Станислав Недзелюк, Softline: почему нужно выводить на работу одним днем и что делать, когда сотрудник начал выгорать

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях у нас Станислав Недзелюк, директор департамента проектов Softline. Softline – международная компания на 55 стран, в большинстве регионов входит в топ 3. Основной ключевой вендор, наверное, если я правильно скажу, это Microsoft. Да, Станислав, привет.

Станислав: Да, всем привет, ребята.

Алексей: Расскажи, пожалуйста, про достижения, которые характеризуют немножко компанию, потому что не все ее знают, и тебя, твой департамент, чем занимаешься.

Станислав: Компания… Вообще когда начинала, это, наверное, был год 93-й, просто с перепродажи различных приложений, софта. Потом к этому подключилась продажа железа, предоставление сервисов, интеграция, техподдержка и сейчас по итогу это крупный IT-поставщик решений, железа и собственных продуктов. На текущий день, все верно было сказано, в 54-х странах мы присутствуем как офис, количество, где мы присутствуем, стран больше, и мы входим в различных регионах, то есть там, можно сказать, (00:01:13) дальнее зарубежье, в топ 3, как правило. В некоторых странах мы номер один, где-то мы номер три.

Алексей: Про департамент, про то, чем ты занимаешься в компании, еще скажи пару слов, пожалуйста.

Станислав: Цифровизация, внутренние сложные IT-проекты. Так как у нас компании уже больше 30-ти лет, то есть процессы, которые были созданы 30 лет назад, и это, конечно, когда ты смотришь на них, ты без слез не можешь это воспринимать. И соответственно, в какой-то момент компания решила, что пора идти в ногу со временем, пора изменяться, пора заниматься оптимизацией, автоматизацией, пора внедрять сложные IT-решения, позволяющие кратно что-то увеличить. В моем случае я, как правило, влияю на выручку. Соответственно, у меня большой портфель проектов, связанных как раз-таки с двумя большими темами. Это продажи, то есть я занимаюсь системами, которые помогают нашим продавцам, у нас только в России порядка двух тысяч продавцов, помогают продавцам делать лучше свою работу. И маркетинг. Маркетологов у нас по всему миру совсем немного, порядка 140 человек. Для маркетинга это возможность лучше находить лидов, лучше их обрабатывать и передавать в продажи.

Как выглядит команда ведущего поставщика IT-решений и сервисов в России и как набирают сотрудников на проект

Алексей: А твоя команда как выглядит сейчас, сколько у тебя в команде твоих ребят?

Станислав: Я бы тут так сказал, то есть у нас в силу того, что по всему Softline примерно где-то 8000 человек работает, то у нас матричная структура, то есть у меня в прямом подчинении, как это принято думать, такое функциональное подчинение, то вообще ни одного человека, то есть у меня все матричные. Есть проект, вот проект, набирается команда, но бывает так, что, допустим, 2-3 проекта, но команды не 2-3, а может быть всего 2 команды, потому что одна команда делает 2 проекта. Количество людей я могу привести в качестве примера, то есть один из самых сложных проектов был связан с внедрением CRM-системы, эта система внедрялась в рамках очень большого региона, там страны (00:03:06) и Российская Федерация. Общее количество участников проектной команды достигло 30-ти человек, а общее количество в целом всех участников, кто принял участие в этом проекте, несколько тысяч. Но есть проекты, когда буквально 3 человека и внешний подрядчик. 

Алексей: Окей. А я правильно понимаю, тебе под каждый проект нужно отдельно договариваться с каждым участником команды об его включении, каком-то объеме времени, которое он тратит на проект?

Станислав: Обычно это происходит… Да, я прихожу в какой-то департамент, говорю: «Мне нужно раз, два, три, четыре, пять человечков», – обычно прямо есть фамилии, и я забираю на фултайм, то есть редко когда это какие-то часы. Да, так бывает, но как правило, то есть идет проект, руководитель проекта к нему бизнес-аналитик либо системный аналитик, либо и то, и то, и уже дальше в зависимости от, то есть если внутри ресурсов нет, то есть я не могу найти либо не хватает компетенций, привлекаем внешнего подрядчика. Если внутри компетенций хватает, либо проект работает со слишком приватными данными, тогда это реализация только внутренними людьми, и здесь надо смотреть, то есть в зависимости от задач, от потребностей кого-то привлекаем, кого-то нет.

Что общего у работы в международной IT-компании и управления собственным бизнесом

Алексей: Слушай, я знаю, что у тебя же был собственный бизнес как-то раньше, если я правильно помню.

Станислав: Да, сильно давно был, да.

Алексей: Насколько вот эта работа в крупной системе, в крупной компании, где есть руководитель проекта, аналитик, системный аналитик и вот это все, отличается от того, что было у тебя в своем бизнесе? Общими чертами, а потом в детали я бы шел по управлению твоими проектами, с твоего позволения.

Станислав: А знаешь, очень много схожего, то есть если взять такую сущность как проектный менеджер, то есть фактически как его деятельность выглядят? Ему дают деньги, некие суммы, то есть там если брать меня, некоторые бюджеты там исчисляются в сотнях миллионов, говорят конечную цель и сроки, а все остальное зависит от него, то есть он формирует команду, он решает, как туда будем идти, он занимается фактически всем, то есть поиском команды, зачастую это бывает найм, решение юридических вопросов, то есть договора, контрактование, вопросы мотивации команды, вопросы управления командой, вопросы постановки задач, вопросы финансовые, с точки зрения кому платим, кому нет, когда платим и так далее, все конфликты, сложности – все через него. То есть, не то чтобы он сильно отличается. Наверное, концептуально, если предприниматель теряет деньги, то он их теряет, да, то есть все, нет. Если теряет проектный менеджер, то как минимум он не теряет свои деньги, но, как правило, теряет позицию в компании. Но в целом это очень похожие сущности, потому что оба работают с большой зоной неопределенности, оба до конца не знают, смогут ли дойти до финала, и предпринимательская деятельность либо проектная деятельность – она все-таки оперирует компетенцией, не знаю интуицией конкретных людей, то есть вот ты считаешь, что ты таким образом дойдешь либо таким образом сделаешь задачу, но это не всегда так.

Алексей: Слушай, а как ты поступаешь, когда тебе не хватает экспертизы для решения какого-нибудь проекта? Есть какой-нибудь проект здоровенный, тебе дали, а экспертиза, может быть, даже она и есть, но кажется, что для решения именно этого проекта ее мало. Что ты делаешь?

Станислав: Самое простое – конечно, команда, собственная команда, если есть, спросить, брейнштормы, общаемся, рассуждаем, то есть как лучше подойти.

Алексей: Ты организуешь встречи, брейнштормы, типа вот есть такая задача, ребята, что делать – в таком ключе?

Станислав: Да, то есть плюс большой команды, вернее, в компании в том, что, скорее всего, твои проблемы кто-то уже раньше решал, нужно просто найти этих людей в компании. Второй вариант, здесь, наверное, проектный менеджмент – это же достаточно хорошо описанная область знаний из PMBOK-а. В PMBOK-е есть классические методики, как определять, что делать, когда не хватает компетенции. Один из самых простых – выходим, ищем внешних экспертов, спрашиваем у них мнение. Второй вариант – опрашиваем экспертов, можно анонимно, можно не анонимно, но это там, не знаю, 5-7 человек независимо друг от дружки, выявляем мнение, находим общее мнение. Тоже как один из вариантов. Третий вариант – сам не знаешь, но при этом деньги есть. Так давай купим того, кто знает, то есть купим подрядчика, имеется в виду, наймем его, пускай он сделает. То есть, проектный менеджер – он чаще всего не будет знать, как это сделать, то есть нельзя знать все, потому что проекты слишком разнообразны и невозможно все просчитать, у всех все узнать. Его основная задача – организовать работу и добиться результата с помощью других людей.

Почему ведущий поставщик решений и сервисов в области цифровой трансформации и информационной безопасности ежедневно нанимает сотрудников

Алексей: Я понял. А как часто ты все-таки приходишь к найму сотрудников? То есть, не хватает команды, нужен какой-то там, допустим, внешний подрядчик, может быть, тебе не подходит. Как часто ты к этому прибегаешь способу?

Станислав: Ты знаешь, найм за последние два года не останавливался ни на день, то есть…

Алексей: Даже так?

Станислав: Есть, скажем так, наверное, несколько направлений. Есть такая некая естественная, наверное, убыль, есть, в принципе, увеличение штата постепенное.

Алексей: Это ты про себя говоришь или про компанию целиком?

Станислав: И про себя, и про и компанию целиком, то есть есть такое постепенное увеличение штата. Я могу сказать, что мы целевых показателей пока не достигли, то есть, наверное, человек еще 10 как минимум нужно постепенно будет взять. Есть другой момент, когда не хватает конкретных компетенций, то есть мы понимаем, что вот этого нет. Могу привести пример. Не так давно, начало года было, когда эту задачу закончили, создавали центр компетенций, то есть мы внедрили платформу в компании и ее нужно как-то поддерживать, кем-то поддерживать, развивать, улучшать, а для а для этого нужны были специалисты, которых в компании нет. И мы с рынка с нуля стали искать. Потихонечку-потихонечку, нам сколько понадобилось, порядка 6-7-ми месяцев, чтобы процентов на 80 закрыть центр компетенций. Там есть позиции, которые мы пока не можем закрыть в силу слишком высокой стоимости специалистов, но я думаю что придумаем решение.

Как в международной IT-компании организован подбор и найм сотрудников за несколько дней

Алексей: А к найму ты какое отношение имеешь? Ты ставишь задачу и просто, не знаю, у тебя какие-то ребята твои внутренние, старшие какие-нибудь сотрудники внизу что-то принимают, решения, или ты сам принимаешь решения по людям? Как у тебя это происходит?

Станислав: У нас есть HR-департамент, оттуда выделяется человек, кто начинает поиск, то есть классический HR и HRBP. Соответственно, да, есть. Нам нужен вот этот, вот этот, вот этот. Они начинают это искать, мы выдаем профиль кандидата. Второй вариант есть, когда мы смотрим, что происходит на рынке. Если у компании-партнера либо у конкурента возникают какие-то сложности, то мы понимаем, что рано или поздно оттуда люди пойдут на рынок, и мы, так скажем, начинаем их подхватывать. Это второй вариант. И третий вариант, то есть, как правило, когда не хватает компетенций, это такой точечный найм, то есть нужен конкретный человек закрыть конкретную роль. И здесь, конечно, можно пройтись по своим старым знакомым, то есть много кто сейчас работает из прежних мест работ в разных компаниях, можно к ним прийти и спросить, может быть, кто-то ищет что-то, то есть фактически я в какой-то мере являюсь поставщиком информации о кандидатах, которые либо планируют выйти на рынок, либо уже вышли. Кто-то там в скрытом поиске, кто-то публично это делает.

Алексей: Ты просто скидываешь своим HR-ам и они уже сами отрабатывают?

Станислав: Да-да. И последнее, что в какой-то период чуть больше принимал, сейчас чуть меньше принимаю участие, это в проведении интервью, то есть мы склонны делать это максимально быстро, буквально за несколько дней прогнать сразу через всех, кто должен принять участие в интервью. Даже так, что сразу и HR, и HRBP, и нанимающий менеджер, и руководитель менеджера, то есть чтобы раз в раз и все.

Алексей: Типа все вместе в одно время присутствуют или…

Станислав: Да-да. Но специфика сейчас рынка такова, что интервью, которые длятся неделями, могут себе позволить очень малое количество компаний, либо это настолько незначимая позиция, что компания готова закрывать. Как я считаю, сейчас должно происходить: ты с кандидатом созвонился утром, а к вечеру уже прошли все интервью.

Алексей: Скажи, пожалуйста, как ты к этому пришел? Потому что, знаешь, я в силу своей специфики и деятельности компании моей я понимаю, что это очевидно, я бы сказал, меньше 5%, наверное, рынка труда. Как ты к этому пришел и почему так считаешь?

Станислав: Я люблю общаться с людьми, у которых основной бизнес – это найм специалистов в IT-сфере. Беру у них, наверное, лучшее, чтобы потом это применить здесь. Второй момент…

Алексей: Типа ты имеешь в виду, что так принято на рынке ребят, которые занимаются IT-подбором?

Станислав: Лучшая практика, да, фактически да.

Алексей: Типа one day offer – вот эта вся история?

Станислав: Да, то есть это первый момент, второй момент – все-таки чем больше работаешь, тем больше доходит вот это осознание, что команда, люди, персонал, сотрудники – это самое ценное, и вот эта скорость найма – она очень важна, то есть мы знаем внутри, сколько для нас стоит найм нового сотрудника, я знаю, какие были раньше показатели, когда можно было месяцами что-то закрывать, когда неделями шли интервью, как это поменялась на текущий день. Второй момент – здесь, наверное, есть моя прямая заинтересованность. У меня там выпал человек по какой-то причине либо нужен новый, и чем быстрее он появится, тем быстрее начнут решаться мои задачи, то есть тут есть такая причинно-следственная связь.

Алексей: Такой запрос внутреннего предпринимателя, то есть есть задача, надо решить, а как я ее решу без человека?

Почему у руководителей крупной IT-компании всегда есть время на собеседования для найма сотрудников

Станислав: Да, все верно. Наверное, как-то так. Я вообще склонен верить, что на текущий день, если мы берем всю обстановку, которая происходит в стране, то история, что в рамках одного дня оффер, это лучшее, что можно придумать. Люди слишком быстро… Ну, хорошие специалисты слишком быстро сейчас могут найти себе другое место работы, чтобы вот растягивать это на неделю. И на самом деле, если проанализировать процесс найма, который существовал ранее, то есть когда руководитель какой-то говорил: «Ой, у меня весь календарь занят», – это же на самом деле просто решается. Ставятся блокирующие слоты каждый день на определенный час, и любой HR знает, что вот этот слот для потенциального интервью, то есть после этого руководитель больше не говорит, что у него слотов нет. Чтобы провести интервью сразу, надо, чтобы мало того, что были правила, был точный профиль, мы все точно знали, кого мы ищем, так еще и механика интервью, чтобы это не выглядело как либо некое тестирование, либо некий допрос. То есть, есть начало, есть четко, что спросим в середине, точно знаем, какие там должны быть ответы, и понимаем что ответим на то, что спросит человек.

Алексей: Это какая-то Softline-овская история или это твоя?

Станислав: Ты знаешь, я не могу сказать, что это Softline-овская история. Я сталкиваюсь внутри Softline, то есть у нас HR-департамент очень большой. Вот у меня недавно был интересный кейс: я привел из компании, которая умирает на рынке, порядка семи кандидатов, то есть они вышли на меня командой и сказали: «Мы хотим к вам». Я подумал, что сразу отдать одному HR-у семь многовато, я их разделил. И я просто понаблюдал, то есть один HR в тот же день связался, а на следующий день прошли интервью, а второй HR спустя пять дней связался. Для меня стало очевидно, что даже внутри Softline есть разные подходы к найму.

Как в международной IT-компании подсчитывают стоимость найма сотрудников

Алексей: Я понял. Скажи, пожалуйста, ты говорил о том, что… Ты сказал: «Мы знаем, сколько стоит найм одного сотрудника». А как это у тебя выглядело? То есть, у вас есть, не знаю, вам разослали цифру, типа ребята, вот мы посчитали, у нас стоимость подбора одного сотрудника стоит, не знаю, 200 тысяч рублей. Или как это выглядело, если не секрет?

Станислав: Есть такие, назовем их стандартные позиции, допустим, продавцы. Это давно уже посчитано, что в среднем продавец приносит столько, каждый день отсутствия данного продавца, и там умножается и что-то выводится, да? Есть позиции нестандартные. Допустим, бизнес-аналитик. Он же напрямую на деньги не влияет, он очень косвенно влияет, но если бизнес-аналитик, возьмем пример: проект, в проекте был бизнес-аналитик, решил релоцироваться, нужна замена. Без бизнес-аналитика, если это особенно проект на старте, проект не сдвинется, нужен новый бизнес-аналитик. Можно посчитать, что бизнес-аналитик, стоимость бизнес-аналитика в месяц по зарплате вот такая, в среднем у нас есть статистика, сколько поиск бизнес-аналитика занимает. Потом, когда он вышел, сколько должно пройти дней недели, чтобы он как-то погрузился. Потом есть момент погружения в проект и потом, назовем так, выход этого специалиста на какой-то такой приемлемый продуктивный уровень рабочий, то есть он не может спустя две недели сразу на 100% работать, так не бывает. Соответственно, мы умножаем вот эти все дни на те зарплаты и мы смотрим, у проекта же есть определенные сроки, скорее всего, он в эти сроки уже укладываться не будет, придется увеличивать сроки, за этим потянется бюджет. Если увеличиваются сроки, значит, компания тратит на ФОТ остальных сотрудников чуть-чуть больше, чем она планировала. Вот все суммарно приводит к каким-то цифрам. И вот как ты сказал, некоторые сотрудники, да, там это 200-300 тысяч, а по некоторым сотрудникам это 500-600, поэтому однозначно всегда лучше удерживать сотрудников внутри компании.

Как компания-поставщик IT-решений и сервисов заботится о том, чтобы сотрудники не выгорали

Алексей: Можешь какой-нибудь кейс привести, как ты удерживал кого-то? Было ли что-то такое за последнее время?

Станислав: Самый яркий пример – он такой, свойственен, наверное, IT-сфере. Если даже не ошибаюсь, есть какая-то общемировая статистика, что в IT-отрасли люди сгорают раза в три чаще, чем в других отраслях. Связано это по большей мере с тем, что есть прессинг по срокам. Не важно, кто это, разработчик, у него есть дедлайн, надо фичу сделать к такому-то числу, проектный менеджер либо аналитик – вечно говорят: сроки, сроки, сроки, сроки. Давление происходит постоянно и люди там часто выгорают. Второй момент, почему это еще происходит, достаточно сложно увидеть конечный результат, то есть ты в большой структуре являешься неким составляющим большой машины и да, от тебя многое зависит, но ты в конце не можешь посмотреть, вот как так было в конце. И вот самый яркий пример – это выгорание. Давай так приведу, то есть любой руководитель проекта должен обладать достаточно хорошей эмпатией, эмоциональным интеллектом, чтобы уметь видеть в людях первоначальные зачатки выгорания, то есть люди начинают немножко более нервно реагировать. Надо замечать, как они начинают с меньшим энтузиазмом приступать к задаче, нужно слушать их комментарии, что они говорят, нужно слушать, хватает ли у них того энтузиазма, который был раньше, то есть какая-то общая встреча и вот кто высказывается, а кто – нет, а кто просто молчит. И как только ты понимаешь, что человек начинает потихонечку гореть, как минимум с ним нужно начинать разговаривать. Горят по каким-то причинам. Надо найти эти причины, выяснить, что произошло. Если это чисто рабочая причина из разряда человек делает задачи, сроки ему каждый раз ставят меньше, чем ему нужно, а может быть, просто не хватает каких-то знаний и нужно подтянуть его компетенцию. И здесь самое простое – отправить на курсы. В нашем случае у нас есть корп-университет, можно так сделать. Второй вариант – если не впрямую действовать, можно привлечь HRBP, которая придет, поговорит, возможно, немного поплачется человек, как-то ему станет полегче, таким вот образом, да. Есть еще один из вариантов, что есть некий скрытый конфликт, то есть, скажем так, на сложности люди реагируют по-разному. Допустим, я не могу присутствовать на абсолютно всех встречах, которые проводит команда, и я допускаю, что на каких-то встречах произошло что-то, это как-то замолчали, но конфликт-то в душах людей остался и он потихонечку живет, развивается. Надо тогда из человека это каким-то образом вытащить наружу, понять, что там произошло, и найти выход из этого.

Алексей: Мы начали с примера. Это какой-то конкретный случай ты описывал один или это?..

Станислав: Да, это конкретный случай, да. Есть руководитель проекта, про которого я стал замечать о том, что, знаешь, как это говорят, с потухшими глазами. Вот он приходит, он вроде делает свою работу, но ты не видишь драйва, энтузиазма, то есть ты замечаешь, что человек делает, просто потому что надо делать, а не потому что хочет. Это вот, наверное, такой самый яркий первый звоночек. Я стал чаще с человеком общаться, я стал чаще пытаться понять, все ли получается, все ли хорошо, а вообще как дела. Мы стали почаще организовывать встречи вне работы. Есть, кстати, такая интересная история, я стал наблюдать за теми, кто редко появляется в офисе. Оказалось, что когда человек очень долго не появляется в офисе, он вот сидит дома, вроде все комфортно, классно, но он один варится в своих проблемах, он как-то сам с собой чего-то там, и к сожалению, Зумы, Тимсы – они не могут это решить, то есть сложно решить проблему, которую ты можешь решить, только находясь в офисе, где рядом коллеги, они ходят, что-то разговаривают. Ты можешь пойти с ними попить кофе и просто поговорить по-человечески. Вот онлайн-средствами это не заменить, как бы мы ни старались. И некоторым я просто рекомендовал прийти, а вот конкретному руководителю проектов я прямо говорил: «Мы завтра с тобой встречаемся и идем пить кофе, идем гулять вокруг офиса, чтобы ты просто со мной поговорил». И это человеку стало помогать, то есть оказалось, что вот это одиночество в квартире постепенно его съедало, те проблемы, которые были внутри, они накапливаются, человек с ними там живет, как-то варит их, но нет выхода, не получается высказаться просто по-человечески. И мы вот таким образом остановили это внутреннее горение.

Алексей: Чем все закончилось, скажи.

Станислав: Все хорошо. Человек работает, проект продолжается.

Как в международной IT-компании построено взаимодействие бизнеса и разработки

Алексей: Окей. Скажи, пожалуйста, про немножко разработчиков у тебя хотел поспрашивать, я не знаю, ты с ними как-то соприкасаешься, не соприкасаешься напрямую или у тебя в основном руководители проектов, а ты разрабам напрямую ничего не даешь?

Станислав: Есть проекты, где я напрямую. Понятно, что есть тимлид, потому что все-таки я не разработчик, хоть и имею базовые навыки, но я не разработчик, то есть всегда рядышком тимлид.

Алексей: Можешь немножко рассказать с точки зрения проджекта, какие проблемы основные у тебя с тимлидами, разработчиками и как ты их решаешь? Сложности, не обязательно проблемы, мне не очень нравится это слово, наверное, да, сложности.

Станислав: Ты знаешь, наверное, основная… Давай будем думать, что есть проджект и разработчик. Все-таки разработчик – такой классический технический специалист, который мыслит с позиции чисто техники. Вот у меня есть в Jira задача, там конкретно написано, что нужно сделать. В больших системах написано, что нажимая некий элемент, должно происходить вот такое-то действие с такими-то фильтрами либо исключениями. И как правило, нет, что в целом, то есть зачем это в целом, то есть эта кнопка может быть как один из элементов большого процесса. Этого, соответственно, нет, и разработчик делает вот такой маленький кусочек из общей мозаики. Первая здесь проблема, что он не понимает, для чего это, и бывает, делают такие забавные вещи из разряда, такой пример, что надо клиенту, чтобы была у клиента возможность, то есть должна быть возможность отправки клиенту файла, но при этом клиент тоже должен ответить с возможностью отправки файла. Так как это как-то, что ли, наверное, ошибки тимлида, не было в явном виде сказано, что это должен быть двухсторонний процесс, то разработчик это сделал только в одну сторону. При этом в письме сотрудник пишет клиенту: пришлите условный скриншот либо что-то еще – а такой опции у клиента нет. И когда разбирали этот кейс, то проджекту кажется: это же очевидно, то есть двусторонний обмен должен быть. А для разработчика это не очевидно, то есть у него есть конкретная задачка с конкретным требованием. И каждый из них, наверное, в чем-то прав. То есть, это большая такая проблема, что проджект часто говорит, он говорит про смысл, про бизнес-потребность, а технический специалист часто как бы размышляет с позиции: вот есть техника, если бы написали, что нужен файлик, мы бы сделали, а вы не написали, мы не сделали. Вот это концептуальная проблема. Второй момент – не всегда есть, знаешь, это понимание, что есть какие-то сроки, то есть любой разработчик хочет, мое такое мнение личное, хочет работать в комфортном для него ритме. Бывает так, что этот ритм слишком медленной для бизнеса, и происходит такая нестыковка, да. Мы хотим за неделю, а разработчик говорит: три недели. И достаточно сложно объяснить, почему нужно за неделю, потому что он же не видит картины в целом, а у тебя там идут другие стримы и тебе нужно там делать другие функциональности либо, сделав это, подключится другая команда разработки и там будет делать свою часть. И вот это непонимание, что проект – это ограниченная сущность по времени, она вызывает определенные конфликты. Да, тут, благо, есть тимлид, который слышит бизнес, конвертирует это в технический язык и переводит разработчикам, но кстати, как один из способов решения мы стали привлекать на встречи разработчиков, на такие не очень долгие понятные встречи, чтобы они просто были в контексте в целом всей задачи.

Зачем в крупной IT-компании разработчики ходят на общие встречи по проекту

Алексей: Чтобы они не в пузыре своем были конкретно?

Станислав: Да-да, то есть вообще я обратил внимание, что чаще всего проблемы возникают от вакуума информации, то есть как только люди все сопричастны, соучастны и вовлечены, то есть обладают единой информацией, как правило, проблем с непониманием, с нежеланием нет. Но как только один у себя, как ты правильно сказал, в пузыре живет, спустя там неделю-две он уже просто не понимает и начинаются непонимания между людьми.

Алексей: Слушай, но кажется, что они же не все готовы ходить на собрания, им же это тоже надо как-то продавать хитро.

Станислав: Не все, я согласен. Знаешь, как это, если у тебя там 1-2 разработчика, наверное, это тяжеловато, то есть они, скорее всего, работают в паре, они там ходят вместе кофе пить и, скорее всего, имеют одно мнение. Но если у тебя не один, не два, не 5, не 10, а больше, обязательно найдется 1-2 человека, кто в целом, знаешь, как это, по-детски любопытны, вот им интересно, а что там происходит, чего мы тут все пилим.

Алексей: Ты, в общем, через одного, через двух заражаешь других, я правильно понял?

Станислав: Конечно, конечно. Это классика. Нужно поселить идею, зерно в головы нескольких, а они потом разнесут.

Что ждет рынок IT-решений и сервисов в ближайшей перспективе

Алексей: Я понял. Слушай, хотел спросить немножко про в целом тенденции, тренды твоего рынка. Что у тебя за последнее время произошло? Там достаточно много на вас всего навалилось, на российском рынке по крайней. Если это можно рассказать, что там вообще у вас происходит, к чему вы идете, какие тренды ты видишь?

Станислав: Я тут, наверное, повторю те вещи, которые были сказаны в публичном пространстве, что, с одной стороны, да, международный бизнес, IT-бизнес выходит из страны, делает это, кто-то делает быстро, кто-то не быстро, и приходит российский бизнес. Российский бизнес, к сожалению, не может полностью заместить вот так в моменте, но наверное, в перспективе года-двух это произойдет в том или ином виде. Второй момент – хорошо, что процесс импортозамещения все-таки начался не три месяца назад, а там сколько-то лет, может быть, даже пятилетий назад, просто это делалось медленно, потому что если бы это началось три месяца назад, была бы катастрофа буквально. Третье, что по нашей компании я могу сказать, что сейчас осознание необходимости собственных продуктов – оно уже зафиксировалось, это стало, наверное, многим понятно на рынке, что невозможно оперировать постоянно чужими продуктами, перепродавая и имея какой-то доход, важно иметь собственные продукты. Просто есть продуктовые компании на рынке IT, там какой-нибудь пример и разряда Яндекса, то есть она оперирует, как правило, собственными продуктами на рынке, то все-таки Softline – это компания, которая изначально продавала чужие продукты и последние, наверное, 5-10 лет у нас есть собственные продукты, это B2B сегмент, и мы видим, насколько это такой большой рынок.

Алексей: То есть, основной тренд, если я понял тебя, это на разработку собственных решений все-таки?

Станислав: Да, все верно. При этом тут, наверное, важно разделять: есть Softline в России, есть Softline в мире. И если раньше это был очень однородный бизнес, имеется в виду, что мы делали очень похожие вещи, просто в разных странах, то сейчас, конечно, это поменялось достаточно сильно. Может быть, последняя новость была вчера либо позавчера, компания IBM уходит из России, то есть она уходит только из России, она не уходит из других стран, и компания Softline в каком-нибудь Лондоне продолжает продавать IBM. Все, точка. Сейчас произойдет, наверное, к сожалению, такое некое разделение: есть бизнес международный, есть бизнес российский. Как это происходит? Наверное, у большинства изначально российских компаний, которые смогли в свое время выйти на международный рынок.

Алексей: А у тебя проекты глобальные или они все же локальные?

Станислав: Проекты глобальные, но даже в связи с этой всей историей есть влияние, скажем так, некоторые проекты, которые мы должны были начать внедрять в других странах, они там немножко подтормозились.

Алексей: Я понял. Хочу немножко личных тебе вопросов, с твоего позволения, позадавать.

Станислав: Да, давай, конечно.

Рекомендации директора департамента проектов международной IT-компании: как учиться с помощью конференций, менторов и собеседований

Алексей: Хочу тебя попросить немножко поделиться, что читал за последнее время, что понравилось. Это, может быть, и книги, и статьи, и не знаю, может, ты блоги чьи-то читаешь. Есть ли что-то полезное за последнее время, что прямо… Не обязательно можно за последнее время, просто что запомнилось, слушай, вот если вот это не читал, то точно нужно.

Станислав: Наверное, ярким таким, могу сказать, недавно просто была одна конференция, где выступал на самой конференции, а потом выступал с этой же темой просто в более расширенном формате, выступал в обучении, и тема была связана с индексом лояльности. И я когда готовился, как-то так прямо увлекся темой, то есть я понимал, как это все устроено, но, наверное, обладал поверхностными знаниями. И в процессе подготовки обучающего мероприятия погрузился достаточно глубоко. В общем, понял для себя такой момент, что мы, бывает, используем инструменты, которые где-то придуманы, но используем их как-то либо не до конца, либо очень поверхностно, то есть мы зачастую не достигаем той цели, для которой инструмент был создан. Я сейчас говорю про индексе и NPS, то есть индекс лояльности сотрудника по отношению к его компании, то есть, казалось бы, сам по себе индекс суперпростой, суперпонятный и высчитывается за одну минуту, но те полезные действия, которые можно сделать, посчитав этот индекс, они там зачастую охватывают такие вот моменты как адаптация человека, как его обучение либо переквалификация, как работа с ним с точки зрения выгорания, как изменение подходов в найме, изменения работы с собственным брендом, то есть фактически почти весь блок HR-а можно начать менять, просто посчитав один индекс, и для меня как-то это раньше не было очевидностью на поверхности. Исходя из того, что сейчас мы все слышим, какая-то часть специалистов уезжает и не возвращается, кто бы что ни говорил, да, не возвращается, то работа с людьми, с персоналом – она, на мой взгляд, выходит на первое место, то есть если раньше многие компании могли говорить: «Для нас главное – продажи, продажи», – то сейчас я все-таки склонен думать, что надо удерживать команды, которые сделают вам продажи. Сами по себе продажи не работают. Вот такая какая-то… Меня прямо эта тема сильно зацепила. Потом много людей подходили ко мне, делились своими впечатлениями и рассказывали, как они делают это у себя. Была компания, которая… У них, в общем, кладбище свое, где людей хоронят. И мне было интересно, то есть я никогда не взаимодействовал с таким бизнесом. На удивление, они, как мне кажется, в этом очень хорошо разбирались и с командой, со своим персоналом работают очень грамотно. Мне как бы сложно представить, кто это, что это за персонал, то есть как эти роли называются, потому что когда говорят о кладбище, мне приходит только одно: люди, которые закапывают, да? Наверное, какая-то такая тема.

Алексей: А ты что-то читал на этот счет или ты просто сам методом проб и ошибок изучал?

Станислав: Эта тема, знаешь как, тут не то чтобы я книги читал, я, кстати, даже не знаю, есть ли вообще книги на эту тему, это скорее увлекательная история о том, как был создан этот индикатор, кем он был создан, когда он был создан. Он изначально создавался для других целей. Как его компании, в свое время компания Apple в качестве эксперимента применила на себе, и самое важное – почему вообще в принципе кто-то когда-то стал измерять лояльность, то есть откуда вообще взялось это понятие – лояльность. То есть, я стал раскапывать эту цепочку событий, которые происходили, то есть само понятие лояльности, наверное, родилось задолго до современного бизнеса, а сама идея подсчитывать индекс лояльности родилась на самом деле недавно, 2003-й год был, когда впервые это сделали. И вот мне было интересно проследить причинно-следственную связь, то есть что тогда включали в понятие «лояльность», как это слово развивалось, как оно пришло в бизнес, как он пришло к клиентам, а потом к сотрудникам, какие теории, то есть, допустим, теория трудового регулирования, то есть теория, которая гласит о том, что… Все про нее знают, но мало кто понимает, что это, оказывается, была теория, то есть когда компания покупает время специалиста и за это в обмен ему дает денег. Соответственно, специалист меняет свое время на деньги. Вот это теория трудового регулирования. Она легла в основу понятия лояльности, то есть я скорее пошел, когда этот материал готовил, я пошел, знаешь как это, собрал много информации очень, стал отделять ненужное и выстроил для себя такую причинно-следственную связь, откуда что родилось и к чему это все пришло.

Алексей: Окей. Скажи, пожалуйста, как ты учишься вообще сам? Есть ли у тебя, не знаю, методики, механики, ты где-то проходишь обучение или ты просто, не знаю, что-то смотришь, с кем-то общаешься? Какая-то система есть в плане обучения?

Станислав: Ты знаешь, я со временем понял, что обучение должно быть обязательно с живым человеком. Не обязательно вживую, можно онлайн, но все-таки на другой стороне должен быть живой человек, поэтому если я выбираю обучение, там, как правило, есть либо живой преподаватель, либо преподаватель-репетитор, либо какой-то ментор. Последнее обучение, я как бы сейчас в процессе этого обучения, то есть я подтягиваю свои знания в Java-программировании, так как мне это в проектах нужно, и там есть ментор. И я вот понял: механика хорошая, когда ты пытаешься вначале сам решить, когда упираешься, не знаешь как, то ментор тебе не говорит решение, он тебя наталкивает на решение. И получается, что ты все равно своей головой доходишь. Все-таки когда у тебя просто преподаватель, то зачастую он тебе говорит, как надо сделать, типа вот так вот делай и будет тебе успех.

Алексей: А тебе повезло так с ментором или ты ему прямо сказал: «Мне не надо давать прямой ответ, мне надо давать только наводку»?

Станислав: Я не говорил, это такая позиция компании, которая проводит обучение, то есть они сразу говорили, что: «Мы вам не будем рассказывать, как это нужно, потому что мы бережем свою репутацию. Все, кто выходят от нас, имеют определенный уровень компетенции, и для нас это важно».

Алексей: Как ты поддерживаешь актуальность твоих знаний в целом по рынку? Что-то, опять же, смотришь, где-то какие-то… Я услышал, ты Java для себя обновляешь. Что ты еще делаешь для этого? Я знаю, что ты участвуешь в достаточно крупных мероприятиях, где ты готовишь выступления, не знаю, может, ты слушаешь эти же выступления следом за тобой, потому что, не знаю, может быть, этого достаточно, а может быть, наоборот, мало.

Станислав: Как бы сразу в голову приходит, что делаю периодически в рамках года, я не помню, как этот термин называется, в общем, периодически прохожу различные интервью в других компаниях, чтобы просто посмотреть, что спрашивают, и понять, знаю я это или нет, то есть что поменялось на рынке.

Алексей: Типа собеседования ты имеешь в виду или что?

Станислав: Да-да. С целью просто понять, обладаю ли я всей полнотой информации на какую-то позицию либо нет, и из этого делаю выводы. Это первое.

Алексей: Слушай, я такой способ первый раз, честно, слышу, что хочешь узнать актуальность требований, что там по рынку, сходи на собеседование, послушай, что спрашивают. Прикольно.

Станислав: Но это же… То есть, как себя оценить? На мой взгляд, самая адекватная оценка – это рыночная, то есть я про себя, конечно, много чего могу сказать, но насколько это будет адекватно, мне сложно ответить, а рынок тебя оценит адекватно, я считаю. Второй момент – стараюсь знакомиться с коллегами, даже если это из конкурирующей компании, налаживать отношения и просто узнавать, что они делают, рассказывать, что я делаю, делиться и моделировать на себя, то есть а смог бы я это сделать, а знают, как я это делаю? Но мне в этом плане, наверное, отчасти повезло, то есть у нас компания – сотрудники раскиданы по миру, проектов очень много, они очень разные, у нас есть возможность ходить на общие встречи в другие команды и слушать, что там происходит. Плюс у нас очень много коммерческих проектов, когда мы для какого-то бизнеса делаем что-то, и всегда можно после проекта взять зайти в базу знаний и посмотреть, что они делали и как они делали. Это расширяет твой кругозор, то есть у тебя больше представлений о том, что вот такие задачи, в принципе, решаемы, ты как-то, если что, можешь оперировать. У нас, знаешь, есть такая классическая история, когда мы ищем руководителя проектов, то есть такой кейс: представьте, вы – руководитель проекта, к вам приходит ваш руководитель и говорит: «Слушай, завтра нужно построить спутник». А мы IT-компания, мы спутники не строим. Очевидно, что у руководителя проекта нет знаний, как построить спутник. Ваши действия. Вот классический кейс, в котором нет правильно/неправильно, есть ход рассуждений и ход мыслей. И различные руководители проектов дают очень отличные друг от друга варианты ответов, прямо очень. И чтобы дать более верный вариант на этот вопрос, нужно как минимум упомянуть о желании сходить к специалисту. Допустим, позвонить в Роскосмос, договориться с ними о встрече и взять у них консультацию о том, как все-таки строят спутники. То есть, вот эта возможность ходить к другим коллегам по цеху и у них узнавать, а что они делают, она, на мой взгляд, одна из самых ценных.

Алексей: Станислав, закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Станислав: Учиться, учиться и еще раз учиться.

Алексей: Отлично, спасибо. Это был Алексей Галицкий и Станислав Недзелюк, наш подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо тебе.

Станислав: Всем спасибо. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей