Как правильно «расстаться» с генеральным директором

Приведу кейс, когда мы увольняли генерального директора и меняли его на другого 4 года назад. Компанию, к сожалению, назвать не могу, но это один из лидеров российского рынка в своем сегменте. Спойлер: увольнение директора стало дополнительной причиной роста компании (на тот момент уже не маленькой) в 20 раз за 4 года.

Почему директора пришлось менять

Неверные акценты при подборе

Когда компания была небольшая, взяли человека знакомого по принципу «ему можно доверять». Собственникам это казалось максимально приоритетным качеством.

Вскоре компания столкнулась с рядом трудностей. Во-первых, сотрудник не тянул, не приносил нужный результат. Во-вторых, не разделял ценностей компании, где было принято отдаваться работе и ценить себя и других сотрудников за заслуги. Прийти и на ровном месте попросить больше денег, решив, что стоишь дороже, было не принято. Но конкретно к этому директору не относилось. Считая, что ему мало платят, директор несколько раз собирался уходить. В итоге оклад ему не повышали, но дали дополнительных проектов, которые он начал тянуть и вроде как больше зарабатывать.

Незаменимость директора

В компании даже на этапе роста не было замещающего сотрудника, который знал бы большую часть бизнес-процессов внутри компании и мог перенять функционал директора в случае его увольнения. 

Нет опыта аналогичного масштаба

Если сотрудник не работал с масштабами больше, чем ваш — есть вероятность, что он его вообще не осилит. Вы взяли руководителя отдела продаж, в подчинении которого было максимум 4 сотрудника, и надеетесь, что он эффективно справится с 50? У него может получиться, а может и нет. Если же сотрудник уже руководил большим департаментом, то ему построить такой департамент будет проще, для него это уже пройденная дорога. Его мозг понимает, как это делать. 

Самостоятельный подбор

Как собственник компании, занимающейся подбором в том числе топ-менеджеров, я вижу, что ряду собственников проще взять кого-то со стороны и мириться с их недостатками, чем искать способы решать задачи сторонними людьми. Есть целые рынки, где это очень распространено (например, стройка), есть рынки, где это распространено меньше (например, весь IT-сегмент).

В целом, отсутствие опыта подбора генерального директора у собственников — абсолютно нормальная ситуация, очень распространенная. Такому редко учат и вообще мало кто умеет. При этом предприниматель — человек, который берет на себя очень много ответственности и зачастую это ситуации, когда очень мало вводных. Приходится учиться на своих ошибках в процессе работы, это такой «горячий ремонт двигателя» получается.

В итоге с директором пришлось попрощаться. Причем он сам к этому пришел: на позиции топ-менеджеров редко берут глупых людей, поэтому обычно сотрудник сам понимает, что не тянет. Он ушел по собственному желанию, и все договоренности и обязательства были выполнены. Никаких сложностей с увольнением не было.

Снижаем риски

Я предложу заострить внимание на более позитивных вещах:

• как не попасть в ситуацию, когда сотрудника приходится увольнять;
• как максимально быстро найти замену, если увольнение неизбежно.

Кадровый резерв

Когда в компании есть регламенты, есть система проектного менеджмента и сотрудники на каждой ключевой должности — можно поменять их между собой или подвинуть кого-либо наверх. Да, это не просто. Да, человек будет проживать сложный внутренний опыт, но ничего критичного не произойдет. Зато мир не рухнет в один момент, если уйдет генеральный директор — на его место встанет финансовый директор или коммерческий, пока вы ищете замену. 

Когда людей на руководящих должностях не хватает, один сотрудник тянет сразу несколько направлений — продажи и маркетинг, финансы и бухгалтерию. Сотрудники работают на пределе внимания и сил, и подменить еще и уволившегося генерального директора не смогут. Глобальная цель у такой компании — быстрее расти и набирать сотрудников на пустующие места оргструктуры. 

Брать сотрудника из более крупной компании

Меньше риск неудачи, если брать руководителя из чуть более крупной компании (возможно, повысив в должности). Например, вы взяли коммерческого директора на позицию генерального, но оборот или количество клиентов у него меньше, чем были на предыдущем месте.

Только групповые собеседования

Я убежден, что топ-менеджеров необходимо подбирать под соответствие 3-х основных блоков:

• профессиональные навыки;
• мотивация, соответствующая возможностям вашего бизнеса;
• совпадение по ценностям.

Все это можно понять только при личном общении, то есть на финальном собеседовании должен присутствовать собственник. Другого варианта нет. 

На 10 собеседований с собственником уйдет 1-2 месяца. Потому что нужно:

• согласовать время с каждым;
• провести собеседования;
• записать все, что было на собеседовании, чтобы не забыть;
• определить критерии, чтобы вести скоринг-оценку соискателей и выбрать между Марией, которая стоит 200 и с опытом, и Петром, который стоит 250 и ближе по ценностям.

При индивидуальных собеседованиях процесс всегда затянут, и за этот месяц сотрудник может найти другую работу. Поэтому мы проводим собеседования топ-менеджеров в группах. Да, это сложно в плане организации и навыков проведения. Но это единственный способ в максимально короткий понятный срок закрыть задачу и оценить сразу все параметры за счет групповой динамики и отыгрывания кейсов (прописываем заранее в каждом проекте). Кандидатов на собеседование отбираем через анкетирование под конкретные задачи бизнеса, не полагаясь на правдивость резюме.

Нет снисхождению

Если сотрудник выполняет функции и хочет больше денег (в разумных для рынка пределах), а вы не можете найти кого-то выгоднее, то проще поднять зарплату. 

Если он задачи не тянет, договариваться по деньгам незачем — лучше сразу предложить ему доработать положенные 2 недели, параллельно подыскивая ему замену. Нет смысла пинать дохлую лошадь. 

У нас были кейсы по замене директоров, которые выросли вместе с компанией и считали свой уровень дохода целиком своей личной заслугой. Например, руководитель с дохода 60 тысяч рублей за 5 лет вырос до 500, отвечая только за небольшой блок продаж. Мотивацию изменили, он стал получать 250-300, но работать по полдня. Его заменили на другого, кто получал 150 и был доволен. Когда наемный сотрудник ведет себя некорректно, заменять его можно и нужно. 

Гайдлайн «Как уволить генерального директора»

Чтобы принять решение об увольнении генерального директора, рекомендую провести мини-стратегическую сессию для себя как собственника. Сесть и прописать:

• текущую ситуацию — всё, что беспокоит в направлении и в человеке (как негативное, так и позитивное);
• помехи и риски для целей компании от человека и его текущей работы;
• возможности сотрудника для развития компании.

Далее под каждым из тезисов копать на два уровня глубже, задавая себе вопросы: «Почему так получилось?» и «Почему меня это волнует?» В подобном ключе мы проводим полноценные стратегические сессии внутри нашей компании и иногда для клиентов.

Принимать взвешенное решение лучше, основываясь не на очевидных верхнеуровневых проблемах, а на более глубоких первопричинах этих проблем. Если из них вытекает, что:

• сотрудник слабый, не тянет задачи бизнеса, нет результатов;
• единственный стопор (или один из стопоров) компании — плохая коммуникация с сотрудником, его низкая мотивация или его слабый навык менеджмента, 

то замена этого сотрудника — очевидное решение.

Из помех и рисков вам может прийти решение, как заменить человека максимально аккуратно. Например, помочь с трудоустройством, с переходом от вас куда-либо. Это win-win, менее болезненно для него и чуть более прогнозируемо для вас. Все же уход человека, который занимается операционкой изо дня в день, может отразиться на бизнесе. Вам это вряд ли нужно. 

Алексей Галицкий для RB.RU