Где взять специалистов строительной отрасли, если их нет
Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP Business. За последние 2 года мы провели более 450 групповых собеседований — больше, чем Тинькофф-банк и чем большинство компаний в России, даже самых крупных. Я поделюсь опытом и постараюсь ответить на частый вопрос, похожий на риторический — где взять тех самых специалистов, которых вы давно хотели найти.
Для начала применим первый принцип рациональности: что я знаю и почему я думаю, что я это знаю? То есть: на чем основано ваше мнение или предположение о том, что подходящих специалистов на рынке нет? Как правило, это:
- Мало откликов на вакансии;
- Не нравятся резюме соискателей;
- У всех на рынке те же проблемы с подбором;
- Долго не можем найти подходящего;
- Нет адекватных соискателей, никто не нравится.
Каждый из тезисов мы разберем и ответим на вопрос, говорит ли это о том, что специалистов нет, и что с этим делать.
Мало откликов на вакансии
На отклики вообще в принципе не стоит рассчитывать. Мы прорабатываем очень большой объём соискателей (в среднем около полутора тысяч исходящих звонков в день), и я понимаю, какой процент задач закрываем с откликов, а какой — с активного прозвона. По нашей статистике это соотношение 5:1, то есть 5 сотрудников мы закрываем с активного поиска и только 1 — с откликов. И это не потому, что мы не знаем, как получить дополнительные отклики. Мы долго размещали только премиум-вакансии и работали с полученными откликами, но, когда начали анализировать цифры, поняли, что ждать откликов наивно.
Да, для активной работы с базами нужны дополнительные люди. У нас это сотрудники call-центра — 17 человек с опытом в продажах (операторы call-центра либо менеджеры по продажам, бывших HR-ов туда не берем), которые продают работу соискателям. Да, это стоит денег, но оно того стоит.
Я не призываю вас создавать call-центры нашего масштаба. Даже если вам нужно набирать по 20-30 человек в месяц, то для проработки воронки хватит 2-3-5 человек, которые занимаются только прозвоном соискателей.
Как получить больше откликов
Если вы приняли решение работать по откликам — можете увеличить их количество. Во-первых, количество откликов сильно зависит от цены за соискателя, указанной в вакансии. Например, на цифру ниже 55 тысяч рублей в Москве менеджера по продажам B2B найти практически нереально. Разместив стандартную вакансию на hh.ru, вы получите 10-15 откликов. На вакансию с доходом 55 тысяч рублей и выше откликов будет 25-35, а с доходом от 70 и выше — еще раза в 1,5-2 больше.
Второй момент. На вакансию руководителя отдела продаж со стартовым доходом в 120 тысяч рублей вы получите 150-220 откликов. Много это или мало? Казалось бы, достаточно, чтобы закрыть задачу. Но эти отклики похожи на обработку входящего трафика. Когда к вам приходят заявки, предположу, что весомая часть из них — нецелевые.
То же самое с откликами (которые, по сути, и есть заявки на товар — ваш работу) — приходит много нецелевых, которые считают, что они вам могут подойти, но на самом деле не подходят. При размещении премиум-вакансии за 11167 рублей (актуальный ценник hh.ru) вы можете получить в 2-3 раза больше откликов, но это не панацея для решения задачи.
Мне не нравятся резюме соискателей
Одна из догм, которые я выработал за 7 лет работы в бизнесе по подбору и в бизнесе, где я отвечал за продажи и сам формировал себе отдел продаж — я не верю резюме. Да, я могу их посмотреть, но я им не верю. Это неверие резюме обходится мне достаточно дорого — приходится использовать наш call-центр, чтобы анкетировать и тестировать соискателей под задачи бизнеса.
Сначала мы разрабатываем анкетно-тестовые вопросы для соискателей. Это касается всех должностей: директоров по продажам, руководителей, менеджеров, прорабов — потому что вы берете сотрудника по определенным критериям, у него должен быть какой-то опыт работы на рынке. Что является вашим рынком? С каким продуктом человек должен работать? С каким ЛПР (лицом, принимающим решения) человек должен работать? На какой чек продавать? Как долго он должен был это делать? Какие показатели у него должны были быть? Выполнял ли он план? Росли ли у него показатели и если да, то на сколько? Всего этого в резюме нет, а именно это вы бы и спрашивали на собеседовании.
Отбирать соискателей по резюме — это как выбирать машину, набрав большую кучу брошюр из автосалонов. Там только хорошие качества автомобилей, красивые фотографии, чудесные потребительские качества, но только в сравнении вы можете понять, подходит ли вам конкретный автомобиль или нет. И требуемые качества вполне конкретны, поэтому анкетирование и тестирование — непростая задача, требующая большого количества энергии.
Раньше, 5-6 лет назад, можно было просто в ответ на отклик отправить анкеты соискателям и попросить заполнить. Сейчас, к сожалению, этого недостаточно, с каждым днем получать анкеты становится труднее. Мы персонализируем каждую анкету под каждый бизнес и не рассылаем стандартные типовые анкеты, потому что соискатели от них быстро устанут, а мы не портим себе рынок. Также у бизнеса очень разные задачи и разные требования к соискателям — даже внутри одной компании требования к одному руководителю будут кардинально отличаться от требований к другому.
Приведу пример нашего клиента, который за три года нашей совместной работы вырос с оборота порядка 450 миллионов долларов до более чем 1 миллиарда евро. Мы проводили групповой отбор топ-менеджеров с участием собственника (да, это возможно, и мы единственные в стране это делаем). И пока мы не отберем из группы наиболее подходящих (с помощью хороших, интересных кейсов и деловых игр, написанных для проверки знаний и навыков топ-менеджеров в конкретных задачах бизнеса) — собственник не смотрит их резюме. Потому что наличие резюме маркирует людей очень сильно. Вы невольно будете предвзято относиться к соискателю, который хочет 140 тысяч рублей, когда все остальные хотят 250. Наверняка с ним что-то не то, он не знает себе цену либо слабый, подумаете вы — потому что цифры и буквы, которые написаны в этой красивой брошюре, влияют на объективность оценки даже при очень высоком уровне вашего развития.
Поэтому на резюме нужно смотреть в последнюю очередь. Да, там бывает очевидная ахинея, по которой мы соискателей отсекаем. Да, мы их смотрим перед тем, как передать заказчику. Но это не значит, что мы на них ориентируемся — это скорее дополнение к той информации, которую мы хотим от соискателя получить.
У всех на рынке такие же проблемы с подбором
Почему так происходит?
Мало сильных HR-ов
Внутренний HR-рынок подбора персонала (в лице кадровиков, HR-ов, HR-директоров, HR-бизнес-партнеров очень испорчен. Два года назад мы начали набирать в том числе сотрудников направления HR, и я могу сказать, что подбор HR-директора — вторая по сложности задача после подбора директора по маркетингу. К сожалению, адекватных, компетентных, мотивированных и приятных людей на HR-рынке единицы. Их получается найти, но путём проработки огромных воронок и с большими трудозатратами. То есть вероятность того, что у ваших конкурентов сильный HR- департамент, достаточно низка.
Нет автоматизации HR-отделов
Она либо никакая, либо очень печальная. В последнее время есть тренд на внедрение HRM-систем, хотя я не совсем понимаю, в чем их невероятное преимущество над CRM-системой, в которой можно настроить интеграцию с откликами по соискателям. Там все то же самое — воронки, мультиканальность, возможность отправить письмо или позвонить. Причем и amoCRM, и Bitrix появились не вчера, но в HR-отделы они только-только начинают приходить. Поэтому HR-отдел ваших конкурентов вряд ли сильно автоматизирован.
Многоэтапные индивидуальные собеседования
Ввсе привыкли работать дедовским методом индивидуальных собеседований, и чем больше компания, тем больше сотрудники HR-отдела сливают с себя ответственность за финальный выбор. Они сначала сами посмотрят соискателя, потом покажут местному руководителю (который скажет, что он нормальный), потом покажут следующему руководителю, а потом, возможно, покажут вам как собственнику. Ответственность максимально размыта. Выбор без выбора — 2-3 человека, которых вы смотрите, уже перегреты, уже 2 месяца находятся в отборе. Долго, дорого, тяжело.
У линейных сотрудников все примерно то же самое. Нужно понимать, что работа с ними — как работа с лидами с низкой стоимостью и большим объемом: их нужно уметь быстро, много и эффективно отрабатывать, работая над конверсией на каждом этапе.Например, инфобизнес уже давно перешёл с индивидуальных встреч с клиентами на вебинары. Это, по сути, аналог группового онлайн-собеседования с потенциальными клиентами.
В конкретно вашем бизнесе индивидуальные собеседования тоже рано или поздно себя исчерпают. Нам никто не мешает после анкетирования и отбора соискателей привести их на индивидуальные собеседования, но мы выбрали путь работы через групповые собеседования, хотя это сложнее. При этом статистика из собеседований в предложения работы снижается почти ровно в 2 раза. Из забавных наблюдений — выход на работу после этого оффера (например, на линейной вакансии) также снижается почти ровно в два раза. Итоговая конверсия вчетверо хуже, то есть воронку нужно прорабатывать в четыре раза больше.
Суммируя вышесказанное: маловероятно, что у ваших конкурентов по рынку проблема с подбором решена, а вы — единственная белая ворона.
Долго не можем найти подходящего
Разберем причины, почему так происходит.
Затянутое оформление и прием на работу
Как я уже говорил, на линейной должности ключевой становится работа с воронкой соискателей, доработка каждого из этапов работы с соискателем, работа с конверсиями и снижение простоя на каждом из этих этапов. Если есть проверка службой безопасности и проверка рекомендаций — пусть идут максимально быстро, может быть, даже параллельно. Если есть испытательный период — выводите на него линейного сотрудника сегодня или завтра. Компании, которые набирают очень много сотрудников (в том числе банки), уже давно это поняли и отправляют сотрудника на испытательный период или на какое-то на обучение сегодня, чтобы он точно утвердился в решении выходить к вам.
Нет мотивации у HR-а
Приведу пример, как работа внутреннего HR-а может на корню сломать всю воронку. Проект подбора прорабов: методом анкетирования и тестирования отбираем 46 человек и показываем HR-у, который являлся лицом, принимающим решения по соискателям (к сожалению, руководителя компании по какой-то причине нельзя было подключить к отбору на группе). Из 46-ти показанных человек отобрали половину, и только один плюс-минус подходил на позицию прораба — хотя это не самая высокая позиция, там не самые невероятные требования. При этом все ребята на собеседовании соответствовали всем критичным требованиям, а большая часть — еще и желательным.
Почему так произошло? Потому что у HR-ов вообще не было мотивации закрывать задачу. Они могли забраковать всех соискателей, прикрываясь невероятными требованиями и профилем должности, потому что они боялись взять на себя лишнюю ответственность и показать соискателя руководителю. Потому что если вдруг с человеком что-то не то — HR-ам бы прилетело, а никакой мотивации закрыть задачу быстро у них не было — ни финансового вознаграждения, ни планов. Они просто делали свою работу за оклад.
Озвученные причины отказов HR-ов были как адекватные — например, у соискателя нет компьютера (хотя эту проблему можно решить, выдав компьютер) или нет опыта в отделке (в анкете соискатель отвечает, что есть, но HR считает по-другому), так и размытые — например, соискатель «не слышит», соискатель «тяжелый», соискатель занимал руководящую должность (почему-то для HR-а это является стопом, хотя человек понимает, куда и на какую должность пришел). Браковали по любому поводу, если хотя бы один вопрос был не отвечен — а тестировали соискателей на знание электрики, отделки, сантехники, материалов, умение управлять командой, умение бороться с воровством и пьянством. В большей части вопросов HR-ы не понимают экспертность соискателя и оценивают его бинарно: ответил или не ответил, хотя некоторые ответы на вопросы, например, по электрике или отделке имеют больше одного решения. В итоге 30-50% забракованных точно можно было показать руководителям.
Эти причины — внутренняя система мотивации вашего HR-а и затянутые процессы — возможно, как раз и объясняют, почему долго не получается найти сотрудников.
Мы же, получив такой опыт, уже не проводим групповых собеседований с HR-ом без руководителя, либо проводим только в том случае, если HR может сказать соискателю: «Да» и самостоятельно принять решение по выходу на работу.
HR каждый раз находит новую причину, почему у нас нет сотрудников
Объяснений этому явлению несколько.
Низкое качество рынка HR
Рынок HR в целом тяжелый и печальный. Причем не только во внутреннем HR, но и с подрядчиками, потому что большинство из них работают тем же самым дедовским методом, что я упоминал выше. Подрядные берут сразу несколько проектов, показывают первых трех соискателей из воронки, и по статистике кто-то из этих соискателей один из пяти проектов может закрыть. Получилось — компания получает расчет. Не получилось — агентство на этот проект просто «забивает».
Больше компаний на входе и отсутствие предоплаты — вот единственное, на чем держится рынок подбора персонала и кадровые агентства, которые сейчас в подавляющем большинстве работают в таком ключе.
HR и продажи — два диаметральных полюса
У меня была задача — найти HR-а, который знает, что такое продажи и умеет продавать, а не просто читал какую-нибудь книжку или проходил курс. То есть лично продавал больше, чем чайник на Авито, хотя бы один раз в жизни. На всю Москву я нашел 5 человек, которые были руководителями отдела продаж, а потом волею судеб стали HR-ми. Двое из них работали у меня, и я продолжаю таких искать в команду, потому что считаю, что принцип подбора персонала — это продажа в две стороны. Соискатель покупает вас как работодателя (то есть нужно продать ему эту работу, чтобы он её купил), а вы покупаете соискателя как сотрудника, который в дальнейшем будет приносить потенциальную прибыль компании.
Было бы очень здорово, если бы продажи не отталкивали HR-ов, но, к сожалению, таких HR-ов, как в примере выше, очень мало, и наивно будет надеяться на то, что ваши HR-ы будут работать как самые лютые продажники в отделе. Поэтому, увы, сроки будут затягиваться, а истории новые будут сочиняться.
Нет адекватных соискателей/Никто не нравится
Есть ли адекватные
Я для себя определяю адекватность как способность соискателей отвечать на поставленные вопросы, находясь в стрессе — например, в оценке. Способность слышать, слушать и отвечать на тот вопрос, который человеку был задан. Чем выше уровень сотрудника, тем на большее количество подряд заданных вопросов соискатель должен ответить, чтобы показать свою адекватность.
Адекватные есть даже на самой линейной, самой дешевой должности, я могу сказать это по тому объёму людей, который мы смотрим. На руководящей должности адекватность выше, и проверять её можно, задавая большее количество вопросов подряд, в одном предложении. При этом есть региональные рынки (по небольшим городам, например, до 500 тысяч человек), где какого-то узкого специалиста вообще может не быть. Тогда задача найти этого потрясающего единорога, который вам идеально понравится и стопроцентно справится с задачами, трансформируется в задачу найти лучшего из тех, кто есть и кого потенциально можно обучить делать то, что нам надо.
Другой вариант — релокация сотрудника. Да, ценник сразу сильно растет, да, это касается только ключевых должностей (на линейной должности, очевидно, нет смысла заниматься релокацией) — но такая возможность есть, и, если адекватных нет в вашем городе, они могут быть в соседних.
Поэтому я пришёл к тому, что для имеющейся задачи нужно выбирать на имеющемся рынке самых подходящих сотрудников из тех, которые могут купить ваши условия и справиться с вашими задачами на испытательном сроке. На эти задачи мы ребят анкетируем и тестируем, проверяем кейсами на собеседованиях или деловыми играми, если это касается линейных должностей. Берите лучших из тех, что есть, а в зависимости от города можно быть чуть более или чуть менее привередливыми.
Проверять на испытательном периоде
Однажды мы с одним из руководителей департаментов (мы подобрали этой компании 178 менеджеров по продажам) решили ставить денежные ставки на тех, кто присутствует на собеседовании — кто из них быстрее пройдет испытательный период и получит результат. Просто чтобы повысить накал внутри собеседования для себя. Мы так делали на пяти собеседованиях, у руководителя был в подчинении отдел продаж порядка пятидесяти человек, у меня — более чем масштабный опыт подбора данных специалистов. Забавно, что ни я, ни он ни разу не угадали (ставили каждый только на одного человека).
То есть людей проверяет работа. Я стараюсь в работе с клиентами крайне детально и подробно прописать задачи на испытательный период, чтобы человек мог за максимально короткое время (если это линейная должность) проявить себя. К удивлению работодателя, часто проявляют себя не те волшебные и потрясающие соискатели с идеальными резюме, на кого они стопроцентно рассчитывали, и не те, которых кто-то порекомендовал из знакомых, а тот серый и неприметный соискатель, которого и брать-то не хотели. Вот у них, бывает, выстреливает.
Как это можно понять?
Есть методики более глубокой оценки, но вряд ли они рентабельны для подбора сотрудников на линейные должности в строительном бизнесе. На руководящей должности можно копнуть чуть более глубоко через ассессмент-центр, можно копать в ценности-мотиваторы и тогда чуть раньше, хотя бы до момента выхода на работу, примерно понять, может ли сотрудник потенциально справиться с задачами или нет. Но на большом количестве соискателей проще дать им себя проявить.
Вернемся назад и подведем итог: где взять специалистов строительной отрасли, если их нет? Специалисты на рынке есть, просто с ними нужно правильно, эффективно и корректно работать.
Алексей Галицкий для ardexpert.ru
