Вадим Перерва, Aloha и Aloha Community: как пережить кризисы туристической отрасли и поднять прибыль при падении оборота в 3 раза

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Вадим Перерва, основатель туристической компании Алоха и также платформы Aloha Community. Ребята входили до кризиса в топ 10 по России из туристических агентств и было 20 филиалов и 80 сотрудников, что сейчас, я думаю, Вадим сам расскажет. Вадим, привет!

Вадим: Да, привет.

Алексей: Скажи, пожалуйста, какие достижения сейчас характеризуют твою компанию?

Вадим: Нашей компании 11 лет, то есть, соответственно, пройдено уже два таких серьезных кризиса. Если мы говорим про первое направление бизнеса, это модель оффлайн-турагентств, и как ты правильно сказал, мы вошли в десятку крупнейших агентств по России и в пятерку крупнейших по Санкт-Петербургу. При этом с самого начала работы мы концентрировались на том, чтобы клиенты к нам возвращались снова, и нишу для себя выбрали именно пляжных пакетных туров.

Как топовому турагентству удалось пережить кризис 2014 и пандемию 2020 года

Алексей: Окей. А в чем секрет у тебя? Почему у тебя получилось пережить вот эти два кризиса? Потому что мне кажется, что турагентства рядом с авиакомпаниями где-то стоят, это максимум ущерба, который вообще можно было получить, это были, скорее всего, в том числе вы.

Вадим: Слушай, здесь ты прав, мне кажется. Почему получилось? Если говорить про первый кризис 14-го года, мне кажется, очень помогло лидерство и пример, то есть тогда я, наверное, первый раз предпринял попытку выхода из операционного управления компании и из Санкт-Петербурга вернулся в свой родной Калининград. Бахнул кризис, объемы продаж практически остановились, расходы, соответственно, никуда не девались. Я быстро принял решение вернуться обратно, приехал, постоянно находился в разных офисах с тем, чтобы люди видели, что я здесь, я с ними, я никуда не деваюсь, и они видели меня и верили в меня, в моей настрой, в то, что светлое будущее после этого обязательно наступит. И действительно, так там и случилось все, через несколько месяцев ситуация начала выправляться. Это про 14-й год. Про пандемию текущую здесь ситуация, с одной стороны, схожая, с другой стороны, чуть-чуть другая. Здесь, имея опыт прошлого кризиса, я начал с первых дней записывать сотрудникам ежедневные видео о том, что происходит в компании, какие решения были приняты, какие сейчас обсуждаются, для того чтобы они не находились в информационном вакууме, то есть страшнее всего, когда ты не понимаешь, что происходит и что тебя ждет в очень скором будущем. После этого в свете высокой степени неопределенности того, когда все закончится, я имею в виду про пандемию, нами было принято быстрое и, на мой взгляд, верное решение о закрытии практически всех точек продаж, то есть мы 11 лет их строили-строили в трех регионах и потом очень быстро решили закрыть, оставив один офис продаж в Санкт-Петербурге для работы с постоянными клиентами и их рекомендациями и оставив там топовых сотрудников. Таким образом, модель перестроилась и так по сути из осознания своей компетенции, большого опыта в сфере мы, возвращаясь к твоему вопросу, почему получилось, мы, наверное, сильно концентрировались на том, чтобы несмотря на то, что мы работаем на массовом рынке, чтобы наш клиент был максимально лоялен и доволен и возвращался к нам снова, рекомендовал нас. Мы с самого начала работы компании, то есть когда у меня был, не знаю, один офис, два продавца и я там тоже частично продавец и курьер, я курьеру доплачивал за то, чтобы он сидел и в свободное время обзванивал наших вернувшихся клиентов и проводил анкетирование, насколько они довольны нашей работой. И мы потом разбирали обратную связь, то есть с самого начала, когда еще ничего не было. Потом с ростом компании у нас появился отдел контроля качества, который состоял из пяти человек, когда на рынке еще на нашем турагентском вообще ни у кого не было, и там мы тоже постоянно думали о том, как сделать лучше качество предоставляемых нами услуг, и там добились NPS 87%, что для сферы услуг достаточно высокий показатель, насколько я знаю.

Почему зарплата ключевых сотрудников продаж туристической компании выросла в кризис

Алексей: Это очень высокий показатель. Слушай, а удалось в кризис ключевую команду сохранить? Если да, то за счет чего?

Вадим: Я бы, наверное, сказал так: у нас точно получилось сохранить ключевых сотрудников отдела продаж, у нас получилось сохранить необходимый компании руководящий состав. За счет чего? Про руководящий состав если начинать, то здесь, наверное, у нас еще интересно получилось, что буквально незадолго до кризиса за несколько месяцев у нас сменился руководитель компании и мы только начали реформы какие-то внутри. Новый руководитель пришел, это руководитель офисов, там был лучший продавец, лучший руководитель, мы начали перестраивать и все вот это бахнуло. И здесь я думаю, что она видела во мне такого как некого примера, некого наставника по сути, которые ей помогал тоже развиваться, вдохновлял каким-то личным примером, корпоративными целями, стремлениями, амбициями, то есть здесь была работа у управляющей команды, у сотрудников несколько месяцев прямо вообще не за деньги, то есть с минимальными какими-то выплатами просто. Я сразу сказал, что будет вот так и так, будет непросто, но мы справимся. У меня есть план и есть такое видение. Ты как, со мной или нет? Как бы сказал, да, и пошли. То же самое было с финансовым директором и с ключевыми сотрудниками. При этом ситуация же на рынке была схожей и многие вообще из туризма, я имею в виду, менеджеры по туризму, кто увольнялся, они, в принципе, не хотели идти в туризм. И здесь, опять же, я подсветил им преимущества того, что… Преимущества кризиса, который случился, то есть по сути если у нас было 15 офисов в Питере, сейчас весь поток постоянных лояльных клиентов идет в один офис, и они если раньше работали с новыми клиентами, с низкоконверсионными, с большим потоком, то сейчас поток уменьшился, конверсия увеличилась и уровень их зарплат, несмотря на внедрение безокладной системы даже в кризис, увеличился, поэтому я считаю, что это и плюс лидерский такой пример и видение того, что это все решится, потому что многие люди уже проходили со мной предыдущий кризис из этой команды и они видели, что за черной полосой идет белая. Я как бы никуда не деваюсь и все придумываю, что делать.

Какие уроки вынесла топовая туристическая компания из кризисов

Алексей: Какие себе зарубки поставил? Такие, знаешь, прямо отметки: не забывать делать вот так. Когда вот это все прошло.

Вадим: Слушай, после первого кризиса для меня, наверное, несмотря на то, что он случился уже после 4-х лет работы компании, я как-то был прямо очень не про деньги и мне хотелось такого большого счастья для сотрудников, для клиентов, для всех. А потом как-то в кризис я увидел, что это счастье – оно плохо стыкуется вообще с какими-то бизнес-показателями, в первую очередь с прибылью, которая необходима, для того чтобы вот это всеобщее счастье получилось. Поэтому после кризиса 14-го года у нас было такое серьезное перестроение компании, первое, наверное, серьезное, после которого у нас существенно увеличились рентабельность и остальные бизнес-показатели, то есть первая зарубка была – это что прибыль – это как гигиенический фактор, который необходим для бизнеса, и нельзя на нем не держать фокуса. Второе – что надо до последнего идти и верить в то, что ситуация, разрешится, потому что в кризис 14-го года было несколько моментов, когда мы могли вообще обанкротиться, то есть мы прямо реально были на волоске, когда совпало просто несколько факторов, которые позволили нам сохранить компанию. И тогда я точно подумал, что нужно идти до конца, когда ты принимаешь какую-то модель, веря в то, что вселенная тоже тебе поможет. Это был очень такой непростой опыт. И третье, конечно, тоже, что перед кризисом уже тогда я несколько упустил контроль за ключевыми сотрудниками, за ключевыми показателями компании и такую зарубку поставил, что этого точно допускать нельзя в будущем. По поводу текущего кризиса, то здесь мы, наверное, не то что отпустили тот опыт, который приобрели тогда, но мы, наверное, не придавали этому опыту такого сильного значения, которое начали придавать после предыдущего кризиса. И несколько поплыли показатели какие-то, несколько больше позволили, скажем так, руководителю бездействовать, можно так сказать, при недостижении каких-то целевых результатов. Поэтому кризис, я считаю, что нам очень сильно помог прямо так пересобраться, взбодриться и пойти совершенно другой компанией уже в новое светлое наше общее будущее, я надеюсь. И плюс кризис, да, нам помог увидеть возможности новые.

Почему сложно найти сотрудников в туристический бизнес

Алексей: Скажи, как сейчас в целом чувствует себя рынок труда в туризме? Как ты его сам оценишь?

Вадим: Я считаю, что рынок труда сейчас очень перегрет, то есть очень много вакансий и не так просто найти сотрудников. Тебе тут, наверное, виднее, но конкретно по поводу нашего опыта, мы осенью, например, пытались найти пару человек в отдел продаж, мы это сами не смогли найти, то есть многие в туризме, мне кажется, боятся, во-первых, менять место работы, во-вторых, новые люди, мне кажется, боятся идти в туризм, понимая, насколько турбулентна эта сфера, и это действительно так. И сейчас мы, воспользовавшись помощью каких-то сторонних экспертов, как раз у нас получается кого-то привлечь в отдел продаж.

Как выглядит команда турагентства из топ-10 в России

Алексей: Слушай, а как твоя команда сейчас выглядит? Сколько там ребят, сколько ключевых, кто эти люди?

Вадим: Вот у нас, если говорить про основное направление бизнеса, про старую модель, у нас до кризиса это было где-то 80 человек, из которых 50 – отдел продаж был, там 55 даже, да, а сейчас у нас отдел продаж и бронирования – это совокупно 5 человек и еще 5 – это, скажем так, административно сопровождающий персонал, то есть руководитель, финансовый директор, помощник, скажем так, и еще разные.

Алексей: Слушай, а вы сильно сжались по объему или просто автоматизировались как-то?

Вадим: Мы по объему по итогу прошлого года сжались в сравнении с докризисным примерно в три раза, но при этом у нас прибыль выросли практически до рекордных значений и маржинальность выросла в 11 раз. Мы сильно, да, сжались, но при этом, мне кажется, мой стратегический взгляд на то, как все будет происходить, после того как страны начнут открываться, он оказался верным, то есть, в принципе, как мы планировали, что пойдет большой поток лояльных клиентов, которые будут бояться тем более менять компании, он так и пошел, и люди, в принципе, к нам идут, кто с нами годами летал. За счет эффективности на сотрудника у нас, я считаю, получилось увеличить объем продаж общий, то есть у нас продуктивность выросла ощутимо.

Алексей: Если ты в три раза по показателям упал и с 50-ти до 5 сократился, то есть в 10 раз стало меньше людей, то есть простая арифметика дает, что эффективность на сотрудника выросла втрое, даже там в три с половиной раза.

Вадим: Типа того, да.

За счет чего выросла эффективность сотрудников топовой туристической компании

Алексей: Слушай, а за счет чего у тебя так получилось сделать? В чем секрет высокой эффективности стал?

Вадим: Слушай, первое, я повторюсь, на мой взгляд, это не первое по значимости, но просто по порядку, скажем, это реклама, то есть мы до кризиса жгли миллионные бюджеты ежемесячно с низкой конверсией, то есть сотрудники делали большой объем работы и при этом низкий объем продаж. Соответственно, прямо они горели, выгорали периодически, но мы их продолжали пушить: ребята, давайте, плановые показатели, все. А сейчас мы вообще отключили всю рекламу, у нас там только емэйл-рассылки по нашей базе наших клиентов более качественные, которые мы делаем, и все. И остальной поток – это постоянные клиенты, рекомендации. Это первое. То есть, у них там конверсия выросла просто в три раза.

Алексей: Это не стрельба себе в колено на долгой перспективе, нет?

Вадим: Это такой вопрос, знаешь, не то что философский, но у меня тут другое видение просто, у меня вообще видение, что вот эта модель традиционного турагентства – она, в общем-то, через некоторое время иссякнет. И в принципе, вот этот второй проект, про который я говорил, он в какой-то степени каннибализирует и мой текущий бизнес, первую модель, и я думаю, что другие тоже бизнесы.

Алексей: Это про комьюнити, про которое ты говорил?

Вадим: Да, да. Поэтому если возвращаться к твоему вопросу, за счет чего, то есть первое – маркетинг, второе – усиление контроля за продуктивностью сотрудников, потому что их меньше и они централизованно сидят в офисе, мы централизованно удаленно их контролируем. И соответственно, такое прямо лидерство и мотивация руководителя на месте, то есть если раньше они были размазаны, сотрудники, по 20-ти офисам, где они могли находиться то по одному, то вообще без руководителя, то сейчас они всегда под присмотром, руководитель их контролирует, мотивирует, помогает, вдохновляет и вот это все.

Как мотивировать сотрудников турагентства в период кризиса и неопределенности

Алексей: Слушай, как у тебя с мотивацией было людей, когда у тебя начали сокращаться офисы, что ты делал? Ты еще знаешь какой… Я тебе, прости, два вопроса подряд задам, но они такие, знаешь, как один другой немножко поддерживает.

Вадим: Давай.

Алексей: Ты просто говорил, что ты подавал ребятам, когда вы сокращались, пример, как наставник выступал, то есть это же надо где-то брать уверенность для себя, что там все дальше будет хорошо. Ты просто такую принял установку ментальную или это действительно было какое-то видение свое, что так и будет? И второй туда же вопрос – это про мотивацию. Она же наверняка падала, потому что люди все же, как ты корректно говорил, когда информации мало, настроения не то что какие-то панические, но наверное, близкие к этому, то есть какая-то прямо вокруг грусть, печаль, тоска, мы только росли, росли, росли, сейчас все падает, сокращается, закрывают, зарплаты падают – вот это все. Как ты со своей работал мотивацией и мотивацией ребят?

Вадим: Давай начну со второго вопроса. Первое – когда начинало все останавливаться, это физически как бы просто объемы продаж, в месяц сделаешь 100 миллионов, а потом раз – в следующем 10, а потом просто 0, все остановилось. Я всем сотрудникам объявил, что у меня нет понимания, что сейчас будет происходить дальше, работы сейчас нет, то есть давайте…

Алексей: Ты прямо открыто просто сказал без этих всяких красивых историй: все, ребята, я не знаю, что делать?

Вадим: Да. Не, вообще я не знаю, чего будет. Нет, не то что я не знаю, чего будет, я знаю, что в итоге это все закончится и будет светлое будущее, но я не знаю, какой горизонт у всего того, что сейчас происходит. И мы по сути просто поставили на паузу все наши взаимоотношения с сотрудниками, то есть я как бы честно сказал, что ребята, все, как есть, так есть. Дальше нам не о чем не на что куда-то идти работать. И после этого спустя где-то, наверное, пару недель или месяц, когда было видно, что вот эта вся история в долгую, я, опять же, объявил свое видение, что, на мой взгляд, это не восстановится в ближайший месяц-два, и о том, что компания сейчас не сможет поддерживать, условно, на зарплате всех сотрудников еще неопределенное время. И все, в общем-то, к этому времени уже старались видеть какие-то альтернативы, потому что сначала, конечно, когда все начало происходить, было ощущение, что везде хаос и все плохо, но так как круг общения благодаря бизнес-сообществам, каким-то знакомствам все-таки есть из других сфер, было понимание, что не во всех сферах так и, в принципе, мы даже часть сотрудников устраивали, помогали им устроиться в какие-то компании, которые росли. Ну, те, кто хотел. Да, кстати, это интересный момент такой. У меня же тоже было ощущение такое, что надо как-то людям помочь в этой ситуации, и я провел ряд переговоров с другими компаниями, для того чтобы сотрудников туда устроить, и многие устроились, я знаю, до сих пор, в принципе, работают – это раз. А те, кто остался, у них я, опять же, тоже открыто сказал, что, ребята, сейчас на несколько месяцев ближайших будет минимальная выплата денежная, просто не то чтобы жить, а выживать. Я в это время, не знаю, спустил почти весь свой НЗ, который там был, для того чтобы все осталось на плаву. Они видели это, они видели мою позицию, опять же, то, что я иду до конца, то, что я вложился сам, и они со мной шли. При этом у них в это кризисное время были достаточно интенсивные задачи, то есть они формировали много всего полезного, что нам в дальнейшем помогло – это раз. Поэтому это что касается мотивации, то есть тех, кто остался. По поводу себя, здесь действительно была такая ситуация очень непростая. Мне неопределенность была комфортна, но финансовые вопросы, конечно, очень поддавливали, и лично меня здесь очень вдохновлял и помогал поддерживать свой уровень ресурса на каком-то нормальном уровне спорт, как бы это банально ни звучало.

Алексей: Было бы смешно, если бы ты сказал «алкоголь».

Вадим: Не, я просто не пью уже лет 10, наверное, поэтому спорт. И мне повезло, что я живу в Калининградской области рядом с морем и увлекаюсь серфингом, поэтому когда я брал доску и шел в море, меня все-таки это восстанавливало, но было очень непросто. И плюс еще действительно очень помогло мое участие в бизнес-сообществе, где я видел просто, что действительно мир не сомкнулся, то есть в какой-то момент тебе кажется, что ты просто уперся в точку и больше ничего не видишь, а там ты начинаешь смотреть, что как бы все шире и есть жизнь вокруг, это у тебя просто такой период. И это действительно помогло пройти дальше. И конечно, вера в светлое будущее.

Как работает сообщество для работы тревел-экспертов

Алексей: Слушай, скажи, пожалуйста, у тебя сейчас Aloha Community – это такая спайка туризма с IT-продуктом, я же правильно понимаю?

Вадим: Пока я бы даже не говорил что-то про IT-продукт, потому что сейчас… То есть, он родился на фоне того, чтобы объединить вокруг себя вот этих менеджеров по туризму, которые остались без работы, в форме самозанятых в масштабах России, и плюс еще пригласив людей без опыта, кто давно хотел в туризм, но не мог. И мы их начали объединять тогда без бюджетов, без рекламы, просто давая ценности все больше и больше. Так мы доросли там до 500-т человек.

Алексей: Именно агентов ты имеешь в виду, да, вот этих?

Вадим: Да, то есть здесь модель была, чтобы научить их привлекать клиентов и продавать через нас, а мы на себя брали всю вот эту административную часть, которую берет турагентство. Потом мы увидели, что мы растем неплохо, но надо быстрее и масштабнее. И мы сейчас сделали, как раз тестируем платформенную бизнес-логику, то есть когда мы на себя взяли функцию привлечения клиента, то есть мы как, не знаю, Убер или Яндекс такси, привлекаем клиента конечного, да, скидываем заявки все в пул, в пуле у нас 500 этих трэвел-консультантов со всей России, которые готовы работать, у которых рейтинги там, все. Они берут заявку в течение одной минуты и работают с клиентом. То есть, то, что не может дать никакое турагентство, у кого, не знаю, 5, 10 или 20 менеджеров даже Скорость работы мы там мерили в Питере на 10-ти ключевых компаниях, 47 минут – средняя скорость отработки заявки. В продажах так нельзя. И мы с этим бились у себя и придумали такую систему. Технологии тут пока нет, потому что протестировав вот эту платформенную логику, мы уже будем формировать именно полноценный IT-продукт, да.

Алексей: То есть, у вас сейчас вот эта обертка в виде поиска туров – это чья-то другая разработка, это не ваша?

Вадим: Не-не, у нас сайт свой и CRM-система, то есть с сайта падают заявки в CRM-систему, то есть технологически оно все как бы пока на коленках, но работает, то есть оно позволяет протестировать вот эту именно бизнес-логику, потому что платформа же все-таки в первую очередь про бизнес-логику, а не про технологии.

Алексей: Слушай, а если не секрет, как ты делишь, как ты вообще управляешь вот этими 500 людьми без наличия внутри IT-продукта, который распределяет заявки как-то правильно? Это как-то просто… Это что, на Битриксе все построено, оно работает? Просто для меня удивительно. Я просто увидел строку поиска, которая есть у тебя, и я такой типа: о, прикольно. Думаю: интересно, сколько это было времени, месяцев, миллионов рублей вложено туда? То есть, я до сих пор не могу выкупить, в чем прикол, как ты это сделал без внутренней системы.

Почему самоорганизующееся сообщество в туристическом бизнесе эффективнее тотального контроля

Вадим: Слушай, на самом деле все гораздо проще. И вот здесь, как бы это, может, банально ни звучало, когда мы работали со своим отдел продаж, мы контролировали каждое общение, старались контролировать каждого сотрудника отдельными сотрудниками, то есть прямо такой тотал контроль, да, видеокамеры, все.

Алексей: Авторитарное государство, короче, строил у себя.

Вадим: Типа того. Там штрафы, там премии. В какой-то момент люди просто начали выключать голову и мы от этого начали отказываться. Здесь, когда у тебя уже, не знаю, 500 этих человек, ты понимаешь, что их физически никак не проконтролируешь, никак.

Алексей: Не, ну, можно, можно, только это достаточно масштабная структура будет для контроля.

Вадим: Да.

Алексей: Это она будет контролировать контролирующую структуру.

Вадим: Да-да. Поэтому про построение платформы я для себя понял, что мы должны создать правила, в соответствии с которыми вся модель будет работать. Правила такие, которые как бы будут мешать работать плохо вот этим товарищам – это раз. Второе… Это, вернее, даже второе, а первое – это все-таки то, вокруг чего у нас как-то строится культура. В этой компании, мне кажется, это особенно наглядно. И мы собой, своим примером ее, на мой взгляд, очень сильно транслируем, то есть типа можно говорить все что угодно, а делая по-другому, ничего не будет. А мы это транслировали и мы это делали. О чем я сейчас говорю? То есть, мы первый год, не имея с этого направления вообще никакой прибыли по итоге несмотря на объемы больше ста миллионов годовые, мы старались дать максимум ценности, максимум пользы, помогая по сути каждому этому трэвел-консультанту вошедшему, многие из которых пришли без опыта вообще, со страхами, переживаниями, помогали пройти вот этот путь новичка, сделать первые продажи и давать ценность клиенту.

Алексей: И ты такой: курс, аттестация, онбординг, все сразу, да?

Вадим: Да, но это именно про такую поддержку и про ценность, то есть мы там и круглые столы для них делали, и там полезности всякие давали. Много-много всего. И на мой взгляд, они сейчас вот это транслируют клиентам, и у нас за год не было ни одного негативного отзыва или обращения, типа что у вас такое происходит.

Алексей: Вот именно от агента или от клиента?

Вадим: Нет, от агента тоже нет. От конечного потребителя.

Алексей: Круто!

Вадим: То есть, мы… Это как бы выборка пока небольшая, там чуть больше тысячи клиентов, но это все равно уже выборка.

Алексей: Типа тысяча клиентов на чек 150 тысяч рублей.

Вадим: Да. И по поводу вот этих трэвел-консультантов мы тоже каждый месяц запрашиваем, насколько они получают пользу от участия вот в этом комьюнити, которое, кстати, бесплатно вообще для них.

Алексей: Автоматизировано собираешь или у тебя сидит контроль качества? Помощница?

Вадим: Просто вообще элементарно опросником в Телеграм-канале.

Алексей: Прикольно. Ты держишь в Телеграм-канале всех своих ребят и там с ними коммуницируешь, автоматизируешь.

Вадим: Как бы я меньше, да, но руководитель и комьюнити-менеджер, да, больше. Там они… Причем самое классное, знаешь, что там в какой-то момент началась химия, когда они, уже отправляя запрос, сами начинают помогать друг другу вместо нас, поэтому оно такое реально сообщество живое, и есть отдельно канал, там уже где какие-то полезности мы даем или афишируем какие-то мероприятия, которые в онлайне проходят. Там обучение постоянно делам. Я просто сам постоянно обучаюсь и развиваюсь и руководитель так же, и нам хотелось, чтобы сотрудники так же росли, развивались, обучались. И в том формате компании у нас это не получалось, то есть люди не были так сильно настроены и заряжены. И мы такое ощущение, вот эту свою нереализованную потребность реализовали тут, когда у тебя 500 человек, из которых ядро – человек 250-300, которые так же заряжены на какой-то личный рост, развитие, на то, чтобы дать пользу клиенту и все были довольны. Это вдохновляет, вдохновляют их успехи, очень круто.

Как туристическое комьюнити привлекает сотрудников и партнеров

Алексей: Слушай, а как ты привлекаешь сейчас туда, на площадку турагентов? То есть, ты где-то таргетируешься, просто сарафан у тебя так работает, круглые столы, семинары, вебинары? В чем секрет сейчас у тебя?

Вадим: Нет, на самом деле все проще, то есть мы попали просто в ситуацию, когда есть идея, придумана модель, но нет никакого бюджета на то, чтобы это как-то раскручивать, да? И что мы начали делать? Мы завели соцсети, где выкладывали какой-то полезный контент, для того чтобы приходили люди, которые интересуются этим направлением деятельности, и дальше мы начали размещать просто вакансии на разных городах на Хэдхантере банально, размещали, что это удаленная вакансия, описывали ее. Мы провели вебинар для рынка, я провел. Мы рассказывали про проект, отвечали на какие-то вопросы, и таким образом люди начали попадать. При этом мы еще, понимая, что у нас будет пул людей без опыта, мы записали для них на базе наших знаний, на базе нашей системы обучения, которая была для новых сотрудников, мы записали онлайн-курс, который сделали бесплатным тоже, и даем его в пользование всем, кто приходит, поэтому основной канал привлечения был – это все-таки Хэдхантер.

Как устроено обучение внештатных турагентов на онлайн-платформе по бронированию туров

Алексей: Слушай, как ты сейчас развиваешь своих ребят? Ты говорил, что ты обучаешься и ребята вслед за тобой тоже обучаются. Можешь немножко рассказать, может быть, чем ты сейчас из последнего, может быть, чего-то очень крутого можно прямо порекомендовать, вообще не стесняясь, и как ребят своих обучаешь, что делаешь для них?

Вадим: Слушай, наверное, сейчас у меня очень много обучения проходит в формате обмена каким-то опытом через общение с другими предпринимателями в рамках бизнес-сообщества плюс интервью с разными спикерами, выступления, опять же, в рамках бизнес-сообщества – это раз. Второе – до кризиса у нас было регулярное корпоративное обучение, вообще оно было регулярное каждый месяц по всяким там моментам: по продажам, по психологии. Что такого прямо перед кризисом было интересного? Мы прошли программу «Реальный отдел продаж» про построение системы продаж. Мы проходили ее впятером, то есть мы ездили прямо несколько месяцев на несколько дней командой в Москву, то есть брали на себя расходы все эти, вкладываясь в обучение – это раз. Второе – мы там проходили курс по финансовому планированию вместе с финансовым директором. И еще я считаю, что очень важно… Я когда приезжал, например, в Питер все время, у нас там ежемесячные планерки были с командой, я всегда устраивал, уже традицию взял, завтраки перед планеркой с теми, кто хотел прийти пообщаться, и делился с ними какими-то своими инсайтами, какими-то полезными для себя вещами из обучения, которое я проходил, какие-то курсы, тем самым хотя бы в какой-то степени синхронизируя команду с собой, потому что когда возникает вот этот огромный разрыв, все идет хуже, и если говорить про руководителя, то мы очень много общались, и я считаю, что так или иначе какое-то мое обучение, мое мышление, мой опыт в какой-то степени передался ей.

Рекомендации основателя топовой туристической компании и тревел-сообщества

Книги: читать по максимуму

Алексей: Окей. Слушай, давай я тебя спрошу про книги, который позитивно повлияли а последнее время на тебя, на бизнес, на личную жизнь, деловую сферу. Есть ли что-то из последнего? А может быть, в целом ты скажешь, что у тебя есть лучшие книги, которые ты готов с удовольствием рекомендовать?

Вадим: Слушай, я очень много читаю и слушаю, по 25-30 книг в год. Мне очень понравилась, не так давно были прочитаны «Принципы» Рэя Дали, понравилась книжка «Революция платформ» точно. Она помогла мне, наверное, сконструировать в голове, в том числе, вот эту модель. Слушай, наверное, мне сложно порекомендовать какую-то одну прямо конкретную. Почему? Потому что я считаю, что вот эти книжки все, которые я читаю…

Алексей: Ты их под себя, под запрос, в общем, как-то отбираешь?

Вадим: Во-первых, конечно, их подбираешь под запрос, да, то есть скорее, может быть, это не какие-то конкретные, а может быть, какие-то принципы или какое-то видение в этом отношении, лучше поделюсь. Во-первых, у меня всегда был огромный вишлист на прочтение и я думал, как расставить приоритеты. В какой-то момент понял для себя, что надо брать ту книгу, которая наиболее актуальна для тебя именно в этот момент, не когда-то потом будет, а именно сейчас – это раз. Второе – не знаю, ту же самую «Антихрупкость» когда ты читаешь, огромную толстую книжку, да, сколько ты там… Лично я из нее, меня спроси через неделю: что ты запомнил, перескажи. Мне кажется, я перескажу очень мало. Но мне кажется, важно другое – что каждая прочитанная книжка, каждое, не знаю, просмотренное интервью, каждая прослушанная книжка – она расширяет твой спектр зрения, твой взгляд на те или иные вещи.

Алексей: Ты сейчас к тому, что просто читайте книги, не надо никаких рекомендаций, просто читай.

Вадим: Да, на самом деле просто читай. Просто читай и просто слушай. Мне понравилось тоже, как-то я услышал, что люди спрашивают, типа как мне стать таким же как ты. Ты для начала возьми просто и прочитай, чтобы сформировать схожее мышление, прочитай просто, не знаю, 100 или 200 книг, который я прочитал. Потом как бы поговорим. Поэтому, наверное, такая рекомендация. Действительно, просто читай то, к чему лежит душа, где есть запрос, что понимаешь, что нужно сейчас.

Кино: о мотивации и взаимоотношениях

Алексей: Есть какие-то фильмы, которые тебя вдохновляют?

Вадим: Да, фильмы есть. Мне очень нравится, наверное, один из моих любимых – это «В погоне за счастьем» с Уиллом Смитом, я его вообще много раз пересматривал. Дальше мне очень нравится «Покорители волн», и здесь это не только (00:29:22)

Алексей: Это твоя уже серфовая штука.

Вадим: Это не только на тему серфинга все-таки, это взаимоотношения таки все-таки отцов и детей и целеустремленность, и все. Очень нравится «Игра на понижение».

Алексей: Ой, я вообще фанат, я, по-моему, раз 6 или 7, или 8 пересматривал.

Вадим: Да, вот у меня то же самое, да. И как бы это, может, отчасти попсово ни звучало, я люблю, например, «Легенду номер 17», люблю еще «Чемпионы», наш фильм, то есть я очень люблю какие-то такие мотивирующие фильмы на спорте или на реальных событиях. Я, мне кажется, не знаю, каждый раз, когда вижу какие-то списки и говорят: «Вот там мотивирующие фильмы», – я открываю: блин, ничего нового! Я их очень много пересмотрел. Я считаю, что это вообще очень важно – заряжаться какой-то такой мотивацией, поэтому у меня даже в плане, я так стараюсь раз в месяц, не реже что-то такое мотивирующее смотреть. Каждый раз все сложнее находить, правда, ну, ладно.

Привычки: спорт, ранний подъем и дыхательные практики

Алексей: Слушай, есть какие-то привычки, которые тебе помогают в работе и жизни?

Вадим: Первая, наверное, это рано вставать. Я прямо стараюсь рано ложиться и рано вставать. Дальше это регулярный спорт и даже, знаешь, когда после прохождения пика были какие-то тяжелые психологические моменты такие, когда ты, вроде как, уже справился, но улучшений особых нет, и ты такой балансируешь, знаешь, просто и ничего там в рост особо не происходит. Помогал очень регулярный спорт. Ты прямо себя просто физически затаскиваешь на какие-то аэробные нагрузки. И мне еще, я не так давно начал практиковать дыхательные практики по методу Хофа, то есть когда ты в течение 10-ти минут делаешь продышки и потом задерживаешь дыхание на полторы-две минуты, то есть мозг насыщается кислородом и этому есть биологическое объяснение, я его, конечно, не помню, но в общем, ты чувствуешь себя…

Алексей: Ты помнишь, что оно есть – самое главное.

Вадим: От регулярных, да, вот этих практик ты чувствуешь, что тебе лучше гораздо.

Алексей: Ты книжку прочитал, да, вот эту – «Дыхательные практики по методу Хофа»?

Вадим: Нет, это у меня когда был период серф-подготовки…

Алексей: Там да, там нужно.

Вадим: Мне порекомендовали, да, для задержки дыхания.

Алексей: Слушай, круто. Супер, отлично. Тогда, знаешь, тебя попрошу последнее, наверное, действие сделать – это закончить интервью тремя словами.

Вадим: Никогда не сдавайтесь.

Алексей: Круто, спасибо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии в Apple Podcasts, это, кстати, тоже очень важно. Это был Алексей Галицкий и Вадим Перерва, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо!

Вадим: Пока, спасибо.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей