Михаил Немцан, BeFit: чем отличается мотивация айтишников от мотивации поваров и как строить бизнес с женой

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Михаил Немцан, основатель сервиса доставки питания BeFit. Михаил раньше управлял программистами и перешел на такой хардкорный бизнес с курьерами и поварами, и сейчас этот бизнес хардкорный уже генерит оборот за 21-й год больше 380-ти миллионов рублей на два города. Михаил, привет.

Михаил: Привет, Алексей. Спасибо, что позвал.

Алексей: Да, расскажи, пожалуйста, слушателям вообще, как выглядит твой бизнес, чем он характерен, чем интересен.

Как работает сервис по доставке здорового питания

Михаил: Давай вначале расскажу, чем мы таким занимаемся. Мы занимаемся доставкой готового питания в сфере ЗОЖ, то есть ПП, ЗОЖ. Наши клиенты – это люди, которые хотят что-то поменять или хотят какой-то активный запрос к своему телу, то есть кто-то хочет вес сбросить, кто-то, наоборот, хочет мышечную массу набрать, кто-то просто хочет правильно питаться, но их объединяет то, что у них есть некоторый запрос на систематизацию. И вот мы делаем такую подписку, когда человек может выбрать рацион, то есть они у нас бьются по калорийности, по целям, и дальше он подписывается на наш сервис и каждый один или два дня к нему приезжают наши курьеры, привозят набор питания на целый день, то есть это от 4-х до 7-ми коробочек. Человек эти коробочки открывает, помещает в микроволновку, разогревает, питается. Вот такой у нас сервис, так мы и работаем. Теперь, наверное, рассказать про компанию?

Алексей: Про достижения парочку и про компанию.

Чем управление IT-специалистами отличается от управления курьерами и поварами

Михаил: Да, про компанию. У нас сейчас компания работает в районе 200 человек на два города, то есть это курьеры, повара, операторы, менеджеры разные. Наверное, про структуру, если интересно, расскажу, но нужен какой-то фактаж, то есть наводящие вопросы, иначе я тут буду полчаса рассказывать про наше организационное дерево компании. Не уверен, что это интересно. Если говорить про мои достижения, я по образованию математик-программист. Наверное, после… Лет 10 работал еще в университете, после университета я работала в разных ролях, я был программистом, я был тимлидом, я был руководителем программистов, то есть сами понимаете, мир программистов – он немножко иной, то есть ты такой много думаешь, сидишь в красивом офисе, пьешь смузи и так далее, у тебя высокая зарплата, я тогда был в найме еще, прекрасные условия работы. И вот все было замечательно, но в какой-то момент я решил круто поменять жизнь, я решил, что, наверное, хочется что-то сделать свое, и вот мы с супругой такую вот идею задумали, то есть думали, думали, думали, пока думали, уже другие компании сделали, и мы где-то с опозданием после ребят из Grow Food, Level Kitchen вышли на рынок, потому что долгое время решиться не могли. И вот это был на самом деле разрыв шаблона, когда ты переходишь от управления людьми, которые все с высшим образованием, с какими-то морально-волевыми качествами, ты переходишь на управление курьерами, поварами. Это тоже замечательные люди, но у них абсолютно другие шаблоны мышления, у тебя абсолютно другие проблемы найма, удержания, там абсолютно другая мотивация, то есть у программист мотивация денежная – это не самая основная, то есть в основном это человек хочет как-то самореализовываться, хочет что-то построить, то есть у всех высокие зарплаты, дальше наступают мотивации порядка два, три, четыре. Тут другая история, да, то есть человек хочется понимания, сколько он заработает, какой у него будет пул задач. Вначале ты еще маленький, ты не понимаешь еще сам. И у меня был веселый момент, самое начало, когда я пробовал свои старые айтишные навыки применять к управлению курьерами, поварами и так далее.

Алексей: Что из этого работает, а что не работает, поделись, пожалуйста.

Михаил: Скажем так, хорошо относиться к людям, да, то, к чему меня приучила работа с айтишниками, то есть рассматривание людей как равных, не смотреть никогда на людей свысока – это работает на любом уровне, да, то есть самое, наверное, плохое, что можно себе позволить, это обладать некоторой гордыней, мол типа я такой большой начальник, и поскольку у меня на визитке написано, что я большой начальник, поэтому вы все должны меня слушаться и верить каждому слову, и делать, как я сказал. Избавиться от этого, наверное, мне кажется, каждому руководителю надо. Уметь слушать людей, слушать команду, стараться относиться к сотрудникам на равных позициях, то есть не забывать, что ты чем дальше куда-то идешь, тем меньше ты понимаешь, что на самом деле в поле происходит, а этот человек – он понимает и его слушать надо. Это работает. А плохо сработала, скажем так, попытка людям нарисовать что-то в долгой перспективе, то есть просто, допустим, когда ты работаешь с айтишниками, с программистами, то есть я всегда старался объяснять, знаете эту известную метафору, когда несколько человек смотрят, один сказал, это кирпичи, другой – стенка, а третий говорит: это мы храм строим. Да, то есть строитель. Я всегда пытался объяснять, что мы строим храм. А случае с курьерами, поварами это хорошо, они тебя будут слушать, но они хотят четкого понимания, сколько в этом храме конкретно он должен положить кирпичей, куда он их должен положить и какой, желательно, будет график оплаты, и это первично, а не какой храм мы строим. Когда я это понял, а для того чтобы это понять, пришлось, скажем так, допустить ряд ошибок, которые, в том числе, повлекли к финансовым потерям, когда, например, ты слишком доверяешь людям, а люди до банального, до воровства денег доходило, ты уже потом начинаешь понимать: да, я вам доверяю, но мы с вами распишем все такие точки, где что-то может пойти не так. И как бы с тех пор можно сказать, что если говорить про нашу работу с менеджером, с бэк-офисом, то там, наверное, подход такой айтишечный – он как был, так и остался. А с линейным персоналом мы стараемся четко регламентировать обязанности, человек понимает, что он делает, как он это должен делать, там у нас все стандартизировано, все оценивается, за что премия, за что штраф, когда тебе что надо делать, то есть человек полностью понимает правила игры и за что его накажут, за что его погладят по голове. А в случае с сотрудниками бэк-офиса там, где больше неопределенности, да, мы, наоборот, стараемся раскручивать эти рамки, давать больше ответственности, делать так, чтобы люди больше старались какой-то креативности на местах, такой подход, наверное, последние года 2-3 работает и, как мне кажется, он довольно-таки хорошо работает. Плюс мы любим не просто автономных людей, а людей, которые в какой-то момент начинают получать долю от прибыли компании, и это тоже очень хорошая вещь, но там понятно, такой подход можно применять только к людям, которые прямо совсем уже на высоком уровне сознания находятся.

Алексей: Давай мы эту историю чуть на попозже оставим.

Михаил: Давай-давай.

Как выглядит команда крупного российского food-сервиса

Алексей: Мы с тобой разберем. Я тебя хотел спросить, как у тебя сейчас выглядит твоя команда. Ты говорил, что у тебя сейчас порядка 200 человек, сколько из них фронт-офис, это повара, курьеры, все ребята, которые делают продукт, сколько бэк-офис, кто это все обеспечивает? Как это примерно у тебя соотносится?

Михаил: Смотри, у нас довольно-таки сухая команда бэк-офиса, то есть мы сознательно всегда шли в сторону того, что если можно кого-то не нанимать и, скажем так, закрыть текущими сотрудниками или подумать какой-то процесс, сделать при помощи большей автоматизации, то мы не нанимали людей, то есть прямо такой сознательный подход, потому что очень легко раздуть штат сверх необходимого, то есть если сейчас говорить, то у нас на фронте работают примерно, наверное, человек 150-160.

Алексей: Это с продажами или ты продажи в бэк включаешь?

Михаил: Продажи в бэк, то есть давай прямо четко, есть люди, которые ручками что-то делают прямо на производстве или прямо в полях ездят с пакетами с едой, доставляют, а есть люди, которые сидят дома, у нас распределенная команда, то есть у нас люди в разных странах сидят, то есть у нас нет офиса как такового, вот это бэк-офис, вот 160 на 40 примерно.

Каких сотрудников в сервис по доставке готовых рационов сложнее всего найти

Алексей: Кого из этих ребят сложнее всего тебе было найти или обучить? Можешь немножко рассказать свой путь по должностям?

Михаил: Изначально так получилось, мы бизнес-то запускали полностью на свои деньги, коих было совсем не много, и на первом этапе мы с супругой выполняли все роли, то есть и менеджером по логистике, и оператором контакт-центра, и маркетологом, и кем только ни были.

Алексей: Мне кажется, это была бы хорошая шутка, если бы ты сказал, что сложнее всего было найти жену, а все остальное было уже попроще.

Михаил: Это да, это, кстати, ключевая история. Где-то в английский методологиях для бизнесменов пишут, что самая важная задача для джентльмена – это правильно жениться, а все остальное уже по накатанной.

Алексей: Что-то вроде, да. Прости, что перебил.

Михаил: Да. И постепенно мы находили этих людей, и на самом деле я не могу сказать, что кого-то было сложно найти, потому что мы очень аккуратно и неспешно всегда нанимаем людей. Знаешь, есть такой подход, что нанимай медленно, увольняй быстро. Хотя если посмотреть на нас, то у нас практически отсутствует текучка в бэк-офисе и она довольно-таки низкая, я думаю, сильно ниже, чем по рынку в среднем во фронт-офисе. То есть, понятно, что нельзя сравнивать текучку маркетологов и курьеров, то есть там, к сожалению, курьеры – ребята более непостоянные. Кого сложно было найти? На первом этапе мы столкнулись со сложностью найма тех людей, на которых можно было повесить ключевые вещи. Это те процессы, которые ты постепенно-постепенно отдаешь от себя, и этот процесс у нас продолжается, я там, не знаю, каждые 2-3 месяца стараюсь от себя еще один какой-то процесс отобрать и передать какому-то человеку, который его потащит. Вначале было сложно найти человека, который выстроит логистику, то есть, казалось бы, ну, логистика и логистика, всего лишь доставить заказы. Но заказы у нас по всей Москве тогда были, заказы были и утром, и вечером, и просто представляешь, что это такое? Вот курьер – он вышел за ворота и дальше с ним может произойти любая веселая история или невеселая. Он может потеряться, да, клиент может не выйти на связь, его могут забрать милиционеры, потому что решили проверить документы, то есть и так далее. Он может попасть в аварию. Но при этом мы же не скажем клиенту: «Вы знаете, у нас клиент в аварию попал, поэтому вы не получите свою еду». Нет, это нужно быстро разрулить, то есть нужно найти человека, который обладает, с одной стороны, таким систематическим мышлением, да, которое позволяет всю систему выстроить, с другой стороны, нужно, чтобы у него очень быстро работала голова, потому что постоянно что-то такое происходит и на это нужно реагировать. Довольно-таки сложно было найти качественных маркетологов, то есть мы много разных…

Алексей: Сколько попыток было сделано, если не секрет?

Михаил: Наверное, с третьего раза получилось, потому что изначально этим всем я занимался, потом я понимал, что это становится узким местом, потому что я не успевал совмещать с другими обязанностями, а компании надо было развиваться, то есть меня компания сама увольняла, и вот надо было найти того, кто меня заменит. И сейчас это уже команда, то есть там у нас сейчас, получается, 4 человека работает в этой команде, и вначале одного человека… И знаешь, тут очень такой есть противный момент, когда ты чем-то занимаешься, ты это передаешь и ты начинаешь испытывать ревность: это я бы лучше сделал, а вот тут дитятку мою кто-то другой будет теперь пасти. И вот этот момент – его нужно прямо в себе тоже, самое главное, понять и проработать, то есть понять, что есть люди, которые… А может быть, он лучше тебя сделает, а может быть, ты просто в шорах и считаешь, что все нужно как ты делать. А давайте тогда зафиксируем какие-то показатели и, собственно, будем за ними следить. Наверное, такая сложная история. Но в итоге нашли, команда у нас очень хорошая, мне прямо очень нравится с ними работать.

Алексей: В общем, ты к тому, что ограничения в подборе здесь больше не с людьми, а ментальные, те, которые?..

Михаил: Нет, в первую очередь, конечно же, ограничения с людьми, потому что маркетолог… Есть, допустим, хорошо измеримые профессии, то есть, например, курьер. Я могу его прямо как на рентгене посмотреть, потому что я знаю, кто когда был, как ехал, к кому успел, к кому не успел, какие были жалобы, да, то есть максимально измеримая профессия. Есть профессии, плохо поддающиеся измерению, да, то есть, например…

Алексей: Дизайнер какой-нибудь.

Михаил: Дизайнер, да. Вот человек, один человек сделал, допустим, креатив за час, а другой за 6 часов и взял за это, не знаю, в 8 раз больше, чем первый который сделал за час. Но креатив второго зажигает, первого не зажигает. И это прямо очень сложная такая история, да. С дизайнерами там тоже, конечно, история такая. Маркетолог – это из этой же оперы, то есть недостаточно просто взять, открыть какой-то мануал и настроить Яндекс под мануал, то есть нужно изучить клиента, кто он, почему он решил у тебя заказывать, какие у него страхи, какие сомнения, отработать это, правильные посылы, постоянно делать эксперименты, да, то есть мы по сути по всем нашим отделам мы идем спринтами и каждую неделю стараемся что-то менять. Стандартная история, гибкая разработка. Опять-таки, это из моей прошлой айтишной жизни, я этому научился, я теперь просто по-другому не могу представить компанию, которая не меняется каждую неделю. Довольно-таки сложно было найти программистов, потому что у нас своя IT-система и она очень хорошая, мощная, я ей горжусь и она сильно-сильно нам помогает сократить и количество требуемых людей, и дать какое-то максимальное качество для наших клиентов, то есть там у нас очень гибкая кастомизация всего того, что ты получишь от нас как от сервиса. Я считаю, что, наверное, наша кастомизация – она одна из лучших, а может быть, и лучшая на рынке, да, то есть мы умеем под клиента сильно подстраивать сервис и при этом это делать не тем, что, не знаю, 50 человек посадить, которые будут ручками пересобирать под нее все: рационы, доставки, то есть там искусственный интеллект полноценный работает. И получается, представляешь, ты маленькая компания, тебя зовут никак, ты не Яндекс нифига и тебе нужно продать идею, что мы построим город-сад, это будет шикарная система автоматизации, у нас будет много интересных задач и давай, пожалуйста, поработаем вместе. То есть, это непростая задача на самом деле. Скажем так, нанимать программистов – у меня на это есть некоторые данности, но это было гораздо сложнее, чем в предыдущем моем опыте, когда это была IT-компания с понятным бэкграундом, которая делала мировой продукт. Это было довольно-таки сложно. Сложно было нанять человека, который выстроит процессы по питанию. Там на самом деле если…

В чем сложность подбора технолога для современного фуд-бизнеса по доставке

Алексей: Главный продуктолог или кто это у тебя, технолог главный?

Михаил: «Технолог» это называется, да, это называется «технолог». Это человек, который обеспечивает методологию того, как это все будет работать, да, то есть потому что по сути пищевое производство – это некоторый завод, то есть, скажем так, мы работаем не так, как делают рестораны, когда вот есть повар, он собирает, готовить, как в фильмах показывают, вот эта вся красота. У нас тоже красиво, но красота в другом роде. Это по сути конвейер по сборке автомобиля, когда один человек сидит и заготавливает морковку, другой человек сидит и делает фарш, третий человек делает из морковки какие-то полуфабрикаты, пятый делает из фарша котлеты, а шестой собирает в блюда, а седьмой паяет, запаивает это все в упаковку. Да, то есть вот такой вот конвейер, который расписан. И этот конвейер – он, как всегда, любой конвейер может ломаться, может с чем-то не справляться, и нужно, чтобы был некоторый методолог, который мог бы, у него был бы, с одной стороны, он четко понимал, как работает вкус еды, потому что от того, что ты конвейер неправильно выстроил, у тебя может на выходе быть невкусная еда, просто невкусная, и как работает весь этот процесс системный. Таких людей довольно-таки мало. Обычно есть на рынке или люди про вкус, или люди про методологию, да? А у нас получилось все вот это объединить.

Алексей: То есть, проблема – найти того, кто понимает на стыке и методологию, и вкус?

Михаил: Да-да, это серьезная проблема, потому что очень часто люди, которые делают вкус, они, скажем так, не знаю, как алхимики, которые могут что-то классное изобразить. А теперь давай, супер, ты алхимик, ты изобразил, а теперь давай сделаем так, чтобы это смогли сделать повара со скиллом попроще, и желательно, когда это надо повторить тысячу раз и это все сделать в ограниченное время, то есть и вот на этом стыке прямо очень мало людей. Я думаю, нам сильно повезло.

Кто оценивает качество работы сервиса по доставке здорового питания

Алексей: Слушай, а ты работу такого человека проверяешь собой, то есть ты пробуешь сам?

Михаил: Конечно.

Алексей: То есть, тебе вкусно или нет, и ты говоришь: «Невкусно, все, извини, друг, это не в моих правилах?»

Михаил: Конечно же, я все пробую, я питаюсь своей едой, я на себе тестирую все новые методологии, технологии, то есть первый рот, один из первых ртов, который это все пробует, это вот мой рот. И наверное, от этого я и не уйду, потому что как только я перестану есть свою еду, мне кажется, это будет в первую очередь нечестно по отношению к клиентам. Но вообще-то говоря, мы больше верим не вкусу отдельного Миши, Пети, Леши и так далее, у нас есть система оценок, клиент может оставить свою оценку блюда и ежедневно мы получаем тысячи оценок по блюду, порядка где-то сейчас 20-25% клиентов, блюд оценивается у нас. И в первую очередь мы ориентируемся на такие массовые оценки, потому что очень часто было так, что вот мы там внутри – нам блюдо понравилось, а клиенты говорят: «Нет, это не то». Плюс у нас есть еще такая штука, у нас есть клуб BeFit, куда попадают люди, которые с нами, прямо самые такие хардкорные клиенты, которые дольше всего с нами. И мы периодически делаем закрытые дегустации, куда отправляем наши блюда, а они пробуют и говорят: да, это хорошо или нет, нехорошо.

Как крупный фуд-бизнес из сотрудников делает подрядчиков-предпринимателей

Алексей: Круто, слушай, расскажи, пожалуйста, давай сейчас вернемся к теме, которую ты затрагивал, про рост сотрудников до учредителей. Я встречал за свою историю предпринимательскую разный подход к этому, как всегда, есть какие-то полярные мнения, то есть на любой тезис можно антитезис провести. Кто-то говорит, что это какая-то глупость, это так не надо делать. Пожалуйста, вот есть собственник, вот это его все, не надо раздавать, раскидывать доли, это обычно никого не мотивирует, а потом, когда ты даешь возможность, условно, ее обкэшить, человек уходит или теряет мотивацию. Например, есть такие аргументы. Есть обратная история, то есть есть примеры и у меня среди друзей-предпринимателей, примеры, когда самым лояльным старым сотрудникам, ну, как старым, я имею в виду те, кто дольше всего в компании работает, дают возможность такой опцион получить за выслугу лет, за результаты, за какие-то показатели сверхвысокие или, не знаю, за что-то еще, какие-то другие договоренности. Вот как у тебя это устроено, как ты к этому пришел и насколько оно у тебя работает? Как ты можешь это оценить?

Михаил: Смотри, какая история. Мы не то чтобы раздаем доли в юрлице, мы скорее просто говорим человеку, что: «А хочешь, мы будем с тобой работать не как с сотрудником, а как с подрядчиком?» То есть, мы говорим: «А пусть вот этот отдел, которым ты руководишь, он будет таким, как будто внешняя компания». То есть, мы фиксируем KPI, фиксируем, что должно произойти, мы фиксируем критерий, по которому мы откатываем этот процесс или увольняем внешнего подрядчика и пересобираем его, скажем, в другого внешнего подрядчика, то, что называется увольнение руководителя отдела, да? Но при этом человек начинает участвовать в генерации прибыли, то есть по сути это, скажем так, немножко транспонированная система получения дивидендов, то есть вместо того чтобы получать дивиденды от компании, ты просто в какой-то процесс встраиваешься, там накидываешь свою маржу и все, пожалуйста, ты эту маржу получаешь, а взамен ты должен предоставить некоторое качество и планы. Такая вот у нас история и в таком варианте мне это очень нравится. Получилось это случайно. Сотрудник сам один пришел и сказал: «А давай вот так сделаем и все».

Алексей: Это что-то вроде с маркетингом тоже наверняка связано, потому что похожая оттуда история, нет? Или это какой-то другой отдел у тебя? То есть, можем назвать, что за отдел?

Михаил: Да, конечно, это отдел маркетинга, это отдел логистики, это производство.

Алексей: У тебя даже производство так работает? Ничего себе!

Михаил: Конечно, конечно. Опять же, когда я рассказывал, кого было сложно нанять, еще очень найти было сложно руководителя производства, потому что там помимо того, что есть методолог, а нужно еще, чтобы человек обладал методологией и вкусом, и менеджерскими качествами, то есть найм и так далее, и самое важное – он умел считать. Это прямо очень сложно, там вообще кучу прямо должно сходиться. По сути этот человек – он готовый предприниматель и вопрос, почему мне его не сделать предпринимателем тогда, так как-то.

Алексей: В общем, ты договариваешься с людьми, что они становятся предпринимателями внутри твоего бизнеса?

Михаил: Да-да, и мы таким образом большое количество предпринимателей по сути помогли… Не знаю, я не могу, конечно, сказать, что мы такие помогли стать людям предпринимателями и так далее, но я рад, что большее количество людей в России может сказать: «У меня есть свой бизнес. Вот я делаю то-то такое-то».

Алексей: А они так к этому относятся?

Михаил: Конечно.

Алексей: То есть, если их спросить, они скажут, что это мой бизнес отдельный?

Михаил: Да.

Алексей: А они там как партнеры типа, ты их юридически никак не оформляешь?

Михаил: Это отдельные юрлица.

Алексей: А, отдельное все, да? Слушай, а скажи, пожалуйста…

Как сервис доставки здорового питания контролирует работу подрядчиков

Михаил: Смотри, опять же, мы на берегу говорим, что если KPI такой-то не будет выполняться, то мы можем поменять подрядчика. И это все довольно-таки серьезно, это не то что какие-то там, не знаю, игры с игрушечными бизнесами. Это все серьезно, обсуждения, зарубы, договоренности о KPI и так далее. Но при этом это действительно бизнесы этих людей.

Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, это подразумевает то, что вот эта компания теперь может оказывать услуги не только тебе?

Михаил: Нет, это не подразумевает, это оговаривается на берегу и фиксируется в договоре.

Алексей: А вы не пробовали.

Михаил: Это было бы странно, если бы отдел логистики мой возил бы моим конкурентам. Точнее так: если окажется, что мой отдел логистики возит, я не знаю, тем, кто в Wildberries что-то продает или, например, не знаю, кому-то еще, кто с пищевкой не связан, это ок, если при этом все наши KPI и договоренности будут выполнены. Но если завтра кто-то еще, ну, для меня это будет тогда красным сигналом и просто я поменяю подрядчика.

Алексей: Слушай, я просто почему спрашиваю, потому что вот этих конструкций между людьми внутри в бизнесе великое множество и одна из таких устойчивых конструкций, которые видел я, когда собственник, мой хороший приятель, можно другом даже назвать, он сказал, что каждый отдел у него теперь должен зарабатывать деньги. То есть, вот он выстраивает такой же бизнес внутри бизнеса, то есть у него HR-ы зарабатывают деньги, оказывая услуги подбора персонала, ребята, которые обрабатывают заявки, параллельно продают контакты обработанные кому-то еще, то есть такая вот у них забавная история есть и это, вроде как, даже держится, поэтому…

Михаил: Настолько я не готов. Я сталкивался с такими подходами, когда, допустим, фабрика-кухня, по сути пищевое производство крупной ресторанной сети поставлено в условия «крутись как хочешь, добывай откуда хочешь себе заказы», и они начинают там влево-вправо. Но я не уверен, что мои партнеры хотели бы этим заниматься, то есть типа ходить искать заказы, то есть у нас по сути есть во всем этом одна такая непрописанная договоренность, которую невозможно прописать, да, по сути она звучит так: мы умеем обеспечивать поток заказов, мы умеем делать так, чтобы вся эта машинка работала слаженно, для того чтобы у производства, логистики, маркетинга, ритейла были всегда заказы, всегда оплаты и так далее, а взамен они должны постоянно-постоянно подтюнивать свой бизнес, постоянно быть на острие атаки, постоянно делать его лучше и не смотреть на какие-то еще, то есть в сторону прямой конкуренции. Такое вот, то, что называется не смотреть, это прямо прописано четко, а вот то, что мы обязуемся четко обеспечивать заказами и работой, это подразумевается и это выполняется, но понятно, такое невозможно в договоре прописать.

Как в семейном food-бизнесе решать конфликты и вовремя разделять роли

Алексей: Скажи, пожалуйста, у тебя есть вторая конструкция в бизнесе тоже достаточно она распространенная, но у меня как у предпринимателя вызывает такие вопросы, как у тебя это получается. Я говорю про то, что ты – семейная компания, и то, что у тебя есть партнер по бизнесу – твоя жена. И вот как вы выстраиваете отношения личные, рабочие, решаете рабочие конфликты? Если ты можешь этим поделиться, я буду тебе очень признателен.

Михаил: Да, я много про это рассказывал, мы даже совместно делали подкаст, потому что действительно конструкция такая непростая. И я не буду врать, по первости у нас было довольно-таки конфликтов относительно того, что мы начинаем что-то обсуждать как партнеры, потом переключается контекст, кто-то посчитал, что его как супруга оскорбляют, да? То есть, ты приходишь и говоришь, условно, партнер А партнеру B говорит: «Смотри, вот есть такая задача, ты за нее взялся и обещал такие-то результаты, получилось хуже, то есть давай про это обсудим?» Партнер B в этот момент говорит: «А я воспринял твой вот этот наезд как на супруга». Такое у нас было. Сейчас, слава Богу, уже давно такого нет, но как, все надо договариваться. Мы, во-первых, в явном виде проговариваем, смотри, знаешь, то, что называется «рефлексия», это вещь, которая полезна вне зависимости от того, в каких отношениях с супругом ты находишься. Ты говоришь: «Вот смотри, сейчас я испытываю возмущение, потому что А, B, и мне показалось, что ты подразумеваешь C, то есть ты сказал, что я плохо выполняю свои бизнес-задачи, и при этом я почувствовал, что я не тяну как супруг. Верно ли это?» Ты говоришь: «Нет, как к супругу у меня нет к тебе претензий». И так далее. Плюс…

Алексей: Разделяешь роли, в общем, ты?

Михаил: Да, причем явно проговариваешь, когда у тебя возмущение, ты спрашиваешь: «А верно ли то, что…» Ты говоришь: «Нет, не верно». Или: «Да, верно. Да, я тебя сейчас чихвостю или ты меня чихвостишь как партнера по бизнесу, потому что это важно для бизнеса». И второй момент – это стараться разделять время рабочее и нерабочее, то есть у меня график построен так, что я в 6 утра встаю, полчаса на всякие моционы, от получаса до часа, и с 7-ми утра до 18-ти все, я работник, то есть бизнесмен, менеджер, кто угодно, но у меня шапка вот этого рабочего человека. После этого я перестаю работать и все, и для меня работа перестает существовать, дальше я, не знаю, муж, друг, кто угодно, но уже не в той роли. Поэтому такая же история абсолютно у меня может быть с моими коллегами, партнерами, когда мы, допустим, сидим пьем пиво, а потом на следующий день я беру и разношу по качеству, говорю: «Смотри, мы не выполняем вот такие-то здесь и так далее». И первое время это прямо людей повергало в шок, типа как так, мы вчера с тобой мило общались про то, куда мы семьями можем съездить, а ты сегодня меня берешь, как-то это нечестно». И то же самое – проговариваешь, и самое важное – объяснять, зачем это все, то есть зачем это все, зачем вообще люди делают какие-то конфликты? Потому что у них есть разные точки зрения, да, и в пределах конфликта, если это культурный конфликт, эти точки зрения – они как-то гармонизируются и в целом людям становится лучше. Если конфликт деструктивный, то тут эти точки зрения могут разъехаться, люди могут еще друг другу всяких бяк наговорить, но это уже про общее умение коммуницировать, примерно так. То есть, самое важное – это договариваться, разделять контексты и всегда подвергать себя же рефлексии, типа а может, я действительно жестчу? А может быть, это зря было все? Понимаешь, вот такая история.

Как в сервисе здорового питания выстроена модель управления производством по Scrum

Алексей: Слушай, ты сказал, что ты используешь каскадную модель управления, там Kanban, Scrum – обычную типовую историю

Михаил: Не каскад, как раз-таки гибкую.

Алексей: Как раз наоборот, да, гибкую, я оговорился. Используешь в управлении компании по привычке. Есть отделы, которые к этому плюс-минус привычны, типа маркетинг какой-нибудь, понятно.

Михаил: Да.

Алексей: Понятно, это уже люди привыкли, там Scrum, задачи, утренние пятиминутки – вот это все. А есть отделы, которые к этому вообще никак не привычны. Производство, например.

Михаил: Производство замечательно к этому относится.

Алексей: Но чаще всего нет. Я просто хотел тебя спросить, как ты это внедрял, как это у тебя сейчас работает? Может, там есть какие-то твои лайфхаки внутренние, как ты это делаешь на отделе логистики, как ты это фиксируешь, как ты продавал эту идею внутри, как ты ее реализовывал?

Михаил: Смотри, всегда есть производственное собрание, которое происходит с какой-то периодичностью. Эту идею продавать не надо, то есть не бывает бизнесов, где люди между собой не общается и все как-то работает, то есть такого не бывает.

Алексей: Ты просто форму меняешь с ними?

Михаил: Да.

Алексей: Я просто почему спрашиваю, у меня тоже Scrum, мы живем в нем уже 5 лет, наверное, каждый день в 8:30 у нас Scrum-собрание, у меня их три в день, поэтому я просто хочу понять, как у тебя этот опыт был реализован.

Михаил: А дальше ты говоришь: «Ребята, а давайте построим самый лучший процесс». А как это можно сделать? Я знаю только один способ, как что-то сделать хорошо. Это каждый день регулярно становиться лучшей версией себя, то есть у меня никогда не получалось взять и с первого раза что-то сделать хорошо. Может, это моя проблема. Может быть, есть люди, которые умеют сразу делать, у меня не получалось. И вот это свое видение непрерывных улучшений я продал как? Тем, что в нашей компании все хотят сделать хорошо, и поэтому мы каждую неделю улучшаемся. Производство замечательно к этому адаптируется. Мы каждую неделю пересобираем процесс. «А давайте попробуем вот так вот запаивать? А давайте попробуем потоки вот так поменять?» Да, то есть там же есть вот это все. «А давайте попробуем перейти на такие-то ингредиенты?»

Алексей: Там в бэклог народ накидывает сам?

Михаил: Конечно. У нас есть стратсессии, скоро будет еще одна, на которых мы какие-то улучшения вытаскиваем и дальше вперед. Вот эта история с партнерствами – она как раз-таки… Почему мне это нравится? Потому что в какой-то момент отделы становятся автономными, они сами начинают улучшаться и я перехожу с роли «руководитель» к роли «некоторый заказчик-трекер».

Алексей: Типа и спрашивать попроще, получается.

Михаил: Конечно, конечно. Вместо того чтобы сказать: «Ты должен взять красную отвертку и крутить гайку номер 8 три раза вот так вот», – ты говоришь: «Смотрите, ребята, у нас есть такая-то проблема. Кажется, решение должно быть в этой области. Подумайте, расскажите, как мы это решили». На следующей встрече говорят: «Мы сделали то-то, то-то». Мы говорим: «Окей. Какие критерии того, что мы смогли эту проблему побороть?» Замеряем там рекламации или смотрим маржинальность и все, и вместе смотрим, починили, нет.

Почему цель крупного фуд-сервиса — не цифры, а постоянное улучшение

Алексей: Подскажи, пожалуйста, какая у тебя сейчас конечная цель, если ты можешь ее сформулировать, в бизнесе? Думал ли ты об этом?

Михаил: Мне кажется, в нашем мире нет никакой конечной цели. Думал ли я о том, что 23-го февраля мир так круто поменяется? Думал ли ты о том, что мир на локдаун закроется? Я сейчас вижу, у меня есть желание помогать людям, помогать людям с двух сторон. Первая – это те люди, которые наши клиенты, которые хотят улучшить свое здоровье, улучшить свою жизнь. Я костьми лягу, но хочу сделать так, чтобы они были счастливы. А второе – это сотрудники, партнеры. Я хочу, чтобы их жизнь была наполнена смыслом, и я хочу, чтобы они могли себя реализовывать. Вот такая вот конечная цель у меня. Я давно уже перестал… Конечно, хочется по деньгам расти.

Алексей: Такая цель в пути, я правильно тебя понимаю?

Михаил: Да. Я давно для себя вывел, что единственный смысл жизни – это сама жизнь и непосредственное улучшение, потому что ты говоришь: «Я должен вырасти в два раза», – или: «Я должен построить пять заводов». Случается война, все меняется, карты игры полностью перекраиваются. Ты должен адаптироваться к этому и, чтобы не получить экзистенциальный кризис, твои цели должны быть сформулированы не в терминах конкретных результатов, такие глобальные цели, да, а вот в терминах улучшения. Это не отрицает того, что у нас есть планы. Да, у нас есть месячные планы, у нас есть квартальные планы, у нас есть годовые планы, но мы эти планы можем пересмотреть, а вот этот подход, что мы хотим быть каждый день лучшей версией себя, я не готов пересматривать и сильно обижаюсь, когда кто-то из моих сотрудников говорит: «А, и так сойдет, не хочу улучшаться». Вот это для меня прямо… Плакать хочется. Но такое, к счастью, нечасто бывает.

Рекомендации основателя сервиса доставки здорового питания

Книги: как правильно думать и куда мы движемся

Алексей: Поделись, пожалуйста, книгами, если у тебя есть какие-то книги, которые ты за последнее время или вообще в целом за предпринимательскую или вообще за жизненную историю они на тебя повлияли в какую-то, желательно, позитивную сторону, и ты считаешь, что надо обязательно прочитать, кто не читал, прямо рекомендую, даже если, может быть, кажется, что она банальная и все ее знают.

Михаил: Самая, наверное, важная книга, которую я рекомендую читать всем, я эту книгу много-много раз уже подарил людям, это книга нобелевского лауреата Даниэля Канемана «Думай медленно, читай быстро». Читал?

Алексей: Конечно, два раза читал, один раз слушал, даже так.

Михаил: И эта книга в свое время, как-то мне тоже ее подарил один мой хороший друг, я ее проигнорировал.

Алексей: Она скучновато написана, если честно, откровенно.

Михаил: Я подумал: ну, Господи, чему она меня… Чему меня могут научить, как это мыслить надо, Господи? Мы же считаем, что мы все эксперты. Я умею мыслить, я умею дышать, я умею ходить, я умею спать – это то, что вся жизнь из этого. А оказывается, ты не умеешь ни мыслить, ни дышать, ни спать, ни ходить. Потом начинаешь разбираться и понимаешь, как это все может быть.

Алексей: Есть еще в твоем случае, мне кажется, тоже важно, спать и есть.

Михаил: Не, есть – ладно. Все считают, что я не умею есть, потому что большое количество есть диет, запросов. А вот на способ мышления, скажем так, как мне смотреть на вещи, как мне интерпретировать информацию, а не обманывает ли меня мой мозг – не так много активных запросов. Вот эта книга, когда я ее прочитал, она мне перевернула сознание и сильно, мне кажется, помогла принимать более взвешенные и правильные решения.

Алексей: Ты сотрудникам даешь ее на чтение?

Михаил: Иногда рекомендую, потому что я не люблю навязывать.

Алексей: Так чисто порекомендовать, попросить можешь, да?

Михаил: Когда меня спрашивают, я рекомендую, то есть у меня такой подход: я стараюсь людям дать все то, что я знаю, но я не навязываю, если это не касается прямо бизнеса и процессов. Если я понимаю, что вот тут человеку не хватает конкретных знаний, то я говорю: «Ты иди на такие-то курсы, почитай такую-то книгу». Но эта книжка – она больше такая, про то, как мы думаем, поэтому да, рекомендую, когда спрашивают, но активно – нет. Наверное, вот такую книгу я бы всем порекомендовал. А так много книг. Я каждый месяц читаю несколько книг. Последняя книга, которую я прочитал прямо перед войной, называется «Русская модель управления».

Алексей: Это как раз похоже туда, я пока не дочитал ее, начинал, но…

Михаил: Прочитай ее и все поймешь, что у нас сейчас происходит и, самое главное, что будет дальше.

Алексей: Хорошо, спасибо.

Михаил: Да, то есть это книжка, которая анализирует историю нашего государства еще со времен прихода Рюрика до, скажем так, современного времени и объясняет, чем, скажем так, наш подход к управлению государством отличается от западного. То есть, Китай вообще не рассматривают, но вот западное – это классическое, Европа, США и так далее. Вот ее прочитал и прямо стало ясно, что сейчас происходит у нас в стране и как мы дальше будем все, так сказать, мобилизироваться.

Кино: о работе и для настроения

Алексей: Круто, спасибо. А может, есть какие-то фильмы или сериалы, которые ты смотрел за какое-то тоже обозримое прошлое и считаешь, что они позитивно влияют на тебя как на человека?

Михаил: Это, знаешь, те вопросы, на которые я не готов вот так сходу ответить.

Алексей: Без контекста. Нужен контекст. Ладно, без проблем.

Михаил: Нет, нет, сейчас я объясню. Потому что ты боишься: я сейчас какой-нибудь фильм посоветую, а вдруг это не самый лучший фильм из того, что я посмотрел.

Алексей: Я же не говорю, что самый лучший нужен. Слушай, у меня есть несколько, у меня когда настроение есть, я пересматриваю «Игру на понижение», я очень люблю этот фильм.

Михаил: Хороший фильм, да.

Алексей: Не знаю, смотрел или нет, я его прямо уже посмотрел раз пять, наверное. Просто чтобы не стыдно было перед собой, начал пересматривать на английском. Не знаю, я не считаю, что это самый гениальный фильм, но он задает какое-то достаточно такое осознанное интересное и скептичное немножко настроение, но кажется, что сейчас будет совсем не лишним.

Михаил: Слушай, из того, что такое заставило подумать в последнее время, это фильм «Общество мертвых поэтов», то есть он про мужские сообщества. Не так много фильмов про мужские сообщества снято, наверное, этот фильм плюс «Бойцовский клуб», не знаю, может быть, еще какие-то, но я больше не знаю. И оно про то, как, скажем так, на мир надо смотреть правильными глазами. Хороший фильм – «Мирный воин», из того, что я тоже недавно посмотрел, про то, как, собственно, надо менее агрессивно жить и что это дает. Если сейчас кроме шуток, в связи с последними событиями мы с супругой сериал «Кухня» смотрим, потому что он глупый такой, веселый, там хороший такой ситком добрый плюс про производство, плюс про еду, близко это все, то есть некоторые моменты, особенно первых сезонов, потому что любые сериалы – они всегда сводятся к отношениям, да, и чем дальше, тем больше про какие-то отношения, а меньше про непосредственно саму матчасть. Но первые сезоны – там прямо по живому как будто. «А помнишь, вот такая же история у нас была?» И на самом деле эта штука – она позволяет немножко отвлечься от того довольно-таки негативного новостного фона, потому что от того, что знать, где какие части находятся и какие нам санкции ввели, а мы контрсанкции, счастья особо мозгу нет и скорее мозг в оцепенение входит, поэтому я вот такую отдушину себе небольшую нашел.

Алексей: У меня есть аналогичный рецепт, только я использую для этого «Гриффины», я не знаю, смотрел ты или нет.

Михаил: Конечно.

Спорт: как оцифровать здоровье

Алексей: У меня примерно для такого же использую, потому что эти инъекции вечные кортизола от чтения новостей – они немножко убивают настроение. Скажи, пожалуйста, ты уже… Я, наверное, такой финальный вопрос тебе хотел задать. Ты затрагивал историю, что ты встаешь каждый день в 6 утра.

Михаил: Да.

Алексей: Вот я хотел спросить, есть ли у тебя какие-то привычки, которые тебе помогают достигать результата? Может, результата, быть счастливее в процессе, что-то такое.

Михаил: Какие у меня привычки? Спорт я люблю, ну, как, у меня есть патологическая проблема: я не люблю спорт и не могу себя его заставить любить, но тем не менее у меня в жизни много спорта достаточно, то есть я там…

Алексей: Если не секрет, сколько раз в неделю? Это 3, 5, 2, 7?

Михаил: Где-то у меня 5-6 тренировок, но они не то что прямо… То есть, у меня есть йога, есть бег, этой зимой на лыжи встал я беговые после перерыва в 12 лет, то есть, опять же, ты думал: я умею бегать на лыжах, я все детство на лыжах пробежал. И тут мне тренер показал, как надо правильно бегать, и ты как будто паришь, летишь и ты понимаешь: не, нифига я не умел ничего. Я просто обычные фитнес-тренировки себе ввожу в рутину по полчаса. Это все, скажем так, самостоятельно кроме йоги, йога с тренером. Медитирую, тоже помогает немножко.

Алексей: Каждый день или периодично?

Михаил: Стараюсь каждый день, но получается не каждый день, то есть какая история? Ты утром проснулся, если ты сумел не начать работать после кофе, душа и так далее, тогда ты молодец, ты промедитировал. Если ты зацепился, типа ох, какая интересная задача, ух, как я ее сделаю – и все уже, скатился, уже ты на медитацию не придешь. Стараюсь (00:46:12) веду дневник своей жизни, где записываю, что со мной происходит и, скажем так, я оцифровал основные показатели, которые со мной происходят. Я в какой-то момент подумал: а вот у меня бизнес – он весь оцифрован, я знаю, сколько у меня клиентов продляется, какие у меня рейтинги, какая конверсия, а вот оцифровано ли, сколько я сплю? А насколько я был счастлив? А сколько я шагов прошел? А злоупотреблял я алкоголем или нет? Ты начинаешь это оцифровывать, начинаешь ставить свои вещи, какие-то цели и о, чудо, все метрики твои улучшаются, да, то есть ты начинаешь ставить цели.

Алексей: Такой же подход, да-да-да.

Михаил: Да. Наверное, такие вот рутины основные мои. В этом плане я довольно, наверное, скучный человек, да, то есть работа, книжки, бег, медитации, ничего такого.

Алексей: Никто не говорил, что это должна быть какая-то волшебная таблетка, поэтому спасибо тебе. Хочу тебя попросить закончить интервью тремя словами любыми.

Михаил: Пусть у нас все будет замечательно.

Алексей: Чуть больше, но отлично, хорошо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги» и, конечно, мы говорим большое спасибо Михаилу Немцану. Спасибо тебе большое.

Михаил: Спасибо, Алексей. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей