Где взять крутых руководителей отделов продаж, когда их нет: проблемы на локальных рынках и практика их решения
Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP Business — официально самой крупной в стране компании по подбору B2B персонала продаж. За год мы подбираем клиентам порядка 20 руководителей отдела продаж (я не считаю сюда руководителей по развитию, территориальных менеджеров и других, речь именно о РОПах) в SaaS, медицинские услуги, B2G-маркетинг, туризм, распознавание речи, на заводы, в онлайн-школы, в агрегаторы автомоек, мультиязычные call-центры, товары для охоты и рыбалки, услуги хостинга, RPA-системы и другие ниши. Я расскажу, какие проблемы с поиском РОП есть на рынке, как их видят собственники и топ-менеджеры, и как с этими проблемами работать.
Популярные заблуждения о поиске РОПов
Заблуждение №1. Сильных РОПов на ресурсах поиска работы нет, их нужно хантить
Приведу аналог этого утверждения со стороны продаж, так будет понятнее — это все равно, что утверждать, что работают только холодные продажи и ничего другого. Хантить — это лишь один из способов поиска соискателей. Немножко расшифрую — под хантингом обычно подразумевают активное вытаскивание действующего РОПа из существующей организации, когда он якобы не ищет работу.
Почему хантить — плохая идея
Когда вы выходите с предложением к сотруднику, который не ищет работу — его фрейм общения заведомо выше, чем ваш (если вы не Mail.ru, что вряд ли, а обычный реально существующий бизнес). Это вы его нашли, это он вам нужен.
Пример из практики
У нас есть пример, когда в воронку соискателей на ключевую позицию добавили несколько человек методом хантинга. Мы проводим групповые собеседования на руководящие позиции, в том числе и для отдела продаж. И вот на групповом собеседовании один из соискателей — девушка ровно из такой же компании, с похожим функционалом, с большим масштабом, то есть все, что было нужно изначально. Собственнику все нравится, все здорово, есть несколько запасных соискателей, но этот соискатель очень сильно нравится. Этот соискатель самый дорогой, в полтора раза дороже других со смежных ниш. Договариваемся с ней на работу, а она может выйти только через 3 месяца — 2 месяца доработать, еще месяц «догулять» отпуск. Хорошо, мы готовы ждать: договорились, что подписываем предварительный оффер, который никому не показываем и ждем 3 месяца. Хорошо, но как собирать рекомендации? Она ответила, что звонить пока нельзя, так как работодатель еще не в курсе ухода. Хорошо, давайте тогда начнем с полиграфа? Она ответила, что нет, она его проходить не готова. Договорились на рекомендации.
В итоге проходит полтора месяца, соискатель собирается выходить, но начинает «докапываться» до оффера и говорить, что что-то не предусмотрено, уровень белизны зарплаты недостаточно белый, хотя это мы несколько раз обговаривали на собеседовании. Такой красивый способ выйти из коммуникации и очевидная манипуляция на повышение уровня дохода.
Работодатель снова идет навстречу соискателю и повышает зарплату. Когда заходит следующий уровень манипуляции на еще одно повышение дохода, работодатель уже не выдерживает. Но полтора месяца в ожидании этого соискателя потеряны, в итоге мы сделали новую воронку подбора.
Почему так происходит?
Соискатель чувствует, что за него идет борьба. При этом он стабильно работал несколько лет на предыдущем месте, поэтому нынешний работодатель, узнав о предстоящем уходе, не растерялся и предложил больше денег. В итоге идет борьба за соискателя не в рамках рынка труда (и соответственно рыночного размера оплаты), а в рамках желаний этого конкретного соискателя. И есть кто-то наивный, кто предложит больше за ту же самую работу.
Это похоже на формат холодных продаж — вы продаете человеку нечто сильно похожее на то, что у него уже есть. Чем-то это придется перекрыть — скорее всего, деньгами. А когда сотрудник эти деньги получит, нет никакой гарантии, что через год, вписав в резюме полученные у вас невероятно потрясающие результаты, он не согласится на более выгодное предложение следующего «покупателя». Мы сами приучили человека переходить с места на место, потому что дали больше денег. Мы в компании называем это «корпоративной проституцией». Этот уровень общения мне крайне не нравится, он не позволяет соблюдать сроки подбора, хотя на рынке полно толковых соискателей, с которыми можно выстраивать нормальные рабочие отношения.
Где нужно искать
У нас в компании собрано более 780 тысяч резюме соискателей. Понятно, что не все они актуальны — это просто для понимания, что рынок труда крайне емкий. В теории на эту базу можно таргетировать рекламу и собрать актуальные заявки по этой аудитории либо по аудитории look-alike. Это имеет смысл на тех проектах, где объем нанимаемых сотрудников больше хотя бы 20-25 человек на должность, потому что действительно в моменте может не хватить целевых соискателей на конкретно эту позицию. Но когда вы ищете одного узкого специалиста, то наивно говорить о том, что их не хватает на ресурсах поиска работы. Это плохая отмазка даже для HR-отдела, не говоря уже о собственнике.
Самая актуальная база — на топовых ресурсах по поиску — hh.ru, Superjob, потому что, когда соискатели ищут работу, в первую очередь идут именно туда. Да, вы можете добавить в поиск точечные компании и найти соискателей, которые размещали резюме из этих компаний 3-5 лет назад, добавить к себе в воронку и проработать — это будет тот же хантинг, потому что они три года не обновляли резюме, вы звоните туда «на холодную». Но не факт, что они лучше, чем рынок — именно это я пытаюсь донести.
Как делаем мы
Чтобы закрыть задачу по РОПам, размещаем вакансии на hh.ru и Superjob и — самое главное — активно собираем базу соискателей, которые похожи по искомым критериям: работал с нужным рынком, с нужным клиентом, с нужным чеком. По этим триггерам выбираем соискателей в воронку и уже по ним активно работаем.
По нашей статистике, более 95% задач по очным РОПам (включая узкопрофильных) мы закрываем соискателями с ресурсов hh.ru и superjob. Ещё примерно 5% закрываем с профильных телеграм-каналов либо профильных ресурсов — тот же habr.com может помочь найти специалистов, в том числе руководителей, на узкие продажи в IT- секторе.
Заблуждение №2. Нужны очень узкие навыки для руководителей (наш руководитель — самый руководитель из всех)
Приведу аналогию — это примерно то же самое, что сказать, что наш продукт самый уникальный на рынке. Но Tesla — всего лишь электромобиль, а клиенты Tesla — те же водители.
Да, у клиентов бывают очень узкие ниши — например, RPA (система автоматизации действий), но покупатель у этих ребят тот же, что и у других компаний — живые люди, которые в компаниях принимают решения. И кто-то из РОПов этим людям уже продавал.
Поэтому будем откровенны: продажи в вашем бизнесе — это всего лишь набор однотипных действий именно на вашем рынке с вашими лицами, принимающими решение, и с вашими лицами, влияющими на принятие решения в рамках проверенной системы продаж. Это не колонизация Марса, это достаточно просто.
На что обращать внимание при отборе РОПа
Умение держать темп
То есть совершать много однотипных ежедневных действий и работать в воронке — уметь самому продавать по этой воронке и требовать этот темп от сотрудников. Это можно проверить ростом показателей на предыдущем месте работы или сроком работы. Хотя это не стопроцентный показатель, что у человека все получалось, это могла быть просто компания, которой плевать на показатели (например, условный оружейный завод с продажами на Excel-листе). Но, собирая отзывы и разбираясь в том, как сотрудник это делал, можно понять, умеет он держать темп или нет.
Уровень энергии выше среднего
Людей без энергии вообще брать на работу глупо, а в продажах энергия просто необходима, особенно если вы выстраиваете активные продажи, даже по входящим заявкам. Я не представляю себе в продажах человека без энергии, библиотекаря вполне представляю, но РОПа — нет. Проверять уровень энергии можно очно через деловые игры либо на испытательном периоде, что проще. Даже если все остальное ниже перечисленное подходит, все же необходимо дать человеку возможность себя проявить.
Порядочность и честность
Отсутствие фрода, или мошенничества, критично для позиции РОП. Проверить это можно через рекомендации от прямых предыдущих работодателей по городским телефонам. Если это мобильный — нужно пробивать, реальный ли это человек, и подключать службу безопасности.
Опыт рынка
Чем лучше сотрудник знает специфику рынка, теперь быстрее и проще ему будет зайти на этот рынок. Причем рынок может быть и смежным. Например:
- опыт работы с нужным чеком (он мог продавать что-то аналогичное вашему, но с чеком в 5 раз меньше, и это совсем другая продажа. Возможно, проще будет взять человека, который продавал тому же клиенту с таким же чеком);
- опыт цикла сделки (продажа с циклом 3 или 6 месяцев — вообще не то же самое, что продажа, которая идет за неделю);
- опыт работы с лицами, принимающими решение или лицами, влияющими на принятие решений в вашем бизнесе (бывают продажи с одного звонка, когда никакие лица не влияют на принятие решения — просто звонит активный лид, ему надо продать, и в этом нет ничего сверхъестественного. Есть более сложные продажи, где нужно уметь работать с конкретным лицом, принимающим решение в рамках этого рынка. Вы продаете маркетологам — ОК, но нужен опыт продаж директорам по маркетингу или директорам по закупкам, в зависимости от вашего рынка. Чем более точный этот опыт, тем проще будет сотруднику внедряться в вашу нишу и в вашу должност);
- способность понять продукт (если ваш продукт действительно сложный — нужно брать человека, который этот продукт может понять).
Все эти критерии — чек, цикл сделки, нужные нам ЛПР и способность понять продукт — мы тестируем заранее при помощи анкет, которые соискатели заполняют ещё до того, как мы пригласим их на собеседование. По итогам анкетирования (так как резюме точно не даст ответа на этот вопрос) понимаем, кого надо звать, а кого нет.
Отличный личный навык потрясающих продаж
Продажи — это каста людей, которая не принимает посторонних. Если РОП не умеет продавать лучше, чем остальные менеджеры — это не РОП, а пустое место. Он не может продавать хуже, чем остальные. РОП — это пример для остальных, он должен приходить, слушать и разбираться в продаже, понять, что сделано не так, что должно быть лучше. Да, РОП может быть не таким системным и упертым продажником, каким вы бы хотели видеть менеджера по продажам. Но руководить продажами, разбираться в них и включаться в моменте так, чтобы продать кому угодно, он обязан.
Технологичность
Если у вас есть ERP, CRM-системы — очевидно, что у РОПа должен быть идеальный опыт работы с ними. Если его нет, то смысла взаимодействовать с этим человеком нет никакого.
Быть руководителем
Здесь важен опыт собранной команды, которая как можно дольше с ним проработала: он сам ее собрал, с ней достигал показателей, требовал с людей, часть из них увольнял, часть менял — но у него есть команда, которая проработала с ним и терпела его как руководителя хотя бы несколько лет.
Также его можно «потыкать» на постановку и контроль задач, потому что постоянно кучу задач нужно нарезать правильно и контролировать выполнение. Когда они выполняются — есть возможность, что показатели отдела будут расти, и это косвенно подтверждает эффективность руководителя.
Крайне высокий уровень ответственности
Это способность человека связывать себя с результатом: что бы ни происходило внутри отдела — это результат его действий (то есть не сотрудники — идиоты или рынок плохой, а он что-то сделал не так).
Максимальная адекватность
Для меня адекватность — это способность отвечать человеку на поставленный вопрос. Руководитель может и должен уметь отвечать на сразу несколько поставленных вопросов. Если он умеет это делать — это тот руководитель, который нам нужен.
Я перечислил основные требования к РОПам — ничего фантастического, просто прописанные конкретно под ваш рынок детальные и понятные вопросы. Мы направляем их соискателям заранее в анкетно-тестовой форме. Так можно взять хоть РОПа на фабрику нижнего белья в Саратове, хоть РОПа в новокузнецкое производство горно-шахтного оборудования, хоть РОПа для стартапов организации митапов в Clubhouse в московский коворкинг — можно взять кого угодно. Поэтому если у вас очень узкий локальный рынок — рекомендую смотреть смежные с похожими продуктами, похожим чеком, похожим циклом сделки, похожими ЛПР. Тогда рынок становится намного шире, чем вы думали, и там точно есть кем закрыть должность РОП.
Заблуждение №3. Сильных соискателей вообще нет
Приведу аналогию — это все равно, что говорить, что платящих клиентов нет. Если вы так считаете, то либо у вас продукт — треш, либо продажи и маркетинг не работают.
С соискателями так же: либо у вас абсолютно непривлекательный для соискателя бизнес (предположу, что на RPA-системы с офисом в Нью-Йорке соискателей будет намного больше, они будут более технологичные и чуть более энергичные, чем соискатели на переработку отходов), либо для них непривлекательны вы как работодатель. С этим нужно работать — менять позиционирование, менять оффер. Либо менять взаимодействие с соискателями: к нам обращаются компании, у которых есть HR-отдел, и тем не менее они не могут найти нужного РОП. А мы можем, потому что просто делаем чуть-чуть по-другому.
На рынке точно есть сильные соискатели, я могу сказать это по опыту, потому что у нас крайне привередливые и избирательные клиенты. И уж если они отбирают себе РОП — поверьте, сможете и вы.
Что надо делать?
Не ждать откликов и собирать базы подходящих соискателей
Да, мы собираем эти базы по триггерам в резюме. Да, это не всегда гарантия того, что он идеально подходит, но см. пункт 3.
Активно работать с базой отобранных соискателей
Звонить и продавать им работу — именно то, что нужно, чтобы найти того самого РОПа мечты. Активно продавать ему те преимущества, которые, возможно, он не знал, не видел или не обратил внимания. Потому что таких предложений, как у вас, на рынке хватает.
Не верить резюме и проверять людей анкетами и тестовыми заданиями
Мы делаем это с базой соискателей, потому что в резюме люди пишут только самое хорошее. А нам нужно не самое хорошее, а фактология — делал или не делал, есть подобный опыт или нет, и так далее.
Проводить групповые собеседования
Да, групповые собеседования на руководящую позицию. Два человека, кстати, тоже группа, рекомендую начать с этого. Мы проводим групповые собеседования на РОП от 5 до 12 человек, берем оттуда чудесных РОПов и экономим кучу времени и энергии на бесконечных личных собеседованиях с руководителями.
Брать с запасом
Групповое собеседование позволяет взять дополнительных людей, договориться с ними на выход в случае, если не получится у человека, которого отобрали. То есть вы формируете себе тот самый кадровый резерв, о котором все говорят, но никто не видел. Его можно сформировать, и РОПы готовы ждать.
Сразу договариваться на приемлемые условия и понятную систему мотивации
Так, чтобы он понимал, за что получает деньги, и получил их. По словам соискателей (а мы их об этом спрашиваем), одна из главных причин ухода с предыдущего места работы — проблемы с деньгами: обещали и не заплатили, должен был быть бонус, а его не было и так далее. Большая часть из этого решается правильной договоренностью.
Не верить на слово и проверять рекомендации
Проверять их правильно — звонить на городские телефоны, а если это мобильный, то выяснять, кто за этим мобильным стоит (если непонятно, то либо не верить этой рекомендации, либо запрашивать городской номер телефона).
Проверять службой безопасности. Если у вас ее нет — эта услуга стоит приемлемых денег, но проверять РОПа нужно обязательно. Наш уровень паранойи дошёл до того, что мы проверяем двумя службами безопасности, потому что сотрудников, которых мы нанимаем, ассоциируют с нашей компанией.
Проверять делом
Проверять в короткий испытательный период с прописанными результатами задач, чтобы были точки контроля соискателей, которых вы берёте. Иначе будете оценивать РОПа по ощущениям, а это вообще не про бизнес. Возможно, про выбор жены, но не про выбор РОПа.
Быть сильным менеджером
Правильно работать с сотрудниками, уметь работать с управленцами, хотя бы прочитать, что такое Agile, Scrum. После подбора мы выдаем руководителям или собственникам небольшую методичку со Scrum-методологией для РОПа, адаптированной для российских реалий. Рекомендуем проводить регулярные стендап Scrum-собрания — необходимо включаться во внедрение и помогать адаптации сотрудников, помогать сотруднику получить результат, не вставлять палки в колеса.
Не давать третьего шанса
Второй можно дать, третий — никогда.
Мониторить эффективность работы по опережающим показателям
Не по запаздывающим показателям вроде денег, пришедших на счет, а по опережающим показателям, которых в отделе продаж масса. Также смотреть на выполнение стратегических задач.
Выполняя эти 11 пунктов и избавившись от тех 3-х заблуждений, о которых я говорил, вы сможете нанять себе сильных руководителей. Точно так же, как это делаем мы.
Алексей Галицкий для издания «Босс»
