Михаил Свердлов, Skypro: какие задачи передавать на аутсорс и как компаниям получать качественных выпускников онлайн-школ

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды, управленческом опыте. Сегодня у нас повторно в гостях Михаил Свердлов CBDO в Skypro, ранее контент-директор в Skyeng, автор Телеграм-канала «Образование, которое мы заслужили» с более чем 10-ю тысячами подписчиков. Я проверял, там их уже больше стало на одного точно. Привет, Михаил.

Михаил: Привет-привет. 

Для каких задач онлайн-университет привлекает подрядчиков вместо штатных специалистов

Алексей: Сегодня мы решили добить, у нас казалось, что после нашего выпуска осталось таких две неразобранных масштабных темы – это про работу, поиск, подбор, мониторинг подрядных специалистов и про найм джунов в достаточно широком понимании этого понятия, поэтому хотел немножко тебя расспросить, Михаил, про вообще подрядных специалистов, сколько у тебя их, как ты их отбираешь, как ты с ним работаешь. Так масштабно задам вопрос, а потом чуть направлю, с твоего позволения.

Михаил: Давай, да. С учетом того, что сейчас в команде бизнес-девелопмента в Skypro два человека – я и мое альтер эго, то мы в основном как раз, мы с моим альтер эго работаем с подрядными организациями, то есть и при анализе целевой аудитории, и при разработке бренд-платформы, и при каких-то партнерских историях это все работа по большей части с внешним ресурсом. Понятное дело, что внутренние команды помогают при приземлении на наш ландшафт, на наши бизнес-процессы, но в целом, конечно же, основной драйвер – это внешка. И собственно говоря, у меня здесь очень простая концепция. Вот у тебя подкаст называется «Будут люди — будут деньги», да, соответственно, что люди делают деньги. И достаточно логичная история, я абсолютно согласен, потому что если мы сравниваем цикл подбора сотрудника и цикл подбора внешнего подрядчика, то зачастую второй цикл намного быстрее. Понятное дело, что можно по-разному подходить с разной глубиной, с разной воронкой, но в целом зачастую дешевле с точки зрения стоимости владения, а особенно если это какие-то разовые задачи и задачи, связанные с масштабированием. Например, нам нужно быстро разработать 50 посадочных страниц. Понятная задача вроде, ничего сложного, rocket science никакого нет. Цикл понятен: ТЗ, дизайн, Tilda, key-test, в смысле что все работает, вперед и с песней. Но чтобы такую задачу переварить внутри команды, тебе надо в моменте масштабировать количество посадочно-строителей таким образом, чтобы обеспечить в нужное время пресловутый проектный треугольник, с нужным качеством нужный результат. И у тебя может оказаться, что тебе, чтобы решить эту задачу внутри, надо набрать еще, не знаю, 10 человек. Понятное дело, что задачи глубиной, допустим, один месяц, найм этих людей у тебя будет намного дольше, и вот здесь возникает вроде очевидный вопрос: а почему бы не отдать это на аутсорс? Может быть, ты переплатишь в моменте, если будешь сравнивать с внутренней разработкой, которая зачастую дешевле, кстати, не всегда, но зачастую дешевле, переплачиваешь, не знаю, 20-30%, может быть, даже в два раза больше заплатишь, но зато ты получишь результат, который принесет тебе что? Правильно – деньги, потому что основная задача, которую ты делал, это заработать, запустить, проверить гипотезы и, собственно говоря, масштабироваться. И вот в этих ситуациях мы в Skyeng очень часто прибегаем как раз к внешним подрядчикам, некоторые внутренние команды тоже являются а-ля внешними подрядчиками. Например, у нас очень классно работает контент-продакшн, который по факту внутренняя такая студия. Там достаточно много и людей, которые работают на ставке, и много уже партнерских аутсорсеров, фрилансеров, которые в моменте могут очень быстро масштабировать емкость команды и решить задачи. Например, задача с Tilda – это очень похожая задача, которую как раз решали вместе с коллегами, где-то вместе с коллегами, где-то, когда мы уперлись и в лимит коллег, такое тоже бывает, потому что к ним приходит много заказов от внутренних команд, соответственно, мы расширили это путем привлечения ряда агентств. И собственно говоря, в Skyeng всегда есть список рекомендованных агентств. У нас разные задачи.

Алексей: Проверенных уже, да, внутри?

Какие процессы организованы в языковой онлайн-школе для того, чтобы нанимать подрядчиков

Михаил: Да-да, которые мы уже тестировали, то есть это и PR, и маркетинг, и разработка, в том числе, каких-то решений на таком аутсорсе, аутстаффе очень разные модели. Не очень сильно мы пускаем в контур основного продукта разработчиков внешних, но вот именно если что-то быстро разработать (00:04:22 stand-alone), какой-то раздел сайта, какую-то механику, которая может существовать вне (00:04:28 core-систем), это вообще супер распространенная история и, собственно говоря, под это в идеале должны быть заточены многие процессы, в том числе юридические и процесс документооборота, потому что иначе твоя быстрая попытка решить задачу с помощью внешнего подрядчика может упереться в несколько месяцев согласования.

Алексей: Да, там будет юрист смотреть две недели или три.

Михаил: Это еще если повезет. Да, поэтому, наверное, с чего стоит начать, это вообще как раз выстроить контур, вроде бы, не связанный с получением ценности, а просто с началом работы, то есть все, юридический, документарный контур – это, наверное, основная задача, которая может потопить всю благую историю с классным масштабированием, расшивкой каких-то узких мест и тому подобное.

Алексей: Слушай, я услышал, что на Skyeng, Skypro есть какой-то единый такой реестр вот этих проверенных подрядчиков и им можно открыто внутри руководителям, насколько я понимаю, пользоваться.

Михаил: Давай скажем так, он на 90% есть, то есть он где-то лучше структурирован, где-то лучше описан, где-то понятнее договоренности, прозрачнее зафиксированы, потому что все-таки в Skyeng огромное количество продуктовых команд, каждая команда имеет достаточно много прав и свобод и, собственно говоря, не всегда артефакты остаются, но вот какие-то системные вещи, которые я назвал, это PR, маркетинг в широком понимании слова от SMM, SEO и так далее, продажи иногда, да, то есть, в принципе, тоже аутсорс при задачах масштабирования, дизайн, верстка – такие вот всякие задачи очень даже хорошо работают. У нас, кстати, еще есть внутренняя служба ассистентов, то есть это классные ребята, которые могут хорошо делать не очень сложные задачи, а иногда, кстати, и сложные, в том числе и бизнес задачи, то есть ты можешь отгрузить просьбу сделать анализ конкурентов, и они, собственно говоря, по чек-листу, который с тобой согласуют, сделают этот анализ, а с учетом того, что стоимость работы этих ребят не очень высокая, то, соответственно, ты не отвлекаешь свои дорогие ресурсы на то, чтобы выполнять эту задачу, а качество, собственно говоря, достаточно хорошее, если ты на берегу хорошо их забрифовал и definition of done, то есть образ результата расписал.

Как в крупнейшей российской онлайн-школе английского языка работают с подрядчиками

Алексей: Слушай, хочу немножко принципов твоих работы с подрядчиков снять. Ты говорил, там есть абстрактная задача, например, сделать, допустим, вот эти 50 разных лендосов. Ты бы давал это одному подрядчику или сразу пулу нескольких, то есть раз, два, три?

Михаил: Я бы давал это сразу пулу нескольких, 100%. Во-первых, это диверсифицирует риски, какое-то количество лендосов точно у тебя получится. Это, может быть, немножко будет сложнее с точки зрения менеджмента, но опять же, как мы обсуждали в прошлый раз, я человек такой неструктурный, но загоняющий себя в рамки структур, чек-листов и каких-то правил. Соответственно, прежде чем идти к подрядчику, это очень хорошее упражнение, мне кажется, единственно возможное, четко описать, как ты видишь тот образ результата, как ты будешь его принимать. Вроде очевидные вещи, но в пылу, в пожаре скоростей и желания быстрее сделать мы очень часто просто начинаем договариваться на словах. Это хорошо, но надо все фиксировать, потому что потом к тебе придут. Подрядчик же тоже зачастую не сам будет делать руками, он передаст это своей команде, собственно говоря, как мы знаем, по опыту игры в испорченный телефон, то есть чем четче зафиксировано, желательно текстово, тем меньше шансов на искажение информации. Это первое, наверное, и основное правило. Второе правило – это работа с подрядчиками, которые смотрят не на номинальное выполнение задач, а на решение проблематики тебя как бизнеса. И заказчики, которые работают чисто по ТЗ, это, в принципе, определенный род заказчиков, подрядчиков, прошу прощения, и в принципе, с ними тоже можно работать, но мне намного более комфортно работать с бизнес-ориентированными партнерами, да, и действительно в партнерских отношениях, то есть это может быть и формат тайм-материал без четкого бюджета, в смысле как бы зафиксированного на выполнении задачи, то есть когда мы оплачиваем по факту отработанных часов, изначально мы определили объемы часов, набор задач и, собственно говоря, у нас есть четкие промежуточные критерии результата. И это, наверное, еще один важный момент, что мы не отдаем просто подрядчику задачу на две недели, а договариваемся смотреть раз в два-три дня промежуточные результаты. Это важно, мне кажется, с двух сторон. Первая сторона – это ты понимаешь, как движется процесс, то есть ты понимаешь, traction – вообще он есть, вторая история не менее важная – ты понимаешь текущий результат и, собственно говоря, ты можешь давать обратную связь, то есть классическая история, водопадная модель: отгрузили ТЗ, команда ушла что-то делать на две недели, в результате приходят…

Алексей: Получилась какая-то ерунда.

Михаил: Получается, в общем, не та чебурашка, которую мы хотели. Все почему? Потому что все мы люди. Любую фразу мы воспринимаем очень по-разному, то есть три человека поставь и три человека воспримут ее по-разному, то есть даже умысла злого не будет, то есть это просто будет по-разному воспринято. И если ты посередине или с какой-то дискретностью, чем чаще, тем лучше, насколько тебе позволяет время и насколько подрядчик готов, трекаешь, что происходит, ты можешь вносить корректировки. Почему это еще важно? Потому что четвертый момент, что ты все равно на берегу можешь не учесть всех моментов, какая бы у тебя квадратная светлая голова ни была, то есть ты, описывая свои ожидания, все равно не учтешь все. И когда ты видишь первые результаты, будь ты визуал или не визуал, ты все равно понимаешь, что что-то пошло так или не так и, собственно говоря, можешь быстро без потерь больших финансовых и временных внести корректировки. Понятное дело, что за свою оплошность придется заплатить, что люди пошли не совсем в том направлении, то есть это значит, задача была неправильно поставлена, в начале постановки задачи не спросили: а как вы поняли, а как вы будете делать? Не договорились о какой-то поэтапности задач. Может быть, надо было договориться сначала, что ребята сделают какие-то скетчи, покажут наброски, то есть покажут, вы синхронизируетесь, договоритесь, потом они начнут это все, если мы говорим про посадочные страницы, то есть упаковывать на Tilda и в дизайне. Наверное, четыре таких шага, и очень важный момент, который тоже я даже сам часто упускаю ввиду того, что большая загрузка или просто бывает лениво, то есть все мы люди, все мы человеки, это история с получением обратной связи от людей, которые уже работали с этими подрядчиками, не обязательно изнутри компании, но какие-то референсы, то есть, соответственно, посмотреть, во-первых, проекты, которые компания делала, и второе – пообщаться с заказчиками, которые с этой компанией работали, особенно если ты идешь с ними в достаточно большой проект, то есть, мне кажется, 50 лендосов – это достаточно большой проект, потому что это все-таки лендосы, которые будут продавать. От этого очень сильно зависит финансовая успешность всего предприятия, предприятия – в смысле направления, проекта, что ты хотел сделать. И здесь крайне важно получить обратную связь. Опять же, я обычно спрашиваю, когда беру обратную связь, на что обратить внимание, то есть не про то, что все ванильно, все хорошо, ребята классные, с ними комфортно, а про то, какие минусы стоит учесть и, собственно говоря, на какие грабли не наступать. Обычно люди, которые дают обратную связь, на подобного рода вопросы начинают изливать душу, потому что всегда в любом взаимодействии что-нибудь да пойдет не так, как планировалось. И это, что пошло не запланировано, очень хорошо бы, чтобы у тебя уже не повторилось.

Как в крупнейшей языковой онлайн-школе России организован контроль работы подрядчиков

Алексей: Слушай, у тебя достаточно такая экстремальная форма передачи задач на аутсорс в плане не того, что она экстремальная по форме, она экстремальная в формате, что ты один и у тебя очень много разных подрядчиков, то есть у тебя не команда, которая с этими подрядчиками работает. Вопрос: как ты все мониторишь? Где ты держишь все обещания, где ты держишь необходимость, что надо проверить через два дня вот этого, через три дня вот этого, здесь получить результат? Что это, какая-то система, напоминания, что это, как это работает у тебя?

Михаил: Держу в голове. Это мы вырежем на самом деле, так нельзя говорить. Шучу, нет. На самом деле мы не вырежем, я держу это в голове частично. Понятно, что голова – не дом советов, и у меня есть несколько инструментов. Первый инструмент – это календарь. Соответственно, я ставлю напоминалки просто на те или иные события, которые мне важны с точки зрения проверки. Вторая история – это регулярный менеджмент. Я не помню, в прошлый раз я рассказывал про подход Харитона Матвеева, можешь приложить ссылку на его интервью.

Алексей: Да, рассказывал, рассказывал.

Михаил: С Ваней. Я еще раз, значит, повторю, вдруг разные люди будут слушать да и те, кто в прошлый раз его не посмотрел, вдруг они поймут, что это важная история – история регулярного менеджмента, то есть, соответственно, у меня есть там ганта в Экселе. Эта ганта прозрачна для всех, у нас есть понятные задачи на спринт, которые мы пишем, то есть это везде прослеживается, и ты потом, когда у тебя заканчивается неделя, ты такой: ага, это я сделал, это я не сделал, это не сделал. Понятное дело, что ты в эти задачки на спринт идешь не в конце, не в пятницу, когда надо будет перед (00:13:21) рассказать, что происходит, а ходишь туда регулярно, смотришь, что происходит, раскидываешь эти задачи по неделе, опять же, в календарь все уходит. Я, к счастью или к сожалению, не пользуюсь ни Asana, ни какими-то другими таск-трекерами, вот я пользуюсь заметками, но на самом деле это не плохо, не хорошо, это просто мой подход, он мне позволяет работать с той эффективностью, которая меня устраивает и которая устраивает команду. Если мы говорим про отслеживание задач, есть, пожалуйста, Asana, есть Jira, есть большое количество решений типа to-do листа, которые могут тебе позволить это сделать. Плюсом, соответственно, если большой проект и много всяких разных взаимодействий, стоит нарисовать ганту. Ганта – это в смысле этот проджектовый план в любом формате, это может быть решением от Microsoft Project, соответственно, стандартный гантостроитель, это может быть расширение на Гугл-почту, на Google Drive, есть несколько приложений неплохих, это может быть Excel, но я использую обычно Google, Excel, потому что нет задачи балансировать ресурсы, которую позволяет делать Microsoft Project, но есть задача как минимум, и она основная, структурировать набор задач, которые надо сделать. Структурировать – имеется в виду, что ты понимаешь потоки по командам, то есть по направлениям, кто что должен сделать. Это достаточно громоздкая конструкция и она позволяет наглядно посмотреть, что ты ничего не забыл, особенно когда ты приходишь и начинаешь обсуждать с людьми, и они тебе говорят: «Слушай, а вот ты здесь еще забыл заложить неделю на согласование договорных отношений договора». Класс, спасибо. Да, то есть у тебя по классике проектного управления, в общем, ты идешь по всем исполнителям, по всем блокам исполнителей и проверяешь, что ничего не забыл. Я сейчас такие достаточно очевидные вещи рассказываю, мне кажется, но опять же, слушатели могут порефлексировать, делают они это или нет.

Алексей: Слушай, а у тебя большой объем сейчас подрядчиков? Сколько их, десятки?

Михаил: Нет, не десятки, то есть у меня 5-7 проектов и, собственно, на каждом проекте может быть 3-4 подрядчика. 5 на 4 – 20.

Что в российской онлайн-школе английского языка учитывают при выборе подрядчиков

Алексей: Если бы ты сам себе давал советы пятилетней давности именно по работе с подрядчиками, можешь пофантазировать на тему, что бы это было?

Михаил: Все советы, которые я рассказал, четыре, они, мне кажется, были получены путем проб и ошибок, и наблюдения за коллегами по отрасли, по соседним командам, кто чем делился на сессии фейлов по результатам квартала, месяца или в принципе. Пофантазировать… Наверное, я бы сказал так: если задача не deal breaker, то есть, условно, задача, которая супер проходная, не стоит много времени тратить на выбор подрядчика, потому что ты, составив огромную табличку с анализом, сравнением подрядчиков, сделаешь классную работу и она, может быть, в будущем даже поможет, если ты будешь второй раз в это направление заходить и сравнивать кого-то, для того чтобы выбрать, но в целом, если эта задача супер проходная…

Алексей: Просто возьми кого-нибудь?

Михаил: Да, возьми кого-нибудь и получится решение, которое ты сможешь протестировать, в смысле это очень важный момент про тестирование, потому что большинство вещей, которые мы делаем с подрядчиками, они все-таки про проверку гипотез, то есть это не из серии, что нам надо запустить сайт, который будет работать 5 лет, это из серии, что нам надо запустить решение, которое проверит ряд гипотез. И вот здесь просто надо посмотреть по соотношению сроков и качества, найти ту золотую середину, которая тебе позволит проверить эти гипотезы. Понятное дело, когда я выбирал компанию на анализ целевой аудитории, проведение количественных, качественных исследований, я провел достаточно большой research, правда, это заняло два дня, но тем не менее, то есть это был десяток интервью с людьми, которые делали это в индустрии, их советы, рекомендации, собственно говоря, как брифовать, как выбирать, на какие компании стоит обратить внимание. Это, собственно говоря, общение с компаниями, то есть окей, ладно два дня плюс еще неделя ожидания КП от компании, то есть это не моя зона временных трат была, но тем не менее, то есть где-то я суммарно за 2-3 рабочих дня провел эту всю историю. Здесь очень важно просто основной фреймворк, как бы как ты это делаешь, соответственно, если такой фреймворк, он тебе позволяет очень быстро двигаться. А история очень простая. В моем случае это работает следующим образом: есть задача, допустим, провести оценку целевой аудитории, провести качественное и количественное исследование, то есть я понимаю, какого рода компании мне нужны, то есть, соответственно, один тип компании – это который проводит качественные исследования, потому что не все они умеют и то, и другое делать или не все на этом фокусируются, а другой тип компаний, у которых есть, допустим, платформы либо партнерство с онлайн-платформами для проведения количественных исследований и экспертиза в проведении этих исследований социологических. Соответственно, я описываю задачу обычно в Фейсбуке своем, меня там достаточно теплая экспертная аудитория, которая всегда, в любой момент времени предложит те или иные решения и расскажет о своем опыте. И собственно говоря, пишу этот пост, если мне надо усилить охват, я тегаю релевантных мне людей с точки зрения команды Skyeng, я не знаю, если надо, я Сашу могу Ларьяновского тегнуть, Харитона, кого-то еще в зависимости от направления, то есть я понимаю, у кого больше в друзьях людей с нужной профильной экспертизой. Соответственно, обычно пара-тройка часов… Можно просто полистать мой Фейсбук, это происходит приблизительно раз в неделю, то есть по разным вопросам я таким образом использую Фейсбук как профессиональное сообщество. То есть, я, конечно, еще и в профессиональное сообщество это тоже кидаю, то есть я по исследованиям кидал в профильные группы в Телеграме по исследованиям. В общем, люди делятся опытом, я, соответственно, беру людей, которые поделились опытом максимально структурно, и видно, что у них много боли и опыта за словами, которые они озвучили, и просто пишу: «Ребята, а вдруг у вас есть время на 15, 20, 30 минут созвониться, обсудить, рассказать». Обычно очень легко все идут на контакт не сегодня, но завтра, то есть вот такого, что, знаешь, у меня неделя расписана на 5 дней вперед, редко получается. Иногда бывает, какие-нибудь супер-директоры. Все, ты, получается, собрал себе календарик, вперед и с песней, собрал полностью все хаки, лайфхаки, грабли, что стоит учесть, и у тебя параллельно агентства предлагают тебе свои концепции. Дальше ты смотришь на концепции подрядчика и челленджишь их, исходя из того знания, которое ты получил от людей, которые этим занимались пару-тройку, а иногда десятков раз. Потом после первых встреч с подрядчиками ты понимаешь, какие вопросы задавать следующим подрядчикам, и у тебя есть табличка в итоге, соответственно, табличка есть изначально, то есть что ты заполняешь. Та самая табличка, про которую мы говорили в прошлый раз, по-моему, да? С точки зрения как бы баллов каждому по разным параметрам. Вот по целевой аудитории была у меня такая же табличка, там было порядка 15-ти подрядчиков, соответственно, цены, предложения, концепции. На этапе получения КП ты для себя очень много нового узнаешь, о чем ты не знал, потому что обычно, если ты идешь в сферу, в которой ты не эксперт, то у тебя достаточно такая common sense картинка, а там есть огромное количество подводных камней, о которых ты не знал, собственно говоря, тебе это подсвечивают подрядчики потенциальные и так далее. В общем, получается то, что я называю не худшим вариантом. А можно искать сотрудника, который это все будет уметь делать педантично и так далее. Можно пойти таким путем, через этот путь мы прошли за последний год с десятком, наверное, классных историй от понимания того, как выстраивать вебинарные воронки и как оптимизировать отделы продаж, это две разных истории, до, соответственно, создания бренд-платформы и детального анализа и исследования целевой аудитории.

Как в крупном онлайн-университете нанимают джунов (стажеров)

Алексей: Круто, спасибо. Давай, наверное, с этой темой мы сейчас закроем, потому что по таймингу мы вряд ли успеем еще долго обсудить или вдумчиво обсудить джунов. Давай ко второй теме перейдем по подбору джунов. Сколько ты их берешь, как ты их берешь, в чем там секрет твой, если он есть, конечно?

Михаил: Смотри, я бы эту тему, наверное, развернул не совсем с точки зрения кого я беру и как беру, хотя у меня немалый опыт найма джунов на разные позиции. Там краткий ответ – нужно понимать, насколько человек мыслит в том контексте и в том направлении, которое тебе нужно. Давай пример. Я, когда возглавил команду (00:21:41 дирекции) стратегического развития IT в Уральском банке реконструкции и развития, это такое, наверное, первое мое большое серьезное место работы, я там 5 лет протрудился и собирал команду, то есть мы занимались по факту продуктовой разработкой или тем, что сейчас называется корпоративными инновациями, наверное, даже так. Да, это был 2012-й год, тогда сильно рынок корпоративных инноваций отсутствовал, в принципе, его особо не было, а это еще был Екатеринбург, не то что как бы опорный край державы, но за МКАДом. То есть, что-то в Москве происходило, начинало происходить, там как раз Фонд развития интернет-инициатив приблизительно в этом году появился, понимаешь, да, что было с точки зрения корпоративных инноваций. И мне надо было собрать команду, которая бы могла генерировать изменения и внедрять эти изменения, то есть, во-первых, это два разных типа задач, это change и run, то есть одна сторона – это чистое обычное проектное управление, вторая – это креатив, предпринимательские навыки и так далее. И редко когда предприниматель очень много готов посвящать времени рутине, то есть бывают такие, конечно, но в целом обычно нет. И я собирал команду из джунов в этой сфере, потому что как минимум не джунов там не было особо. И мне было очень важен ход мыслей и, собственно говоря, формат взаимодействия людей с другими людьми, потому что это было как раз очень большое количество софт-скиллов, необходимых для продажи внутри, коммуникаций и так далее. Я сейчас просто очень абстрактно говорю, но тем не менее.

Алексей: Ход мыслей – можешь пример привести, что ты имел в виду? Как он отвечает на твои вопросы, как он относится к решению задач или что?

Михаил: Как он подходит к решению задачи, как он формулирует, как он доносит мысли, как он встречает проблематику какую-то, то есть, соответственно, какой-то набор блоков собеседования был, не такой педантичный, как мы обсуждали в прошлый раз, потому что это было за 7 лет до Skyeng, то есть многому и там научился, многому и в Skyeng научился. Соответственно, это понимание, насколько он сможет затащить эту историю, то есть не оцифровываемая история, на мой взгляд, в части…

Алексей: Ощущенческая твоя.

Михаил: Да, она чисто на уровне перцептрона, то есть ты как бы чувствуешь, что чувак или чувиха затащит, и там потом так и оказывалось, то есть я брал людей с философским образованием, с образованием учителей, то есть это был, если что, блок технологий, и ребята перформили только в путь. Брал без образования, у кого-то было незаконченное, у кого-то два незаконченных, то есть очень по-разному. И собственно говоря, дальше шел процесс интеграции сотрудников в компанию и их роста. Многие из них потом возглавляли команды свои большие достаточно и состоялись либо в этой компании, либо в других компаниях. И про что я хотел поговорить, наверное, в части джунов, я бы хотел поговорить про то, что мы обсуждали в прошлый раз, про низкую культуру найма и неготовность, наверное, развивать. Вот мы когда сейчас в Skypro запускаем каждую новую профессию, мы ее запускаем, исходя из нескольких четких пониманий, то есть, во-первых, у нас есть гигиенический уровень запуска профессии, что это востребовано на рынке профессий, то есть, соответственно, спрос на нее растет, динамика закрытия вакансий нам показывает, что… Вакансий новичков, то есть на Хэдхантере можно просто посмотреть, соответственно. У нас там еще всякие парсеры стоят, аналитики и так далее там достаточно продвинутые. Мы понимаем, что эта профессия сейчас востребована, это первый момент. Второй момент – это то, что джуны на входе смогут получать достойную зарплату. Нам это важно, исходя из нашей миссии, потому что мы хотим к 2028-му году значимо изменить доходы миллиона выпускников, соответственно, и нам важно, чтобы ту профессию, в которую люди переходили… А сейчас очень много людей делают так называемый свитч, то есть они водили трамвай, продавали в Пятерочке что-то на кассе, преподавали, врачами были, шахтерами – вот это все наши кейсы реальные учеников, то есть, соответственно, они потом хотят стать тестировщиками, аналитиками, разработчиками, IT-рекрутерами или ресерчерами рынков, исследователями. И собственно говоря, нам очень важно понимать, что мы сможем реализовать их задачу. Они хотят увеличить доход, чтобы повысить качество жизни. А дальше начинается самое интересное, то есть мы выбрали направления, которые перспективны, а дальше надо же сделать джунов таким образом, чтобы их взяли. И вот этот отбор – это тоже важный момент в начале карьеры. И здесь мы на каждую профессию делаем 30-50 исследований с нанимающими менеджерами и HR-ами, и вот там начинается очень много интересного, то есть мы снимаем требования…

Алексей: С внешними HR-ами?

Михаил: Да-да, конечно, то есть с реальными компаниями, то есть компания нанимает Python-разработчиков, то есть мы идем, смотрим вакансии, идем к этим компаниям и говорим: «Смотрите, мы запускаем профессию, можно ваше время?» Проводим с ними качественное исследование, количественное мы до этого провели, соответственно, через джоб-порталы и анализ рынка труда, соответственно. И там начинается очень много интересного, например, та самая проблема, что люди не могут сформулировать ожидания, то есть когда ты начинаешь в глубинном интервью спрашивать несколько раз вопросы, а почему, а зачем, люди плывут просто, потому что у них есть какая-то картинка мира, которую они отгружают в HR. Вторая история – когда ты начинаешь спрашивать, а есть ли у вас процессы по развитию джунов, интеграции их в процессы компании, они тоже очень часто такие: «Ну, как бы, ну, вот мы даем им задачки», – и так далее. Это очень важная история, потому что…

Почему важна адаптация джунов и как она организована в онлайн-школе английского

Алексей: Ты имеешь в виду какая-то адаптация внутренняя?

Михаил: Да-да, то есть к тебе приходит человек, который такой… Что такое джун? Это человек, который зачастую… Кто-то их стажерами называет, кто-то джунами, это не так критично, то есть человек, который выпустился откуда-то, то есть он выпустился из вуза или учится в вузе и еще ни разу не занимался коммерческой разработками, боевыми задачами, то есть у него там какие-то были симуляции в лучшем случае в вузе, и то не во всех, то есть какие-то он там учебные задачи решал, а боевыми не занимался. Или человек, который полгода назад работал кондитером, пирожки пек или на заводе каком-то работал, а сейчас он пришел в IT, то есть это совершенно другая парадигма культурная и так далее. И собственно говоря, мы когда вот это все поняли, мы очень сильно сфокусировались и усилили нашу программу обучения двумя блоками, то есть как бы классика – это хард-скиллы, то есть многие сейчас говорят про софт-скиллы, чтобы работать в команде, потому что это командная работа в любом случае, мы готовим в основном IT-профессии, и третья история – это бизнес-скиллы, потому что люди, которые приходят, у них в онбординге в 95% случаев не будет вообще рассказа, чем занимается компания с точки зрения поток ценностей, как она работает и тому подобное, будет, скорее всего, вот тебе доступы, вот тебе задачи, там потом разберемся. И вот мы как раз, анализируя большое количество этих интервью, поняли, что есть большие проблемы, особенно в компаниях, которые не на постоянку нанимают джунов, то есть не на постоянку – это, условно, не EPAM, который в месяц 150 сотрудников может нанять, у них там точно выстроенный процесс, потому что иначе у них на этом масштабе просто все разрушится, да? А вот компании, которые в команды набирают себе, не знаю, 5 человек в месяц, в квартал, меньше, то есть это разовые трудоустройства, и вот эта история с онбордингом там зачастую отсутствует, а она очень важна.

Алексей: Так чего не хватает основного, можешь сказать? То есть, не хватает онбординга?

Михаил: Не хватает нескольких вещей. Первая история – это детальный онбординг, потому что в целом даже не начинающему специалисту очень сложно зачастую прийти в компанию и разобраться, что там продается на рынок в конечном итоге, то есть какую ценность ты создаешь как компания, то есть там люди могут работать и не знать вообще, что за продукт компания продает. Это типа иногда может быть и нормально, но в целом кажется, что не очень, потому что люди, когда не понимают про ценность, которую компания несет на рынок, они не могут и предлагать какие-то элементы по оптимизации, по улучшению процессов внутри, потому что они всю картинку не видят, то есть вот эта история с тем, что ты винтик в большой конструкции, это, конечно, уже давно кануло в лету и сейчас так уже нельзя. Вторая история – это, собственно говоря, отсутствие процесса обучения новичка, то есть какие-то on-the-job trainings, то есть какие-то тренинги на работе, процесс погружения в него, потому что обучение новичка на боевых задачах – это такая же образовательная задача, как и обучение его, условно, азам профессии, потому что к тебе приходит человек, который, ладно, сейчас в онлайн-университетах делают побольше практики, чем в обычных университетах, то есть у нас выпускники выходят с 5-10-ю кейсами в зависимости от ситуации и с понятным (00:30:32 гитхабом), то есть с пониманием того, как работает коммерческая разработка, коммерческие команды и тому подобное. По-разному, да, то есть не из всех компаний так выходят, не из всех вузов, а новички-то приходят отовсюду, то есть 40 тысяч сейчас выпускается айтишников по всей стране в год и они куда-то идут. Хорошо, если они на начальных курсах уже потрогали профессию и после выпуска они уже не новички, но в любом случае они, когда даже начинают трогать, они новички, их надо интегрировать. Вторая история, да? То есть, первая история – это онбординг грамотный с демонстрацией ценности того, что создает компания на открытый рынок, второе, соответственно, это процесс вовлечения новичков, их сопровождения и, собственно говоря, какой-то институт наставничества, то есть за кем он закрепляется, кто ему отдает задачи, чтобы это не просто было так, что ага, пришел Вася, Екатерина Петровна будет его курировать, а Екатерина Петровна – она вообще как бы компетентна курировать? Потому что там же это как бы взаимный процесс, то есть Екатерину Петровну не обучили работе с новичками, получится зачастую ерунда, потому что ни времени в календаре не будет, ни компетенции, ничего.

Почему джуниоры (стажеры) часто запрашивают бОльшую зарплату, чем готовы предложить работодатели

Алексей: Подскажи, пожалуйста, есть такой конфликт интересов достаточно яркий, который я со стороны работодателей слышу в сторону выпускников, то есть твою сторону я услышал, что работодатели косарезят сами, не дают нужных инструментов внедрения сотрудников. Я слышу, что, например, вы как компания, которая занимается обучением этих джунов пачками, обещаете ребятам высокий доход, они по сути приходят на обучение, в том числе, ради этого, это нормально, наверное, а к работодателям приходят потом все-таки те же самые джуны, которых нужно по сути заново обучать работе. То есть, да, у них есть какие-то практические маленькие кейсы, но они такие более декоративные, то есть, знаешь, как поделки, которые поставили на стол, для того чтобы показать, что я тоже что-то умею. И в них нужно вкладывать много энергии, сил, денег, но ребята просят иногда неадекватно много. Я могу даже привести цифры, у нас есть статья, которую мы писали для Forbes, и у нас ребята, вот именно джуны, которых мы искали, стажеры, условно, они просили на 30-40% больше денег на старте, чем ребята, которые проработали в этой сфере год, два, три, то есть они, когда их спрашиваешь, сколько денег тебе нужно предложить, минимум, за который ты согласишься, и сколько ты хочешь зарабатывать через год, вот эти цифры – они имеют просто очень низкую связь с реальностью. Можешь вот эту историю прокомментировать, как ты думаешь, что с этим можно сделать, если что-то надо делать?

Михаил: Легко могу прокомментировать. Во-первых, очень интересно будет глянуть вашу статью на Forbes. Если скинешь, буду признателен. Во-вторых, по поводу связи ожиданий и ожиданий людей, которые работают в сфере. Мне интересно будет почитать материал, но есть одно наблюдение, которое показывает, что люди, которые работают в сфере, и люди, которые выходят на рынок труда и мониторят рынок, у них могут быть ожидания разные, не потому что одни зажравшиеся, а другие такие вот молодцы, а потому что те люди, которые работают, они не видят динамику – спрос и ставки, потому что они работают и уже внутри. Я не знаю, как часто ты смотришь… Ну, ладно, ты по долгу службы смотришь, да, там?

Алексей: Я смотрю, да, я согласен, компании не смотрят, потому что они в пузыре своем живут, они три года назад брали по этой цене, сейчас…

Михаил: Типа того, да, то есть сейчас рынок, выходят посты у меня в ленте, что сейчас не взял тимлида, завтра он уже на 200 тысяч дороже. Просто пришло новое предложение. Рынок очень высоко конкурентен, особенно в сфере IT. Значит, это лейтмотив такой, да, это просто как бы не связано с твоим вопросом. В смысле оно связано, но такой верхний уровень у философской истории. Значит, отвечая на твой основной вопрос, мы не завышаем ожидания выпускников. Нам кажется, что мы не завышаем, то есть ты можешь зайти на сайт Skypro, посмотреть средние медианные зарплаты по рынку для новичков. Там есть ссылочка на выборку Хэдхантера, то есть можно прямо посмотреть, это реально вакансии с Хэдхантера, с одной стороны. С другой стороны, мы видим зарплаты выпускников, на которые они трудоустраиваются, и вот здесь это тоже интересный для нас бенчмарк, он у нас и в метриках заложен, то есть нам очень важно, чтобы наши выпускники получали зарплату как минимум в рынке, а дальше, соответственно, с помощью наших консультаций они могут аргументировано говорить о более высокой зарплате на старте. И вот сейчас у нас 57% люди после смены профессии на текущих студентах получают больше денег при трудоустройстве, то есть у них раньше была медианная зарплата, условно, 40 тысяч рублей, а сейчас она у них 67 тысяч рублей. Я сейчас просто приблизительные цифры сказал, но там точно цифры есть – медианное увеличение на 57%. Теперь, есть компании, которые говорят: «Вы будете получать больше ста тысяч рублей». Как бы интересно посмотреть…

Алексей: Я просто смотрю, IT-рекрутер, который вы обещаете стажерам, типа обучение, младший специалист – до 90-а тысяч рублей. Непонятно, будет ли он столько…

Михаил: Слушай, давай проверим, то есть по всем профессиям, в которые мы уже выпустили людей, мы видим, что они попадают и даже медианно…

Алексей: Вы проводите, короче, эту аналитику, вроде как?..

Михаил: Конечно, да, то есть они попадают. Но смотри, вот эти цифры, еще раз, до 90-а тысяч рублей, там есть ссылка на позиции Хэдхантера и, соответственно, значит, в Хэдхантере такие зарплаты, то есть если нет, значит, нам надо сказать об этом и мы исправим, то есть это совершенно нормальная история. Но вот по профессиям, которые у нас уже есть в выпуске, я тебе говорю реальность, то есть ребята получают такие зарплаты. Теперь, кто-то получает, например, у нас выпустилось достаточно много ребят – аналитики данных, три из них устроились на зарплату 120, 150 и 150, причем 150 устроилась девочка, ей 49 лет, она до этого работала руководителем проектов, проджект-менеджером, по-моему, в строительной компании, если я не ошибаюсь, и стала аналитиком данных. Вот такая история. Но при этом основная масса получает на старте в районе 70-80-ти тысяч аналитиков данных. Можно посмотреть, сколько там обещают.

Какие сложности возникают у компаний при найме дженов (стажеров) и как их обойти

Алексей: Слушай, что бы ты порекомендовал делать компаниям, которые набирают себе джунов? Я услышал про рекомендации про адаптацию, наставничество, рассказывать про продукт, про онбординг, правильное ведение, про адаптацию, аттестацию вот эту всю историю. Есть ли что-то, что бы ты, с точки зрения другой стороны рынка, ты бы сам порекомендовал сделать работодателям?

Михаил: Да, у меня есть четкое понимание, что рынок сам себя не восполнит, работодатели должны включаться в создание новичков на рынке, потому что текущий подход – это жесткий хантинг, соответственно, весь пузырь зарплат, которые есть, он происходит ровно из-за этого, что есть дефицит, отсутствует приток новых специалистов, отсутствуют процессы их развития, проще сказать, что курс онлайн-университета готовят манки-кодеров в широком понимании этого смысла, соответственно, просто ничего не делается с этим, то есть сказать, что мы не будем принимать выпускников таких заведений…

Алексей: Перегретых деньгами, они ничего не умеют – вот это все?

Михаил: Да, они вообще туда-сюда. Там же еще психологический фактор, что нанимающий менеджер, который сейчас работает, еще несколько лет пройдет и это изменится, да, то есть нанимающий менеджер, который работает 5-7 лет в индустрии, занимают позицию сеньор-разработчика, закончил какой-нибудь, не знаю, МФТИ, Политех в каком-нибудь крупном городе, прошел с зарплатой в 20-30 тысяч рублей 7 лет назад, у него как бы еще есть психологический фактор, почему приходит какой-то хрен с горы, назовем это так, и просит на входе 60, а я-то в свое время работал за 20 и так далее. То есть, это нормальная история, все мы люди. Это такой барьер. Второй барьер – это то, что проводится собеседование: «Знаешь, ты не знаешь такую-то историю». Ну, не знаешь, дальше-то что? «Ты в принципе понимаешь подходы к тестированию? Понимаешь. А мобильных приложений? Понимаешь. Но ты не работал в таком решении или, не знаю, ты делаешь разработку под Docker, а вот Kubernetes не знаешь». «Подожди, но я знаю пять других решений или одно другое решение». Короче, то есть длинная история коротко – это то, что нанимающий менеджер…

Алексей: Я понимаю, есть своя какая-то история, свой бэкграунд, который (00:39:03) не вчера, не сегодня, да.

Михаил: Да-да, они ждут какого-то чуда, что к ним придут люди, которые разбираются в их маргинальном стеке, а не в том, чтобы, в принципе, действовать. И последняя мысль, наверное, это то, что…

Как работодателям включаться в работу онлайн-университета и получать качественных джунов (стажеров)

Алексей: Слушай, прости, а включаться…

Михаил: Вот как раз про это я хотел сказать, да, что сейчас есть возможности в любом онлайн-университете отправить своих сотрудников наставниками к студентам, это даст огромное количество… Причем за это еще платить будут, то есть мы, практикум – все платят.

Алексей: Прикольно.

Михаил: То есть, тебя, во-первых, еще обучают, как наставником быть, да, то есть смотреть, проверять работы. Это требует какого-то времени, но за это обычно платят плюс-минус рыночную цену с точки зрения зарплаты миддла, может, не топовую по вилке, но серединную они с вилки точно платят. Ты, во-первых, развиваешься сам как наставник, во-первых. Во-вторых, ты видишь людей, вот то, что многие компании делают с вузами, когда они делают базовые кафедры, да, это же как бы хантинг со школьной, вузовской скамьи, соответственно, ты видишь, как человек перформит, ты видишь, как человек работает, как вовремя он что сдает, как у него идет ход мыслей, и можешь заранее его к себе звать, с одной стороны. С другой стороны, когда люди говорят, что ваша программа написана людьми по объявлению, вот регулярно слышу: «Давайте мы ее просмотрим». Ну, так давайте.

Алексей: В вас много какашек кидают, мне кажется, в целом как в сферу.

Михаил: В сферу кидают, но как бы шакалы воют, караван идет. Мне лично не стыдно за процент трудоустройств, зарплаты людей, которые от нас выходят, то есть мне было бы интересно их посравнивать с зарплатами выпускников вузов. Давай так, не топовых вузов типа МФТИ питерского государственного, да, МГУ, потому что там очень много надбавки идет за бренд. Где МГУ, а где Skypro, Практикум, Skillbox, Нетология, то есть по уровню бренда? Это история про вовлечение в процесс, то есть «вы плохо учите», а ты-то что сделал, для того чтобы мы лучше учили? То есть, приходи, мы готовы деньги платить. Если ты считаешь, что наша программа некорректная, а чтобы ты понимал, у нас программа создается такими же практиками из индустрии, которые не ля-ля тополя, а которые ручками работают, ручками анализируют данные, не руководят отделами, а анализируют данные на позициях сеньор и миддл-разработчиков, миддл+ скорее, да, и сеньор-разработчиков, соответственно, в крутых компаниях: в Яндексе, Сбере, Mail.ru. Реально в сервисах, где высокая нагрузка, большое количество классных задач типа такси. Очень классная задача, там решают аналитики. Соответственно, потом это все верифицируется другим кругом экспертов с рынка из таких же классных компаний, просто те люди, которые не готовы тратить порядка 100-150-ти часов на создание курса. Еще раз, 100-150 часов – это подготовка и запись, это не просто два пальца об асфальт, это большой процесс с методистами и так далее. Делают ревью, а потом какие-нибудь знатоки на vc.ru пишут: «Да вообще вы не тому учите!» Пожалуйста, мы всех знатоков готовы пригласить, заплатить деньги за ревью, посмотреть там, пусть они (00:42:02) сами, а не просто с броневичка что-нибудь заявляют. Поэтому мы здесь супероткрытые и разные есть опции, потому что если люди из компании сами не пойдут обучать, то знания – они не появятся в вакууме, а если ты считаешь, что там учат не тому и не так, пожалуйста, давай, приходи, мы с удовольствием.

Алексей: Я предложу поставить на вот этой теме маленькую точку, после особенно ссылки на Ленина, мне очень понравилось про броневичок. Спасибо тебе огромное за этот выпуск. У нас такой немножко экспериментальный получился формат, мы добиваем темы, которые мы не обсудили на предыдущем выпуске, поэтому тебе спасибо огромное, это был подкаст «Будут люди — будут деньги». Спасибо тебе огромное, Михаил, счастливо.

Михаил: Давайте делать людей качественных, которые будут зарабатывать много денег бизнесам. Всем пока-пока и до новых встреч.

Алексей: Спасибо. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей