Топ-10 вопросов, которые на собеседовании нужно задать каждому кандидату

Компании и руководители часто ищут лучшие вопросы или методики, которые дают стопроцентный результат. Если не верить пустым обещаниям недобросовестного инфобизнеса, то ясно, что исчерпывающих, гарантирующих результат методик нет даже у спецслужб с их арсеналами, умами, возможностями и бюджетами — потому что и там среди сотрудников попадаются и мошенники, и просто слабые люди, как и в любой большой структуре.

Поэтому наивно рассчитывать, что есть безошибочно работающие вопросы. Но есть список действительно хороших вопросов, которые стоит задавать в определенном порядке, чтобы разобраться в кандидате и выбрать самого сильного, адекватного, компетентного. Человека, с которым будет лучше и проще работать.

Очевидно, что часть вопросов, которые вы задаете будущим операторам call-центра, наверняка не подойдут для общения на собеседовании с финансовым директором. Поэтому я выбрал только универсальные вопросы, которые подойдут для любой должности. Выбрал на основе уже более тысячи проведенных групповых собеседований — если в среднем считать руководителей и директоров, то соискателей у нас на собеседованиях было более 13 тысяч человек.

Вопрос 1. Что было результатом вашей работы на предыдущих местах?

Ищем здесь ответ о том, что сотрудник считал своим KPI (ключевым показателем эффективности) и вообще как он понимает слово «результат». 

Важно, чтобы сотрудник понимал, за что ему платили, какую пользу он должен был приносить компании. Если он этого не делал или не понимал, то осознанность сотрудника вызывает сомнения.

Вопрос 2. Каковы были объемы этого результата? 

Помимо понимания, за что он отвечал на своей должности, человеку важно знать конкретные цифры — пусть расскажет о количестве результата, которое давал. Директор по продажам расскажет о выполнении показателей плана продаж. Финансовый директор расскажет о снижении доли налогов или снижении налогооблагаемой базы. Оператор call-центра расскажет о времени на линии или количестве продаж в штуках. А директор департамента производства расскажет об экономии времени на изготовление одной детали или о снижении себестоимости. 

Вопрос 3. Какой была динамика получения этого результата?

Если вы занимались рынком ценных бумаг или хотя бы видели его — наверняка знаете, как сильно любят компании, которые показывают так называемую «клюшку» (делают кратный прирост результата каждый год). Примерно то же происходит с сотрудниками. Если сотрудник повышает свою эффективность и развивается, он не только понимает, что такое результат и сколько его было (потому что сам считает этот результат) — он понимает, что объем и динамика этого результата идет по такой же «клюшке». Это не обязательно двукратный прирост, но если этот прирост был — отлично. Наверное, вы нашли тот самый объект для инвестиций в виде сотрудника, в который стоит вкладывать время.

Вопрос 4. Почему и зачем вы уходили с предыдущих мест работы?

Это традиционный вопрос, но я бы его сформулировал именно так. Разбираемся, что было триггером, причиной, где был срыв. Почему или зачем сотрудник ушел с места работы, где провёл несколько лет или несколько месяцев. 

Когда я сам провожу собеседование, чтобы взять кого-то к себе в команду, то записываю тезисами все то, что соискатель мне говорит. Если он говорит, что ушел, потому что для него не было путей развития — я записываю, что развитие — фактор, которые важен для сотрудника. Потом нужно будет этот фактор разжевать, понять, что он понимает под развитием и могу ли я дать это в работе, и это будет одним из способов закрытия понравившегося мне человека на работу. 

Я обычно копаюсь во всех предыдущих местах работы, до которых могу дотянуться, потому что мне хочется понять, что с человеком происходило. Для меня нормальна ситуация, когда человек работает в компании годами — если работа интересная, собственник адекватный, компания вменяемая, она приносит прибыль и не банкротится, то зачем оттуда уходить? Если человек уходит и каждые три года обновляет своё резюме, то я тоже это запишу и посмотрю, подойдет ли мне такой человек по ценностям. И каким бы стандартным этот вопрос ни казался, его стоит копать — стоит потратить внимание, не для галочки, а чтобы действительно разобраться.

Вопрос 5. На какой период времени вы ищете работу? 

Ох, вас ждет много откровений, особенно у линейного персонала. Наивно думать, что люди мечтают найти у вас работу на десятилетия. Вы услышите много разных вариантов: и что человек хочет поработать несколько лет и потом открыть свой бизнес, и что ему хотелось бы перейти в IT- сферу, потому что он сейчас проходит обучение. Для вас как для человека, который принимает на работу, это стопроцентное понимание, что вы такого сотрудника видеть у себя в компании не хотели бы. Конечно, в зависимости от должности. Если брать операторов, это одно; но если такую историю начинает рассказывать руководитель или старший сотрудник — очевидно, что вы просто сэкономите уйму времени для себя и компании, а ещё кучу энергии и времени на внедрение сотрудника, который у вас не задержится. 

Люди на удивление открыты для ответа на этот вопрос. Для меня было сюрпризом, как легко и просто он работает, рекомендую вам его всегда задавать.

Вопрос 6. Расскажите о себе так, чтобы я принял вас на работу.

Важно: задавать этот вопрос можно, только если вы уже продали себя как работодатель. Вообще проводить глубокое интервью кандидата лучше после того, как вы себя представили. Именно поэтому на групповых собеседованиях для наших клиентов (даже если это очень крупные клиенты вроде банков) мы сначала проводим презентацию компании, а потом уже от людей просим отдачи — общаться с ними становится намного проще. 

Касаясь именно этого вопроса: если вы себя не продали, то просить, чтобы человек продал себя в ответ, достаточно наивно. Для этого вы должны быть Яндексом, Google или очень крупной западной компанией, где все мечтают работать. При этом мы не говорим прямолинейно «продайте себя». Можно задавать этот вопрос менеджеру по продажам, и то лучше в том виде, в котором я предложил: расскажите о себе так, чтобы я принял вас на работу. 

Я смотрю на то, умеет ли человек слышать: в начальной презентации мы всегда рассказываем о том, кого мы ищем, под какие задачи и под какие цели. И если человек обладает цепким аналитическим умом , то заводит ответ в нужную сторону: вы сказали, что есть вот такие цели, а я тот человек, который может этих целей достичь, потому что у меня был такой-то результат, такой-то опыт, и вообще я только этим и занимался. Этого будет достаточно, ничего сверхъестественного здесь ждать в ответ не нужно. 

Это очень хороший вопрос не только для должностей в продажах, но и для любой другой должности, потому что он достаточно прост и здорово подсвечивает адекватность, умение слышать и слушать, что крайне важно для любого сотрудника. Если человек не слышит ваши вопросы, ваши задачи или интерпретирует их не так, как вы привыкли видеть, имея адекватное окружение — ему точно не место в вашей компании. 

Часто в этом же вопросе люди рассказывают о том, как они росли в компании, показывают динамику развития. Прекрасно, если человек об этом может сказать и его не нужно отдельно спрашивать. 

Вопрос 7. Расскажите о своих слабостях. 

Мы называем это «факапы». Слово достаточно понятное, по крайней мере, для клиентов, с которыми мы работаем. Если у вас чуть более традиционный бизнес, и вы берете торговых представителей, то подойдет слово «провалы». 

В ответе на этот вопрос смотрим на то, насколько открыто человек готов общаться. Очевидно, что уровень открытости в коммуникации задает модератор. Для этого мы соискателям продаем трудности — рассказываем не красивую историю работодателя, а в том числе и минусы. Если это неудобный офис — им об этом расскажем, если сезонный бизнес или же много новых направлений, часть из которых не стреляет — тоже расскажем. Правда, сложности мы переворачиваем в возможности, но мы о них упоминаем, тем самым задавая тон общения с сотрудниками. 

Даже если вы этого не сделали, можно посмотреть, как человек отреагирует на этот вопрос. Наверное, один на миллиард есть человек, который не ошибался. Остальные совершили множество ошибок (что есть, по сути, полученный опыт). И о самых сильных слабостях или о последних факапах, которые чему-то научили человека, я бы с удовольствием послушал, вдогонку спросив, чему его это научило. 

Например, при отборе руководителя или директора я бы смотрел на то, как человек выводил систему из этой ошибки — как он эту ошибку зафиксировал, чтобы она бы больше никогда не повторялась. Если человек не может ответить на этот вопрос, то это не директор (потому что основная задача директора — все, что возможно, заводить в систему, чтобы ни одна ошибка не повторялась дважды), а просто человек, который хочет им быть. 

Для линейных сотрудников важно, как они интерпретируют эти факапы — винят какую-то третью сторону или берут ответственность на себя (и это уже неплохо). Я уже не говорю о том, что им это нужно будет в систему заводить. Вопрос очень важный, задать его лучше, чем не задать.

Вопрос 8. Что скажет о вас руководитель, когда я позвоню ему для сбора рекомендаций?

Наверно, это не самый яркий из перечисленных вопросов, но даже здесь бывают неожиданные открытия. Иногда в ответ вы слышите не продающую презентацию о том, какой сотрудник молодец, а сразу опасения: например, что руководитель назовет его не очень внимательным или чересчур заносчивым. 

Этим вопросом вы показываете силу своей позиции. Говорите об этом, как уже о свершившемся факте: что о вас расскажут, когда я уже позвоню? И чтобы предвосхитить эту обратную связь от руководителя, человек либо уйдет в защиту и начнет себя оправдывать, либо, возможно, будет делиться своими самыми сильными сторонами или какими-то слабостями, которые были не очевидны и которые, возможно, важны для вас. Я так взял сотрудника, которому отказал на собеседовании и который сейчас работает старшим сотрудником отдела продаж — именно этот вопрос вытянул меня на то, что сотрудник очень сильный, хотя и не такой, каких я привык видеть на этой должности. Это очень мудрый, хороший и правильный вопрос, его стоит задавать.

Вопрос 9. Сколько вам нужно платить минимум? Цифра, ниже которой вы не опуститесь.

Вы удивитесь, но часто сотрудники, которых вы звали на ценник, который даже боялись им называть, готовы сами себя сбивать по цене. Причем они называют цифру сами, а вы можете согласиться или дать им чуть больше — человек будет доволен, и ответственность за эту цифру будет его. У него не будет никаких обид насчет того, что вы предложили меньше денег, сторговали его. 

Если у меня есть подозрение, что человек себя переоценивает, я спрошу, сколько в среднем он получал на предыдущем месте работы (именно в среднем по месяцу, годовыми цифрами у нас люди не привыкли разговаривать). Чаще всего люди таким вопросом сами себя сторговывают. 

Конечно, вдогонку мы спрашиваем, сколько нужно платить через год. И вообще, эти вопросы мы задаем в анкете, но ответы не те же самые, что мы получаем на очном или online-собеседовании. Да, у них есть корреляция между собой, но не прямая, не стопроцентная. Именно поэтому мы этот вопрос и задаем.

Вопрос 10. Что вам важно получить от работы?

Это очень важный вопрос, чтобы ритуал под названием собеседование подвести к продаже работы. Многие забывают, что собеседование — это мероприятие, где обе стороны себя продают. Одна сторона — работодатель, который продает работу, другая сторона — сотрудник, который продает себя как инструмент для работодателя. И в классической продаже, которая до сих пор работает, есть чудесный этап выявления потребностей. 

Если часть потребностей вы смогли выявить с помощью вопроса о причинах ухода с предыдущих мест работы, то здесь мы получим не «мотивацию от», а «мотивацию к». Я очень настойчиво добиваюсь ответа на этот вопрос, сопровождая его коучинговыми приемами: если человек не может ответить — прошу его хотя бы предположить, что он знает, что для него важно, или прошу пофантазировать на тему идеальной работы, куда он с удовольствием ходит каждый день. По сути, это один и тот же вопрос, просто иначе сформулированный. 

Эти тезисы «мотивации к» будет очень здорово зафиксировать и применить для последующей продажи работы соискателю. Я старательно записываю их до сих пор, потому что не держу такие вещи в голове. Когда сотрудник мне нравится, я перехожу к продаже работы и использую эти тезисы. 

Это не исчерпывающий, но достаточно полный список универсальных вопросов для большинства должностей, которые стоит задать кандидатам на собеседовании. Удачи вам, набирайте сильных людей, получайте отличный результат. 

Алексей Галицкий для HH