Обучение наставничеству

Зачем обучать наставников?

Предположим, у вас есть ощущение, что наставник изначально готов к наставнической деятельности. Не морально готов, а в плане подкованности — раз у человека стабильно высокий результат труда, следовательно, он может чему-то обучать новых сотрудников (или действующих, которым нужно обучение).

Так ли это? С одной стороны — да, с другой — нет.

Действительно, если результат есть, значит, в чем-то этот специалист силен. Но не факт, что это полностью его заслуга: все компании разные — у кого-то просто давно выстроена большая база лояльных клиентов, или он через свои личные коммуникации находит новых потенциальных и действующих клиентов. Это как в борьбе — у каждого борца есть собственный особый приемчик, который помогает добиваться неплохих результатов.

Могут быть ситуации, когда у человека просто хорошо подвешен язык. И он, даже не зная продукт — или слабо его зная, или не зная каких-то его новых качеств, которые уже появились три года назад, а он пропустил мимо ушей — все равно хорошо его продает благодаря своим коммуникативным навыкам. На кураже, так сказать. И если новичок спросит, что это за товар, наставник не сможет ему толком объяснить. А может и наврать, побоявшись выглядеть не очень квалифицированным.

Обратная ситуация. Человек хорошо подкован в ассортименте и, сидя на входящих звонках, умело аргументирует и рассказывает о товаре, вызывая у собеседника ощущение экспертности — но с точки зрения техники продаж нуждается в какой-то доработке: с эмоциональной точки зрения плохо подготовлен к переговорам, не всегда справляется со стрессовыми переговорами, неверно себя ведет, выходит на конфликт с человеком.

Суть в том, что мы не до конца знаем — особенно на стратегическом уровне — что именно человеку помогает продавать. В каких-то моментах он может быть объективно слаб, хотя мы позиционируем его как пример для подражания. Даже если мы этого и не декларируем, не говорим напрямую «делай, как он» — новый сотрудник все равно пытается срисовать тип поведения, скрипты, знания именно с того человека, к которому его приставили. Он бессознательно воспринимает его как пример для подражания. А иногда и сознательно, кстати.

Как выявить слабые места?

Как бы наивно или сложно это ни звучало, но наставника тоже нужно аттестовывать. Причем быть готовым к тому, что наставники хотят получать мотивацию, делиться своими знаниями и получать уважение, но к аттестационным мероприятиям не всегда относятся с пониманием и лояльно. Многие бессознательно понимают, что не идеальны: сейчас их аттестуют, и выяснится, что они чего-то не знают, забыли, не умеют и так далее, и отношение к ним изменится. Поэтому аттестацию необходимо делать в связке с обучением.

Причем аттестовывать наставников нужно не по тому материалу, по которому будет аттестовываться сотрудник — их подопечный. Иначе есть шанс, что наставник полностью скопирует концепцию аттестации и возьмет ее за основу — вот, я на этот вопрос тебе скажу ответ, на этот вопрос скажу ответ, и этого достаточно. У наставников должна быть своя программа и свои требования. На практике это достаточно легко — переделать одни и те же тесты в другие, усилить их и повысить проходной балл. Например, если для обычного новичка сдача аттестации может быть засчитана при 60% правильных ответов, то для наставника — 90%. Цифру, разумеется, можно регулировать.

Подготовка к аттестации

Чтобы подготовить людей к аттестации и требовать с них справедливо, необходимо сделать так, чтобы у них были свежие знания. И учить прежде всего тому, чего вы от них потом хотите.

Систему наставничества можно выстроить по-разному:

• Один наставник учит одного человека всему;
• Несколько наставников, по разным вопросам человек может обратиться к разным наставникам.

Во втором варианте — назовем его матричной системой наставничества — каждый наставник обучается экспертности в своей определенной области. Например, ассортимент. А если ассортимент слишком разнообразный, то разные наставники отвечают за разные единицы ассортимента или разные блоки ассортимента. На примере косметической компании — кто-то рассказывает о зубных пастах, кто-то о кремовой косметике, кто-то о декоративной, кто-то о парфюмерии и так далее. Дальше блок по спецпредложениям, программам оплаты, программам доставки, которые предлагает компания. Это все могут быть разные люди.

Но и в одном лице хороший эксперт может потянуть весь этот объем. Как правило, это не очень большой объем, потому что если наставник круглые сутки обучает новичка огромным блокам информации (а потом другого новичка, а потом следующего) — он не успевает выполнять свой собственный рабочий функционал. И становится тренером сначала де-факто, а потом и де-юре. Наставник тем и отличается от тренера, что он занят в первую очередь основной деятельностью, а уже после этого уделяет время подопечным.

Чему обучать наставников

Что касается знаний — варианты тренингов для наставников:

• По продукту;
• По программе лояльности — досконально знать все скидки, акции (как образуются акции, где брать свежую информацию по акциям легко и безошибочно);
• По коммерческой части и переговорам — какие скидки и элементы в переговорах можно учитывать;
• По технике продаж — особенно если наставник может умело болтать и чисто на своих харизме и обаянии вытягивать сделки. Новичок может не обладать этой харизмой, но вполне в состоянии уловить ряд скриптов, выучить ассортимент и не менее эффективно приносить компании нужный доход. Поэтому есть смысл заранее натаскать по этим направлениям наставника, чтобы он делился прикладными знаниями;
• По истории компании — наставник может ее не знать, наврать новичку или ошибиться лет на 200 в дате основания. А эта информация важна, особенно если компания старинная, с историей, с заслугами, с орденами — все это надо знать. Как и актуальные достижения вроде первых мест на отраслевых выставках;
• По ключевым программам, необходимым для работы — CRM, 1C и другим.

Это основные моменты, которые необходим в любом случае. Но список можно дополнять бесконечно — все зависит от специфики компании.

Кто должен обучать наставников?

Тренировать наставника должны специалисты, которые безусловно знают ассортимент. Об этом мы уже говорили в предыдущих статьях.

Как правило, по вопросам продукта — это бренд-менеджеры либо менеджеры по закупкам.

Если менеджер по закупкам не имеет компетенции в обучении, или он новый человек и еще не знает свой ассортимент досконально, то это тоже решаемо — он созванивается со своим поставщиком и говорит: «Слушай, ты можешь провести обучение по своим товарам? Дай какой-нибудь обзор». Несколько таких поставщиков, которые дают информацию о себе и сравнительный анализ по конкурентам — идеально для компании. Компания получает ценную информацию и при этом ничего не теряет, даже не отвлекает своего закупщика.

Причем по этой схеме можно подучить не только самих наставников, но и новичков — например, первая партия новичков вместе с наставником учатся по ассортименту. Это ничему не противоречит, это сплошная польза для всех.

По технике продаж проводить обучение должен эксперт — например, руководитель отдела продаж. Если руководитель отдела продаж не чувствует в себе сил для этого, не имеет желания или не доверяет своему уровню — можно пригласить внешнего тренера. Почему бы не нас? Обучим продажам, хоть по СПИН, хоть по классической технике продаж и так далее.

В плане программ, как правило, помогают либо местные 1С-ники, либо просто специалисты, которые очень хорошо в этой (или другой нужной) программе разбираются. В разных компаниях по-разному. Например, я в свое время обучался в отделе ценообразования, где руководителем был этакий бог в 1С, и он мог многое показать и объяснить.

Действия после обучения наставников

После обучения наставников должна ждать аттестационная комиссия (все те же эксперты), которая будет признавать их дееспособными и готовыми к наставнической деятельности.

Именно после этого наставникам можно предлагать какую-то мотивацию, потому что до этого они скажут: «А нам этого не рассказывали, мы этого не учили, не знали. Когда это было? Все изменилось». Этих возражений не будет, потому что у них самая актуальная информация.

Кроме того, наставники должны быть обязательно, на постоянной основе включены во все новые тренинги по ассортименту, по новшествам программы, по технике продаж. Они должны всегда быть на острие атаки. Даже когда новичков не всех пригласили — наставники всегда должны быть, даже если они больные, хромые, горбатые или у них суперпереговоры с суперклиентом. Иначе эта информация пройдет мимо них и не будет транслироваться в следующее поколение новичков.

Александр Багулин