Сотрудники, которые сильно меняют специфику работы

 

— Как работодатели относятся к соискателям, которые готовы перейти на работу с большей зарплаты на меньшую в другую отрасль или сферу?

А.Г.: Относятся по-разному. Здесь есть несколько моментов:

Если это сотрудник из своей компании, который решил сменить квалификацию — лояльно. Например, проработав энное количество лет техническим специалистом, человек захотел зарабатывать больше и попросился в отдел продаж. С учетом того, что в продажах у него не было никакого опыта, он упал в зарплате. Перспектив в отделе продаж больше, но при этом стартовая зарплата ниже, потому что компания в сотрудников вкладывается и цикл сделки достаточно большой. Таких примеров много, в FMCG это распространенная практика, где на бренд-менеджеров часто берут бывших хороших «продажников», когда человек толковый, показывает хороший результат, хочет продолжать развиваться внутри компании, но продавать ему надоело. Я не берусь оценивать насколько это хорошо или плохо, я говорю о том, что хороших сотрудников готовы устраивать внутри своей компании на новую специальность, даже с понижением зарплаты и относятся к этому достаточно лояльно.

Если мы сейчас говорим о сотруднике с открытого рынка труда, то скорее всего он просто не дойдет до собеседования, его скорее всего не пригласят. Например, мы, как компания занимающаяся профессиональным подбором продающего персонала, всегда тестируем кандидатов на входе: еще перед собеседованием мы просим заполнить анкеты, которые позволяют вытащить навыки потенциального сотрудника под конкретные задачи бизнеса нашего клиента (например, нам необходим конкретный навык с определенным видом продукта: он должен продавать Non Food FMCG и работать франчази). Если у кандидата нет релевантного опыта — мы его даже не приглашаем на собеседование. Потому что компании не готовы инвестировать в сотрудников время и деньги. Они хотят платить зарплату и получать результат. Если для результата необходимы большие инвестиции в человека, то логично встает вопрос — почему выбран такой способ работы? Нанимать таких сотрудников не имеет смысла. Здесь либо причина острой нехватки людей на рынке, либо отсутствие опыта в подборе персонала. Единственный возможный вариант такого развития событий — когда конкуренция на рынке довольно высока, компания имеет собственный институт и может позволить самостоятельно вырастить себе сотрудников, которые будут дешевле рынка и лояльны к компании. Так поступают большинство консатинговых компаний мира: от Deloitte KPMG до PricewaterhouseCoopers.

Лично мы, ребят без опыта в нужной отрасли отсекаем, какими бы замечательными специалистами на предыдущих местах работы они не были.

— То есть это не распространенное явление?

А.Г.: Мне проще говорить за себя и свою компанию. Мы, не кадровое агентство, (По размеру среднее кадровое агентство, набирает около 60 менеджеров по продажам ежемесячно. Это только менеджеров!) которым просто приходится набирать очень разных людей, в том числе и без опыта. Мы без опыта работы не приглашаем на собеседование. У наших клиентов тоже не бывает подобных запросов, то есть никто не готов брать менеджеров по продажам без опыта. Никому не интересны студенты, потому что непонятно смогут ли они работать в продажах, понравится ли им это, получится ли у них работать на результат. Никому не нужны эти риски. Вы же не пойдете лечить зубы к дантисту, у которого не было еще ни одной операции. Наверняка, вы постараетесь найти максимально опытного специалиста. Пойдете к неопытному только в случае острой необходимости — например, окажитесь в Тайге и единственный человек, который будет способен вам помочь окажется ветеринаром. Вы, конечно, обратитесь к нему от безысходности и нестерпимой боли, но все равно это будет сомнительная история.

— Для работодателя есть что-то подозрительное, когда человек хочет поменять деятельность?

А.Г.: Подозрительного ничего нет. Человек просто поставил не на то поле. Каждый выбирает. Есть замечательная аналогия у Стивена Кови, что перед тем, как куда-то идти, нужно поставить конечную цель. И есть вероятность того, что человек, пройдя весь путь, просто пришел не туда. Он ставил перед собой одни задачи. Например, сотрудник пошел работать в продажи, потому что хотел заработать больше денег, а сами по себе продажи ему не нравятся и он не видит себя в них через 5-10 лет. Но проходит 5, потом 10 лет, а он все еще в продажах, ему по-прежнему это не нравится и вот наступает предел, точка кипения и он принимает решение закончить эту историю и устроится по другой специальности. Ничего подозрительного в этом нет, какого-то отторжения для себя, как для работодателя, я не вижу. Но ответа на вопрос — зачем мне, как работодателю, инвестировать в сотрудника, у которого может и не получится делать необходимую мне работу, у меня тоже нет.

— В каких сферах это допустимо и в каких нет?

А.Г.: Опять же, мне проще говорить о сфере продаж. У клуба наших клиентов есть одна из самых ярких дискуссий — стоит ли брать на должность руководителя отдела продаж или менеджера по продажам бывших предпринимателей. То есть если человек имел опыт ведения собственного бизнеса, но у него что-то не получилось, стоит ли брать его к себе на работу? На самом деле, здесь до сих пор нет правильного ответа. Сколько бы клиентов у нас не было, с абсолютно разной степенью успешности — единого ответа нет. Поэтому я не думаю, что может быть сфера с жестким ограничением. Мой ответ на вопрос «Стоит ли брать на работу человека с опытом осознанной предпринимательской деятельности больше года?» — «нет».

— Почему?

— А.Г.:  Сознание. Если он привык брать на себя ответственность за все процессы, происходящие в компании, то ему будет очень сложно ежедневно по утрам приходить на работу и понимать, что есть жесткий функционал, который ему необходимо выполнять. Такого человека будет проблематично поставить на регулярную, системную работу руководителем отдела продаж, которому приходится мониторить показатели сотрудников и добиваться улучшения этих самых показателей. То есть на некую «стартап-историю», где необходимо развивать новое направление, нужно проявлять предпринимательские способности, такого человека рассматривать можно, но с понятной проговоренной историей относительно того, что будет дальше (на что он может претендовать, когда получит определенный результат или это всегда будет наемная работа и если да, то какие деньги там будут). Конечно, даже в таком случае, есть определенные трудности, но с другой стороны есть и плюсы — человек привык брать на себя большой кусок ответственности за все, что происходит вокруг него.

 

— Кого еще не возьмешь, кроме предпринимателя?

А.Г.: Также под сомнением попадают сотрудники, бывшие в должности «генерального директора» (мы сейчас рассматриваем наемного генерального директора в компании, а не соучередителя). Случается такое, что на позицию руководителя отдела продаж, а иногда и просто на позицию менеджеров приходят бывшие генеральные директора. И при прочих равных, если у меня стоит задача нанять менеджера, я скорее рассмотрю обычного вменяемого менеджера.  Потому что пласт задач, которые решает генеральный директор — это опять же ответственность за весь бизнес. По сути, это тот же предприниматель, но все же с некоторыми ограничениями по ответственности: у него всегда есть кто-то сверху. Зачастую в компанию нужен сотрудник, который будет ответственен за выполнение определенных действий в определенном темпе. Не нужно чтобы был какой-то спринт, разбег, а потом человеку станет скучно, просто потому что он не привык делать регулярно одни и те же задачи. Потому что продажи — это одни и те же действия, нет ничего сверхъестественного: звонки, встречи, переговоры, договора. Ничего не меняется ни спустя день, месяц, или год. Может вырасти сложность, изменится продукт, но сама работа остается прежней. И вопрос в том, сможет ли данный сотрудник держать темп, который необходим бизнесу. Сможет ли он спустится вниз? Работодатели часто смотрят на подобные резюме с определенной долей недоверия.

 

— То есть минусов выходит гораздо больше, чем плюсов. От чего зависит стремление сотрудников сменить сферу деятельности и готовность потерять в зарплате и работать на начальных должностях? От возраста, поколения, внешних факторов, моды на поиск себя?

А.Г.: Я думаю, что причин может быть очень много. Чаще всего, я сталкиваюсь с профессиональным выгоранием. Когда по прошествии времени, у человека происходит серьезная моральная встряска и он понимает, что занимается совсем не тем, чем хочется. Тогда человек начинает искать что-то новое, что-то другое.  Еще один вариант, почему сотрудник начинает искать себя в другой нише — это переоцененность на предыдущем месте работы.

У меня была такая история – когда мне было 20 лет, мы с моим партнером взяли себе генерального директора на один из новых проектов нашей компании. На тот момент, мы открывали интернет-магазин. Человек не справился и в итоге мы закрыли проект с убытком в 3,5 млн. Прошло время, и я встретил этого директора в одной из хипстерских бургерных, где он эти самые бургеры готовил. С чем это было связано? С тем, что человек просто не выдержал морального напряжения. Мне сейчас трудно проанализировать конкретику. Я думаю, что в каждом отдельном случае есть своя причина. Но основная, на мой взгляд, — это неудовлетворенность своей деятельностью, попытка найти любимое дело. Вот еще одна история — есть у меня приятель, у него была своя небольшая строительная компания: несколько коворкингов, которые они сдавали в аренду. По прошествии времени, пережив все кризисы, он ее просто взял и закрыл. Часть с убытками, часть с прибылью и стал тату-мастером. Чувствует себя при этом прекрасно.

— Ты не связываешь это с возрастом?

А.Г.: Надо сказать, что рынок, с которым мы работаем, как компания, достаточно молодой. Так получается, что людей старше 45 лет мы не зовем, старше 40 очень редко. Поэтому рассуждать на тему, как себя ищут люди в 50, мне тяжело, я не вижу этих людей на собеседовании. Из своих примеров, я вижу, что в основном люди, которые решаются на кардинальные изменения своих увлечений, сфер деятельности – это примерно ребята в возрасте от 27 до 35 лет. Есть такая тенденция.

— А какие на твой взгляд шансы у таких сотрудников найти работу в России? Есть ли стереотип, что такой сотрудник может помешать развитию компании или помочь?

А.Г.: В России есть такая особенность — крайне неразвитый рынок системы подбора персонала. У нас очень низкий уровень проникновения в бизнес-услуги. К сожалению, у нас до сих пор очень охотно берут на работу знакомых, друзей, родственников по рекомендации, которые не соответствуют требованиям и навыкам должности. Именно поэтому такая вероятность конечно же есть. Отчасти, она обусловлена той спецификой, которую я назвал.

Вторая история — шансы у такого сотрудника трудоустроится гораздо выше, чем у студента, который не обладает таким же опытом, но хочет трудоустроится на эту же должность. Потому что все равно, при прочих равных, работодатель с большим энтузиазмом отнесется к сотруднику, который отработал 3-5 лет на одном месте, пускай и на другой должности, но стабильно и с рекомендацией, каким-то опытом наемной работы, чем возьмет студента без опыта. На самом деле, на любой тезис есть антитезис. Существуют компании, которые специально берут молодых без опыта. Как правило, у подобных работодателей, большая текучка, большой отсев, и таким образом они набирают себе относительно дешевую «рабочую силу», которая к тому же обладает высокой лояльностью к компании, так как это их первое место работы и им еще не с чем сравнивать. С другой стороны, есть ряд предпринимателей, которые не готовы брать студентов, они скорее возьмут человека без опыта работы в данной должности, но с опытом по релевантному направлению. Например, если до этого сотрудник обслуживал печатную технику, то в продажу печатной техники его рассмотрят. Почему бы нет? Он в ней разбирается, знает проблемы изнутри, знает боли и особенности продукта, который в дальнейшем будет продавать. Да, у него может не быть навыка продаж, но есть знание продукта. Это большое преимущество. Поэтому шансы у таких сотрудников найти работу выше, чем у студентов, но ниже, чем по своему профилю.

— А есть ли у работодателей стереотип, что такой сотрудник может помешать развитию компании или наоборот помочь?

А.Г.: Мне трудно обобщать, потому что работодателей очень много и все они разные. Для того чтобы не ошибиться с выбором сотрудника, мы, например, выработали 4 основных критерия, по которым отбираем себе сотрудников. Они очень простые.

• Критерий 1 – это адекватность. Умение человека слышать вопросы и отвечать на его суть. Это неочевидная, но очень важная история.
• Критерий 2 — это мотивация: «Зачем сотруднику работать в вашей компании?» Есть ли у него ответ на этот вопрос, если есть, то какой. Здесь нет безусловно правильного ответа. Если человеку нравится сама ниша, сфера деятельности компании, куда он пришел на собеседование — это уже неплохо. Если ему нравится именно ваша компания, он что-то о ней читал, что-то знает, ему кто-то порекомендовал вас, у него уже существует определенный кредит доверия и уважения к вам, как к работодателю (не фанатизм деструктивный, а это именно желание работать в вашей компании) — это еще лучше. В первом случае — это может быть желание зарабатывать деньги, если мы говорим о «продажнике»,  без него даже рассматривать человека не стоит. Во втором случае — желание зарабатывать деньги именно в вашей компании, когда при прочих равных он хочет работать у вас — такого вида мотивация достойна внимания. А вот мотивация, что сотруднику просто удобно через дорогу ходить на работу – это плохая мотивация, потому что вы переедете/он переедет/ему придется переехать или случись что-то  — вы такого сотрудника потеряете, потому что у него нет ответа на вопрос «Зачем ему работать именно у вас?». Это не говорит о том, что новый человек должен с порога вас любить, это значит, что вам нужно найти больше причин, чтобы сотрудники хотели у вас работать. Необходимо обращать внимание на то, что движет человеком при принятии решения о трудоустройстве в компании.
• Критерий 3 – это компетентность. То, что позволяет сотруднику решать проблемы именно вашего бизнеса. Данный критерий познается через предыдущий опыт, через деловые игры, когда вы ставите сотрудника в конкретные ситуации вашего бизнеса с вашим продуктом, и смотрите, как он отыгрывает требуемую вакансии роль в этой искусственно смоделированной ситуации. Также это можно подтвердить рекомендациями. Компетентность работы на какой-то определенной позиции, которая была релеванта той, на которую вы его рассматриваете.
• Критерий 4 – это ощущение. Здесь вы честно должны ответить себе на вопросы: нравится/не нравится, хочется ли именно вам работать с таким сотрудником? Получаете ли вы энергию от общения с этим человеком, либо он ее у вас забирает, комфортно ли вам звонить этому человеку, видеть его? Да вплоть до того, нравится ли вам как он пахнет, если вы крайне чувствительны к запахам. Звучит конечно странно, но такое тоже случается – у нас есть работодатели, которые просто не терпят неприятные запахи, и они не возьмут человека, даже будь он суперпрофессионалом своего дела, если он не так пахнет.

В принципе, этих четырех критериев вполне достаточно, чтобы принять человека на работу. И если вы видите, что сотрудник проходит по ним, почему бы не предложить ему работу?

— Здесь как раз один из критериев про компетентность, то, что касается темы нашей дискуссии.

А.Г.: Отвечаю на вопрос — если сотрудник хочет работать в продажах, но он не прочитал ни одну книжку про продажи — у него априори нулевая компетентность, и как следствие нулевая мотивация работать в продажах. Нельзя хотеть работать в этой сфере и не прочесть ни одной книги, не знать элементарных 5 этапов продаж. Если человек хочет работать скрам-мастером, но не прочитал Джеффа Сазерленда, то говорить с таким сотрудником не о чем.

Навык продаж можно получить не только, работая в продажах. По сути, любая продажа – это коммуникация. Человек продает себя в коммуникации, человек торгуется на рынке, при покупке машины, человек везде отстаивает свое мнение. Это уже торговля своим мнением. Поэтому конкретно этот навык можно получить работая в другом месте. Опыт работы скрам-мастера можно получить, организовывая скрам-команду в институте, например. Главное, чтобы у кандидата был ответ на вопрос: «Зачем ему работать в этом направлении?» и чтобы у него была хотя бы минимальная компетентность в данном вопросе, чтобы он понимал «что нужно делать?».

 

Алексей Галицкий