Особенности подбора HR-директора
HR-директора – удивительная должность, соискатель на позицию HR-директора – худший соискатель на рынке труда. При этом должность ключевая, от неё действительно зависит результат работы компании. Подбирать таких сотрудников, конечно же, надо, иногда их нужно менять. Давайте разбираться, как это делать.
В чем сложность подбора
Не приходят на собеседование
Пообещав прийти на собеседование, HR-директор будет вести себя хуже, чем соискатель на позицию менеджера активных продаж, которых не очень любят люди, занимающиеся подбором. Ты зовешь 10-20 человек, 10 из них подтверждают, что придут, из них приходят 3-4 (у нас в компании в среднем цифра 62%, но мы над этим работаем, у нас 8 точек контакта). HR-директора придут с худшей конверсией.
Эта конверсия аномально низкая для топ-менеджеров. Если вы адекватны как компания, если у вас адекватное предложение, то из 10-ти топ-менеджеров, приглашенных на собеседование, придет 9 (у одного статистически что-то случится).
У HR-директоров придет 4-5 из 10. Казалось бы, люди на этом рынке работают давно и сами сталкиваются с этой необязательностью, наивностью, обманом и лицемерием со стороны соискателей. Эта слабая позиция должна была им осточертеть. По крайней мере, для меня очевидно, что должен быть выработан рефлекс — если пообещал прийти на собеседование, то ты должен туда прийти. Но нет.
Ведут себя крайне высокомерно
Ребят, которые занимаются подбором, соискатели на должность HR-директора регулярно пролечивают, как им жить, как им говорить по телефону и вообще свою работу делать по-другому.
Так себя не ведет никто на рынке труда. Ни один директор за 500 тысяч рублей, ни один генеральный, исполнительный директор или операционный не будет лечить человека, который занимается приглашением соискателя на собеседование. Позвали — окей, приходишь и на месте разбираешься.
Когда вы собеседуете технического директора, который зарабатывает больше 5 миллионов в год, или директора по продажам, или инженера, старшего или главного, или директора завода (который получает больше или столько же, сколько и HR-директор) — он не будет вести себя высокомерно, даже если считает, что что-то сделано не так.
Но HR-директора — особенные, такого отвратительного и надменного поведения на собеседованиях нет ни на одной должности. Причем речь не столько о небольших компаниях, где много сложностей, а в том числе о компаниях, у которых в принципе все хорошо. В большие, миллиардные компании подбирают ответственного человека с относительно высоким доходом — и люди себе позволяют такое странное поведение.
Мне не нравится, как ведут себя соискатели на эту должность, но они такие, какие есть. С ними нужно как-то работать и отбирать.
Под какие задачи берут HR-директора
Подбор, закрытие вакантных позиций
Компании бывают разные. У кого-то это огромное количество линейных сотрудников, кто-то подбирает мастеров и прорабов, которых нужно пачками набирать, потому что они сегодня вышли, а завтра отвалились. У кого-то это 50-60 ключевых сотрудников, но очень важных, серьезных, и нужен HR, который будет набирать 6 человек в год, но ровно только тех, кто нужен. У кого-то нечто среднее — например, полторы тысячи человек, и HR-отдел подбирает широкую номенклатуру должностей в компании.
Адаптация
Второй запрос при подборе сотрудников — работа с показателями конверсий после выхода: насколько быстро человек выходит, насколько быстро адаптируется к работе, насколько быстро начинает приносить добавленную ценность.
Аттестация
Это особенно актуально для средних и средне-крупных компаний, когда сотрудников много, необходимо работать над качеством, у вас не хватает рук или взгляда, чтобы дотянуться до всех уголков взаимодействия сотрудников с внешней средой, а получение обратной связи от клиента будет достаточно дорогим. Умение HR-директора выстраивать систему аттестации сотрудников — это не rocket science, тут нет ничего сверхъестественного. Обычная, но важная работа, которую без HR-директора вы, скорее всего, делать никогда не будете.
Корпоративная культура
В последнее время на этот блок очень высокий запрос. Собственник хочет, чтобы сотрудники были вовлечены в ценности и миссию компании (если она есть), чтобы было побольше «наших» и поменьше «не наших», а лучше «не наших» вообще не брать. При этом большинство собственников очень крупных компаний, к сожалению или к счастью, не видели и не знают, как это внедрить — поэтому ждут, чтобы относительно дорогой человек на позиции HR хотя бы примерно понимал, что с этим делать.
На что смотреть при отборе HR-директора
Попадание в потребность
Это первое, на что мы смотрим. Цели иногда слишком амбициозные, яркие и красивые, как ими мерить сотрудника — не понятно. Поэтому в каждом проекте мы прописываем конкретные задачи испытательного периода, которые человек должен решить за обозримый промежуток времени — квартал, полгода, год (в зависимости от того, как вы ведете планирование в компании).
Это могут быть метрики по количеству подобранных людей, по увеличению показателей конверсии с одного этапа на другой, снижению текучки, закрытию долго висящих позиций или же внедрению системы адаптации или аттестации — в зависимости от потребностей и состояния HR компании. HR-а нужно смотреть на соответствие возможности закрыть те задачи, под которые мы его берем. То, что у человека написано, что он HR-директор, еще не значит, что он подходит под вашу задачу.
Проверяем тестовыми заданиями: имеющиеся задачи мы упрощаем так, чтобы их можно было задать заранее — либо в онлайн-анкете, либо тестом. Если задание большое, но вменяемое и укладывается максимум в полчаса-час рабочего времени — отправляем его после собеседования. Если мы понимаем, что оно очень большое — дополнительно оплачиваем его после собеседования, и по результатам выполнения этого теста принимаем решение, подходит человек или нет.
Понимание цифр
HR — это отдел продаж вашей работы соискателю.
Если вы берете руководителя отдела продаж, то наверняка гоняете его по показателям воронки. Тут аналогично: какая была воронка на входе, какая на выходе, какие были конверсии, какой был цикл сделки, что делали для улучшения этих цифр. Все ключевые показатели по цифрам мы спрашиваем на собеседовании, и вам я искренне рекомендую это делать.
Ключевое здесь – как менялись эти цифры, нужен именно формат динамики. Если человек их знает, это еще не значит, что он на них каким-то образом повлиял. Например, человек пришел, там было все на пятерку, и он просто поддерживал это в рабочем состоянии. А у вас сейчас, возможно, состояние не на 5, а на 1 или на 2, и это надо раскручивать до пятерки. Такой трекшн, изменение показателей и нужно отлавливать, глядя на эти цифры.
Связь действия с результатом
Этот пункт — общий для руководителей и директоров, но для HR он редкий и очень важный.
Окей, человек нанимал сотрудников в компанию. Нанимал много, знает цифры, старший HR тоже так может. Что было дальше с этими людьми? Как они выросли? Как HR помогал в этом росте, какие проблемы сотрудников он решал? Как адаптировал людей?
Живой пример: очень многие компании не растят руководителей извне. Брал ли он сторонних руководителей? Как их адаптировал в компании? Обычно операции по внедрению внешних сотрудников вызывают иммунный ответ у тех сотрудников, которые росли внутри компании. Что он с этим делал? Смотрим, разбирается ли человек в той же самой адаптации и видит ли связь действия с результатом.
Почему человек работает в HR
Как и для любой должности, было бы неплохо, чтобы человек знал, почему он здесь. И не какая-то банальная история вроде «я люблю людей», а что-то, что подтверждено результатом. Когда человек попробовал разное и осознанно пришел к тому, что HR – это его любовь, ему нравится этим заниматься и работать с людьми — мне это ближе, чем, например, когда просто закончил институт и всю жизнь работал HR-ом.
У меня есть привычка до сих пор брать HR-ов из продаж, с учетом того, что мы в компании набираем большое количество персонала продаж B2B, это порядка 60% наших кейсов. Если человек поработал в продажах и потом пришел в HR — для меня это как минимум отличная школа (подбор — это те же самые продажи, как я уже говорил). Плюс это осознанное решение человека сменить направление деятельности и перейти в сферу, которая для него составляет интерес.
Единственная проблема — таких людей очень мало, на всю Москву всего 5-10. Это моя прихоть, чтобы человек работал в продажах, у вас может быть другой путь, но я считаю, что это здорово выделяет соискателя. Если вам такой попадется, то предлагаю поставить дополнительную галочку для него.
Что читал и какие курсы проходил по HR
Тоже традиционный вопрос для любой узкой позиции. Насколько тебе это интересно? Как давно работаешь? Как поднимаешь свою компетентность? Идешь методом проб и ошибок и изобретаешь велосипед? Это не всегда плохо. В нашей компании, например, я иногда против того, чтобы люди читали HR-литературу — у нас своя технология подбора, и нам важнее, чтобы человек научился сначала ей, а уже потом начал эксперименты «как надо», накладывая это на правильный, эффективный базис. Но если смотреть в целом на HR, то было бы неплохо, если бы он как минимум читал и не просто знал названия курсов.
Что конкретно из прочитанного/пройденного применил в работе
Это как с тремя высшими образованиями: окей, ты принес 3 диплома, а что из этого ты применяешь? Примерно то же самое можно спрашивать здесь.
Что считает результатом работы на предыдущих местах
Этот пункт типовой для топ-менеджера, но немного отличается для HR.
Что он вообще называет результатом на этой должности? Какие KPI у него были и почему они были именно такими? В чем он измерял результат и как менялся этот результат?
Это пункт не о цифрах подбора. Это то, что отличает HR-директора от старшего сотрудника HR-департамента — если сотрудник занимался ещё и аттестацией, подбором, корпоративной культурой, то он обязательно это впихнет в результат. Было бы здорово, если бы что-то из этого стояло в KPI, потому что это отдельная дополнительная сложность с HR-директорами — прописывать для них систему мотивации. Для меня пока остается загадкой, почему подавляющее большинство HR-директоров работают на окладно-премиальной системе работы. Крайне редко распространены подробные, детальные KPI, как это есть у большинства других результативных должностей.
Я не говорил ничего о том, как отбирать воронку. Воронки такие же, они абсолютно ничем не отличаются от подбора топ-менеджеров, кроме одного из финальных этапов, о которых я говорил – приход на собеседование.
Желательно, чтобы для HR (как и для других дорогих, ключевых должностей) делать тестирование и на hard skills (воронки, цифры и задачи), и на soft skills – конкретные ситуации с сотрудниками (жесткие увольнения, саботаж, вредительство, непонятные ситуации, когда одни говорят одно, а другие — другое). Потому что, когда вы берете HR — скорее всего, подобные задачи будете вешать на него.
Мы вычитываем все эти ответы и только потом открываем резюме. Это дополнительная особенность подбора. Мы так делаем по всем должностям, но с HR-ом это точно стоит делать и вам, потому что чему научились HR-ы в своей работе, так это писать резюме или же смотреть, каким должно быть резюме, а каким нет. Поэтому красивое резюме у HR вы увидите часто. А вот что стоит за этим резюме, есть ли там hard skills или же есть мягкие навыки взаимодействия с сотрудниками — как раз и нужно выяснять заранее, чтобы не тратить время на нецелевых.
Подбирайте сильных HR-директоров, и будут деньги. Это Алексей Галицкий. Всего доброго.
