенций.
И при этом есть сервис-тим – это люди, которые выполняют единицы процессов. И эти люди — это тоже очень важное звено, это исполнители, но как раз-таки уже эта часть команды, она может быть распределена как раз по странам с низкой стоимостью жизни, потому что там ниже ФОТ.
И еще одна особенность таких команд, это то, что ребята, которые находятся в функции сервис-тим, предпочтительный способ организации с ними отношений это не трудовой контракт, это договор оказания услуг.
Эти принципы создают архитектуру, когда предприниматель получает конкурентные преимущества в своих расходах по сравнению с каким-либо аналогичным бизнесом за счет именно такой умного процесса организации хозяйственной деятельности.
Я вот это вкладываю, это я могу назвать трудовым офшором. Именно эту составляющую, когда компания предпочитает нанимать ребят на договор оказания услуг и нанимать их в странах с низкой стоимостью жизни и, соответственно, низкой стоимостью труда.
Приведу сейчас пример. Смотрите, есть в Калифорния, и в Калифорнии, я конечно, идеально не знаю там все зарплаты но зарплата разработчика годовая 300 тысяч евро возьмем. А в Северной Каролине, это штат на другой стороне страны, там, зарплата 180 тысяч евро.
И это не потому, что калифорнийские ребята умнее и быстрее пишут код. Нет, это определяется не знанием компетенции, а тем, что в Калифорнии аналогичный дом будет стоить 15 тысяч долларов в месяц, а в Северной Каролине 3 тысячи долларов в месяц будет стоить дом в аренду. Соответственно, примерно расходы остальные пропорциональны.
Поэтому, если ты компания, которая не корпорация и не венчурная история, то прагматично нанимать персонал в тех странах, где стоимость жизни низкая.
Алексей: Я так понимаю, что у тебя продукты вокруг таких трудовых офшоров организовываются?
Евгений: Продукт EasyStaff как раз помогает компании маленькой, которая еще не в состоянии построить свою большую правильную оптимальную структуру хозяйственной деятельности. Она дает возможность из коробки, как сервис, получить возможность работать с любым исполнителем из любой страны мира, любого налогового статуса по договору оказания услуг вместо заключения трудовых отношений, вместо трудового договора.
Евгений Федоров о личной ответственности лидера за энергетику и развитие команды
Алексей: Слушай, давай, наверное, я тебе несколько личных вопросов задам, с твоего позволения. Таких лично развивающих, наверное, чуть больше. Хотел тебя спросить про рекомендации книг. Мне это крайне интересно было бы лично, потому что у меня есть своя личная литература, я уже давно перестал читать книги без рекомендаций. Книги, давай мы все-таки определим, что целевая аудитория наша это предпринимательская. Что ты читаешь, может быть, последнее, что ты полезное прочитал?
Может быть, ты считаешь, что надо рекомендовать какую-нибудь книгу, которую обязательно прочитать, потому что она как-то поменяла твою жизнь? Условно, Теория ограничения систем, до которых мы не дошли, что-нибудь в этом духе. Порекомендуй, пожалуйста, буду очень признателен.
Евгений: Я бы предложил почитать, наверное, не книгу, а почитать или посмотреть подкасты и почитать про процесс трекинг, про процесс управления компаниями, который был рожден во фри. Можно найти в интернете полезные видеоролики про процесс трекинга. Могу рекомендовать такой способ смотреть на себя и смотреть на компанию через набор этих фреймворков.
Действительно, очень прекрасная книга Голдрета про теорию ограничения живых систем. Из того, что для себя книжка очень легкая и полезная, мне кажется, Илья Мутовин написал книжку «Биохакинг без фанатизма». Про подход к полезным привычкам, про то, чтобы быть в ресурсе, стараться быть в ресурсе и хорошо себя чувствовать. Это, наверное, что я могу порекомендовать.
Алексей: Раз ты уже зашел в тему биохакинга, может быть, посоветуешь что-то для повышения энергии? От тебя, как от фаундера, от собственника зависит, от той энергию, которую ты в команду вроде даёшь, это моё ощущение, я могу быть неправ, всё-таки многое зависит внутри команды. Вопрос, как ты с этим работаешь, может быть что-то делаешь отдельно для того, чтобы эту энергию повышать, раз уж ты сказал про биохакинг?
Евгений: Чтобы повышать энергию, нужно сначала взять за это ответственность. Мне кажется, что это одно из основных. Как правило, повышать энергию нужно тем, у кого слабая энергия. А у него слабая энергия, скорее всего, потому что он не взял ответственность за то, чтобы что-то изменить, либо за то, чтобы энергии было больше. Вот эта штука взять ответственность за то, чтобы сделать и что-то изменить, это, мне кажется, одно из ключевых, что должно происходить.
К сожалению, мы фундаментально как существа очень ленивые. Мы очень много чего говорим и очень мало чего делаем. И очень важная способность человека — это брать ответственность и нести эту ответственность. И это первый шаг на пути к изменениям.
А второе — это вообще в принципе дизайнить можно все. Можно дизайнить свою компанию, можно дизайнить свою жизнь.
Алексей: Сотрудников, как мы уже выяснили.
Евгений: Здесь, на самом деле, такая штука с того, что я наблюдал. Если как Доктор Хаус говорит, что все врут, я говорю, что люди меняются медленно.
И на самом деле, это действительно так. И то, что я наблюдал на трекинге, и другие трекеры рассказывают, очень часто получается так, что ограничение любой живой системы — это люди. А люди меняются очень медленно. То есть чтобы человек поменялся и поменялся качественно, у него должен произойти какой-то инсайт и должно произойти что-то, связанное с экзистенциальным кризисом.
И если этого кризиса рядом нет, у человека среднестатистического очень мало энергии и очень мало действий идет в изменение. И один из любимых приемов трекера — это дизайнить для предпринимателя среду, практически соизмеримую с экзотическим кризисом, с кризисом выживания, с кризисом какого-то существования, репутации, чего угодно.
И трекеры используют этот прием для того, чтобы заставить человека меняться, потому что иначе не меняются. Такие мы существа. Поэтому ответственность за себя, за свою компанию, за свою жизнь — это, наверное, основное, что должно в нас происходить, если мы хотим развиваться. Надеюсь, несложно.
Что я делаю, чтобы становиться лучше или как-то самому быть более энергичным? Я стараюсь понимать, что мне надо в жизни изменить, беру за это ответственность, себя контролирую и стараюсь уделять время, внимание, этим изменениям в моей жизни и тружусь.
Алексей: Окей. Ребята, подписывайтесь на подкаст, обязательно ставьте лайк и пишите комментарии. Это был Алексей Галецкий, подкаст «Будут люди, будут деньги» и, конечно же, Евгений Федоров. Евгений, спасибо тебе огромное за твое время, спасибо тебе за обстоятельные, вдумчивые, интересные, неординарные ответы. Спасибо тебе.
Евгений: Вам спасибо и успехов с вашими кампаниями.
