Ильяс Тайценов, UCAR: что такое культурная совместимость в компании и зачем задавать feed-вопросы на собеседовании

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Ильяс Тайценов. Ильяс Тайценов – соучредитель сервиса UCAR – это сервис, который уберизирует автоуслуги. Сейчас ребята специализируются на автомойках и делают порядка трех тысяч в день. Это основные клиенты: такси, каршеринг и частные корпоративные клиенты. Я Ильяса знаю уже сколько? Порядка лет 15-ти, наверное, да, мы друг друга знаем?

Ильяс: С первого курса, с 2006-го года, да, 15 лет.

Как выглядит команда крупного онлайн-сервиса для автовладельцев

Алексей: Расскажи, пожалуйста, как сейчас твой выглядит бизнес с точки зрения людей? Кто есть, кто эти люди, как они к тебе попали, как ты их брал?

Ильяс: Мой бизнес, я бы сказал так, он состоит из трех уровней. Есть относительно небольшая команда менеджеров, кто весь этот бизнес крутит, вертит, организует. Их порядка, наверное, 12-ти человек. Есть у нас в команде еще уровень специалистов, кто занимается разными операционными задачами от организации каких-то уже мелких процессов низкоуровневых до непосредственно клиентской поддержки и так далее. И третий уровень – это непосредственно контур компании, это по сути огромное число разных исполнителей, которые помогают нам обслуживать наших клиентов и уже непосредственно оказывают услуги. Вот их порядка больше трехсот человек сейчас активных.

Алексей: Слушай, звучит как большая армия людей. А как вы их ищите?

Ильяс: Ты сравниваешь с такси, нет?

Алексей: Все относительно, да, но тем не менее.

Ильяс: И с Почтой России. 

Алексей: Большое количество исполнителей для частной компании, особенно которая делает, не знаю, по три тысячи моек, 300 человек – даже звучит не так много. Как вы их находите, где вы их берете и как вы ими управляете?

Ильяс: Здесь, по большому счету, мы, скажем, пользуемся лучшими практиками тех же агрегаторов, в которых, в том числе, я работал, я работал в Убере российском, плюс у нас там есть большая часть команды, которая прошла тот же путь, и, собственно, мы используем такой классический, конкретно для найма исполнителей много используем из методик найма синих воротничков. Разные какие-то массовые джоб-борды – это Авито, это выделенные мощности колл-центра на онбординг, это какие-то онлайн-способы онбординга людей, то есть это всякие оферты, обучение и тестирование максимально автоматизированное. И это отдельно самый, наверное, давний наш бизнес-процесс – это именно организация процесса, когда мы фактически с помощью каких-то удаленных способов связи можем организовать процессы обслуживания автомобилей.

По каким критериям подбирают людей в крупный российский стартап на рынке онлайн-автоуслуг

Алексей: Слушай, а что из этого в подборе и вообще в управлении, наверное, людьми самое важное? Там есть что-то одно или оно все вкупе работает?

Ильяс: В данном случае, наверное, в меньшей степени. Я бы скорее, наверное, свой опыт найма людей больше относил именно к работе именно с ключевой командой, потому что много народа прошло через команду. Мы обжигались, мы не понимали, кто нам нужен, часто, и в данном случае нам в результате все-таки удалось как-то скомпоновать команду и результативную, и культурную, которая очень круто совмещена, то есть совместима, но тем не менее нам надо еще расти и расти. Здесь какой основной вывод я сделал бы? Первое… Давай так, мы начали вообще с каких-то базовых ошибок, знаешь, когда тебе кажется, что человек подходит, ты его даже толком не собеседуешь, не путаешься проверить в каких-то заданиях. В процессе не участвует команда, ты просто один принимаешь решение и в итоге ты увольняешь человека через три недели. Потом мы начали внедрять разные сложные уже процессы, когда и коллективно мы как-то собеседуем, у нас есть тесты-задания, потом у нас есть какие-то feed-вопросы, со временем…

Алексей: А feed-вопросы – это что ты имеешь в виду?

Ильяс: То есть, так как у нас все-таки такой а-ля стартап и нам важно, что человек не просто приходит временно посидеть и найти еще какое-то крутое место, что все-таки горит идеей и хочет реально в индустрию автообслуживания, да, и он видит эту боль, и хочет помочь людям, и приложить к этому свою руку, мы на это смотрим. Понятное дело, что есть какие-то вопросы уровня этики и какой-то морали, потому что тоже важно, как люди относятся к коллегам, как они делят ответственность, насколько они готовы идти дальше, чем их очерченная зона ответственности. На это все мы смотрим, потому что у нас по-прежнему был недавно кейс: человек пришел, буквально две недели проработал, стало понятно, что он просто пришел… В Убере даже была такая ценность – «be an owner not a renter». Конкретно по нему… Ну, и в Амазоне, например, тоже Безос пишет, что надо быть оунером. И вот чувак пришел переотсидеться, условно, прямо было видно и по формату работы, и по тому, как он вовлекался в задачи, то есть такая тема.

Алексей: Слушай, я часто слышу от компаний и от собственников, от топов, что эта история, ты это называешь «feed», такие вопросы, то есть вопросы на уровень ценностей – они вот крайне важны для людей при приеме на работу, но такого, чтобы кто-то их применял нормально, я не вижу. Их задают, но если человек нравится, все равно берут. Ты что думаешь?

Ильяс: Смотри, рекрутинг – это все-таки система. Я бы сказал, мы находимся на том этапе, который ты описал, я себе четко даю отчет, но все-таки мы просто не на том уровне, что мы могли доработать эту систему до того, что это прямо супер такая механическая аналитическая штука, которая выдает на входе у тебя воронку кандидатов, на выходе у тебя подписан оффер с идеальным чуваком, который будет у тебя три года работать.

Алексей: Короче, идеальная картина – покопать.

Ильяс: Не, это работает, в смысле в Убере это работает, знаешь, я когда был в BCG, там это прямо круто работает, но это выверенная уже система, которой немало лет. В это чуваки инвестировали деньги, время. Мы пока не на том этапе, мы пока немножко интуитивно смотрим и мы, знаешь, скорее придерживаемся принципа «fire fast, hire fast», то есть и нанимай быстро, и увольняй быстро. А есть вот эта книжка типа «Hire Slow, Fire Fast». Можно так, но мы лучше быстрее наймем и поймем, что не по пути, чем будем долго что-то мяться. 

Какие качества объединяют сотрудников крупного российского онлайн-сервиса для автовладельцев

Алексей: Слушай, ты говорил про то, что тебе удалось собрать команду топов такую культурно совместимую. Можешь немножко разжевать, что ты имеешь в виду? В чем культура? Вы в пятницу вечером пьете пиво, и это культурная совместимость, или вы смотрите одни и те же сериалы, или в чем суть?

Ильяс: Под культурной совместимостью я, наверное, немножко подразумеваю более широкое понятие. Это все-таки про то, что у людей одинаковое понимание того, что они должны дать как продукт. Давай, например, то есть я говорю про такое широкое понятие того, что люди считают своими обязанностями, и то, как они, соответственно, их выполняют, и то, как они взаимодействуют с окружающим миром. Под окружающим миром я подразумеваю как своих коллег, так и, в принципе, всех внешних стейкхолдеров от исполнителей, кто для нас по сути все-таки внешний пока человек, до клиента. Я говорю про людей, которые, например, не знаю, суббота, вечер, клиент что-то пишет, любой человек впрыгивает и пытается решить проблему. Я говорю, у нас, условно, разработчики в выходные могут сидеть в чате клиентской поддержки и увидеть баг, сразу там что-то починить, а не говорят, что вот в понедельник мы исправим. Я говорю об операционной команде, кто, понимая все несовершенство каких-то наших процессов, могут тоже какие-то вещи вылавливать и тоже их отрабатывать.

Алексей: Ты знаешь, готовность к такой китайской рабочей неделе 6/6.

Ильяс: 9/9/6? Не, это больше не про… В смысле и это про это тоже, но это же все-таки про вовлечение, то есть ты же делаешь что-то долго, не потому что под дулом автомата ты сидишь, а потому что тебе это нравится, тебя это драйвит. У нас был этап год назад, когда мы запустили новый стрим-бизнес, мы вообще три недели без выходных работали, фигачили, я помню, с 9-ти…

Алексей: Про это можно рассказать историю?

Ильяс: Условно, мы запустили новый стрим-бизнес, у нас сразу стало много трафика и мы операционно не совсем были к этому готовы, потому что это новый продукт был, это обслуживание как раз было такси. И соответственно, мы там быстро… То есть, у нас как-то это работало, но нам нужно было резко вырасти в объемах и не потерять в качестве. Это самое основное. Соответственно, мы с этим справились, у нас работала как, скажем, продуктовая айтишная команда, которая настроила хоть какие-то рабочие инструменты информационные, а с другой стороны, операционная команда, которая при всей офлайновости нашего бизнеса, это все-таки мы работаем с мойками, да, и достаточно сильной олдскульности этого бизнеса, когда люди вообще не понимают, что такое IT, вообще зачем ты им нужен, и все это нам реально удалось сделать буквально за один месяц, то есть мы нормально вывели в режимный формат всю работу по продукту. Это было сделано, не потому что кто-то кричал и подгонял их, а потому что все навалились, чувствовали это своим долгом и сделали.

Кто в онлайн-сервисе индустрии автоуслуг разрабатывает и запускает новые продукты

Алексей: Слушай, ты говорил, что вы принимаете… Ты говорил, «мы принимаем решения по людям». Мы – это кто? Это твоя управленческая команда?

Ильяс: Я бизнес делаю с моим партнером Максом. У нас разделение такое, что я больше отвечаю за стратегию, продукт и IT-команду, а он отвечает за операционку и финансы. Такое классическое разделение достаточно. Соответственно, всех ключевых людей мы рекрутим. Сейчас уже у нас такая фаза пошла, что уже приходят люди в отдельные вертикали, часто я их даже не касаюсь, но в целом все равно общаюсь со многими, но по ключевым людям все равно у нас достаточно коллективный процесс. Обычно мы с Максом участвуем плюс какой-то тимлид.

Алексей: Слушай, можешь поделиться какими-то топовыми ошибками в людях, которые ты делал за последнее время? Может, за год, два, три. Что ты взял кого-то и понял, что я так делать больше не буду никогда.

Ильяс: Я, кстати, до сих пор не понимаю, как правильно, если честно. Я бы так сказал, что есть два топика, которые сейчас такие основные для бизнеса и вот где находится самый сейчас огромнейший запас роста, кратный, не знаю, порядковый и так далее. Первое – это продукт, я имею в виду это модное название «продуктология», которое сейчас есть. Я, наверное, ошибку, я бы даже сказал, не в людях, а скорее в том, как засетапил эту роль, и то, как я, наверное, какие-то ожидания формировал человека. Там у нас было два человека, прошли эту роль и в итоге не прижились, я бы сказал даже так, к сожалению, мы не получили результат от этой новой функции. Я не знаю, в чем больше я вижу свою роль и я бы сказал следующее, что я не очень хорошо разобрался в том, что ждать от этого человека, какие у него должны быть результаты вначале, что конкретно он должен делать и какой результат приносить через неделю, две, месяц, и в итоге это превратилось в очень долгое томление и топтание на месте, потому что мы в итоге мало что сделали с точки зрения понимания клиента, понимания его задач и работа, которую он делает. И в результате мы расстались, я понял, что мне как родоначальнику продукта нужно первые этапы сделать самостоятельно. Я их сейчас сделаю и я бы сказал так, что мы сильно прогрессировали за очень короткое время, и теперь я уже понимаю лучше, что последователь, который возьмет эту функцию в будущем, будет делать. Это первый кейс.

Алексей: Ты какой вывод для себя сделал? Что типа если это новое направление, то там нужно разобраться сначала руками, перед тем как брать человека, или то, что это норм, надо просто выводить людей, они там получат опыт, ты получишь опыт и потом вы просто на третью итерацию найдете того, кто нужен? Какой вывод здесь?

Ильяс: Слушай, я бы, наверное, здесь сделал следующий вывод. Я, наверное, не очень согласен с тем, что нужно все самому делать, потому что все-таки всегда, конечно, вопрос в твоей компетенции и времени, и отдаче. Это, наверное, непродуктивно будет, если во всем самому разбираться и тратить на это время, досконально хотя бы. Я бы сказал так, что надо ключевые вещи – все-таки в них разбираться. Если говорить о конкретно теме с продуктом в условиях непонятного еще отсутствия, вернее, продукт-маркет фита так называемого, это надо делать CEO, да, потому что это такая ключевая функция бизнеса – найти продукт. То есть, у нас их много и мы нашли в каких-то других нишах, я сейчас говорю конкретно о вот этом продукте для таксистов, и там мы как раз-таки долго топтались. И если резюмировать, что именно на ключевых функциях нужно реально хотя бы базово разбираться и понимать, что от людей, от функций требуется. То же самое, например, я бы сказал, что я игрался в маркетинг очень долго с помощью агентства, которое, кстати, ты посоветовал, и не потому что типа ты плохое посоветовал, а потому что я как бы тоже не очень понимал, что от них требовать, я не очень понимал, что вообще, какие у них KPI, и мы долго тоже топтались на месте с точки зрения вообще дальнейших действий. Сейчас как-то тоже я посмотрел цифры, метрики, разобрался реально, есть какие у них результаты, и понял, что мы не принимали важные решения по увеличению бюджета долгое время, хотя могли не ждать так долго.

Алексей: Слушай, все-таки какой вывод сейчас? У тебя есть какое-то новое направление, тебе нужен туда человек. Ты что, садишься прописываешь задачи из того понимания, которое у тебя есть, или ты просто берешь человека мегасупер-опытного, который, вроде как, должен сам написать все? В чем вывод?

Ильяс: Сначала первое. Смотри, пока мы находимся на этапе, когда я делаю все сам, и здесь важно именно выделить много ресурса своего, чтобы это нормально сделать, потому что мы еще, здесь дисклеймер, что мы пока маленькие относительно, не Газпром, где можно нанять суперкрутого топа. Вот в будущем, наверное, когда у нас будет больше ресурсов, мы сможем четко говорить: вот есть задача, приходи, вот тебе опцион, поехали. И дофига нулей в его долларовой зарплате годовой.

Как формировалась ключевая команда российского сервиса автоуслуг

Алексей: Слушай, как к тебе пришла вообще твоя ключевая команда? Я уже понял, что вы отбирали их вместе с Максимом. Откуда они к тебе пришли? Ты их искал через джоб-борды, через рекомендации, ты их откуда-то хантил, ты у кого-то заказывал? Как это выглядело?

Ильяс: Смотри, по ключевой команде я бы сказал так, что они все равно пришли шапочно, как говорится, то есть сначала я бы сказал так, что мы с Максом даже договорились и долго там еще был процесс такой продажи проекта, потому что я его начинал сильно до момента, когда он присоединился к проекту. Когда он присоединился, это сильно добавило именно с точки зрения скорости, потому что у нас уже он добавил комплиментарной компетенции, и после этого мы уже по знакомым, по разным каким-то другим каналам привлекали людей. Костяк команды по сути пришел просто из моего предыдущего опыта. Кто-то из Убера, кто-то, например, из CarFix остался, из которого мы вышли, кто-то, кстати, начал приходить после моих речей во всяких там акселераторах, то есть это тоже, как ты сказал…

Алексей: Один человек такой есть у тебя?

Ильяс: Здесь, видишь, получилось так, что я рассказывал о проекте в правильном контексте, что мы стартап, у нас есть такая цель, миссия, и соответственно, люди, которые как-то у них…

Алексей: Которых это цепляет.

Ильяс: Драйвит эта идея, они к нам приходили.

Алексей: Слушай, а с рынка труда у тебя есть кто-то в топах или там вообще никакого нет?

Ильяс: В каком-то смысле да, есть, то есть, условно, к нам пришел наш текущий CTO, он пришел после публикации новости, что мы его ищем, по открытым каналам.

Алексей: Такой типа тоже, вроде как, Фейсбук, знакомства, рекомендации – вот это все.

Ильяс: Вот с ним скорее классические типа Хэдхантер-объявления, но он написал мне в личку в Телегу, насколько я помню, потом мы быстро достаточно договорились, но сам по себе процесс был стандартный.

За что увольняют сотрудников российского онлайн-сервиса автоуслуг

Алексей: Я понял. Что не терпишь в людях, за что увольняешь? Почему ты расстанешься с человеком? Ты сказал, что ты увольняешь быстро. За что?

Ильяс: Кстати, не всегда быстро.

Алексей: Понятно, что если нет результата, наверное, ты уволишь, но есть ли что-то, что… Не знаю, я за вранье, например, уволю, то есть если я узнаю, что мне человек врет, даже если он хороший, сильный, я терпеть его не буду.

Ильяс: Вранье – да, но мне кажется, что… То есть, смотри, в формате уволишь я бы здесь, наверное, немного другой термин был бы – предложить расстаться именно в формате, когда я вижу, что человек перегорел, выгорел и он уже вообще не демонстрирует никакой энтузиазм. Почему это важно? Потому что на самом деле это заразительно и в концепции пиратской шхуны это может быть даже опасно, так как стартап – что-то из этой серии, когда нам надо вместе навалиться и как бы сделать, такого рода в кавычках саботаж – это вредно.

Алексей: Ты не переключаешь человека, знаешь, как практика такая есть, что тебе из этого интересно еще делать, то есть если человек, видно, что он носом начинает клевать, но у него либо интересные задачи закончились, либо просто перегорел, ему, может, нужен объем задач другой, может, его просто надо на что-то переключить, но человек результативный. То есть, ты ему предлагать что-то стороннее не будешь, ты просто с ним начнешь разговаривать по поводу типа давай прощаться?

Ильяс: В смысле понятное дело, какое-то предварительное общение на тему что-то можно поменять будет, конечно.

Алексей: Окей. Мало ли, вдруг это было бы интересно.

Ильяс: Не, прямо быстро… Поговорка про быстрый найм и быстрое увольнение касается скорее вновь пришедших, то есть когда четко понятно, что не мэтчишься, есть лучшие…

Алексей: Типа пока все (00:19:40)

Ильяс: Не трать время. Часто это для ребят, которые долго в команде, они дали результат, но у них как будто кончилась энергия, понятное дело, здесь за них надо держаться, потому что они себя показали, и понятное дело, что энергия не бесконечна у всех. И моя большая задача – поддерживать всех в ресурсном состоянии и счастье.

Рекомендации соучредителя крупного онлайн-сервиса по автоматизации автоуслуг: подкасты об управлении, бизнес-книги, спорт

Алексей: Слушай, поделись, пожалуйста, книгами, которые тебя или твой бизнес изменили к лучшему с точки зрения все-таки HR-а, менеджмента, что-то такое, что прямо тебе понравилось. Есть ли что-то за последнее время?

Ильяс: Слушай, если честно, я последние два года вообще почти не читаю, особенно последний год, когда у меня дочка родилась, но я много слушаю разных подкастов.

Алексей: О, прикольно.

Ильяс: Разных чуваков в Ютубе, потому что когда с коляской что-то делаешь или типа что-то делаешь, ты можешь хотя бы слушать. Смотри, из книг, наверное, первая, которая мне понравилась, это «The CEO Within», то есть она, кстати, очень четкая в том плане, что она прямо дает четкие методики, как работать с командой, организовывать процесс, свою рутину и так далее, и она прямо очень в этом плане емкая. С точки зрения каналов тут я могу хейта словить, но пофиг, первая тема – это, например, Высоцкий Александр, который делает Booster, я насколько знаю, например, основатель Roistat проходил у него обучение, то есть он как раз-таки очень четко много очень разных тем говорит про именно организации процессов каких-то, бизнес-процессов и системы в целом. Из последнего, что мне нравится, но по-прежнему я пока не понял в итоге, как правильно, насколько, вернее, этому верить, это Алекс Яновский с темой «Суши Мастер», просто по бизнес-модели очень близко к нам, поэтому мне близки его какие-то мысли.

Алексей: Окей. Какой-то фильм есть у тебя, который тебя вдохновляет? Может, что-то вспомнишь?

Ильяс: Фильм? Из последнего?

Алексей: Не обязательно из последнего. Что пересматриваешь?

Ильяс: Из последнего, наверное, хочу пересмотреть «Основатель», то есть как раз-таки история Макдональдса. Конечно же, мне нравится «Карточный домик», правда, это не очень про бизнес.

Алексей: Почему нет?

Ильяс: Как говорит… Там про власть. Самая сильная книга, которая на меня, наверное, произвела впечатление, которая заложила какой-то фундамент, это, наверное, «Финансист» и «Атлант расправил плечи». «Трилогия желания».

Алексей: Ты «Финансист» всю трилогию прочитал или первую часть?

Ильяс: Не, вот эти прямо-таки, знаешь, я их читал достаточно давно, мне было, по-моему, 20 лет, прямо впечатление сильное оставило про масштаб, как мыслить. А из бизнесовой литературы мне еще зашла именно биография Стива Джобса прямо вообще очень сильно.

Алексей: Айзексона, да?

Ильяс: То есть, показал, какой он человек, как он там работает.

Алексей: Слушай, есть какая-то привычка, которая тебя постоянно бустит в жизни и дает много энергии либо в бизнесе, что помогает тебе, она прямо топовая?

Ильяс: Наверное, это пока что немножко спорт, но его мало. Мне кажется, его недостаточно.

Алексей: Привычка заниматься спортом, я правильно понимаю?

Ильяс: Потому что все-таки спорт… Ну, да, здесь, я бы сказал, две составляющие. Первая – это энергия все-таки, потому что после пробежек прямо другое ощущение энергии. Второе – это все-таки такая медитативная какая-то деятельность, которая, с одной стороны, тебя фокусирует на процессе, с другой стороны, еще позволяет какими-то своими мыслями работать и углубляться в какие-то темы, то есть, условно, бежишь и вообще думаешь о своем, просто машинально делаешь этот процесс.

Алексей: Экспериментальная у нас такая часть. Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами любыми, какие тебе придут в голову.

Ильяс: Можно матерными или нельзя?

Алексей: Давай, почему нет?

Ильяс: Не, да не, просто мой лозунг, наверное, типа пока на текущий момент – это что надо много ебашить.

Алексей: Надо много ебашить, то есть три, подходит.

Ильяс: Да. Я пока не дошел до какой-то другой концепции. Наверное, со временем, я надеюсь, приду, потому что это не очень, может быть, устойчиво, но пока я понимаю, что когда много наваливаешься в фокус на какие-то задачи, это все-таки приносит результат.

Алексей: Круто. Спасибо. Это был Ильяс Тайценов, подкаст «Будут люди – будут деньги».

Ильяс: Спасибо.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей