Михаил Свердлов, Skypro: как подбирать людей с помощью Facebook и скилл-сета и какие тестовые задания давать соискателям

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Михаил Свердлов, сейчас он CBDO в Skypro, ранее был контент-директором в Skyeng. Михаил также автор Телеграм-канала «Образование, которое мы заслужили», где сейчас почти 10 тысяч подписчиков и еще сегодня добавился +1, это я. Михаил, привет.

Михаил: Привет-привет. Очень рад быть здесь. Надеюсь, буду полезен своей компетенцией и информацией.

Алексей: Спасибо. Подскажи, пожалуйста, какие сейчас достижения твою команду характеризуют и пару слов про, наверное, бизнес Skypro.

Михаил: Слушай, смотри, у меня сейчас в Skypro супербольшая команда – я и мое альтер эго. В основном задача CBDO – это сквозные проекты, соответственно, у меня проект, который затрагивает всех участников и Skypro, и Skyeng зачастую. То есть, например, мы делали большое исследование целевой аудитории в 3-м квартале, в 4-м квартале разрабатывали бренд-платформу, партнерские проекты, (00:00:50 merge acquisition), то есть это все, что несет под собой большие кросс-функциональные истории. При этом у меня в команде, как я уже сказал, в рамках Skypro я и я. Соответственно, до этого я возглавлял весь образовательный контент в Skyeng-е и ту часть платформы, которая была связана с образовательной частью, там (00:01:15) рекомендательной системы, модели прогресса и другие разные истории, которые помогали намного эффективнее, быстрее и качественнее обучать учеников, там была команда 150 человек. Если еще на шаг назад, чтобы совсем понять, кто я такой, почему могу говорить про найм, команду и управление, то до этого 10 лет я работал в финтехе и телекомтехе, у меня были большие и маленькие команды, опять же, функциональные и кросс-функциональные. В финтехе у меня была команда стратегического развития IT, это были проджекты, сейчас бы это назывались продакты, даже не продакты, а владельцы портфелей продуктов. Они управляли 3-4-мя продуктами, внутри были, опять же, команды локальные, а в МТС-е в рамках партнерской платформы было 7 кросс-функциональных команд полного цикла. Соответственно, одна занималась личным кабинетом, другая занималась бэкендом и много чем остальные занимались, интеграция партнерских решений в контур партнерской платформы. И наверное, что еще может быть важно, за последние 7 лет я набрал приличное количество десятков людей в команды, да, более сотни, соответственно, отсобеседовал тысячи людей.

Как директор по развитию онлайн-университета работает без команды

Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, как ты так перешел от 150-ти людей к одному самому себе и насколько тебе в целом комфортен такой даунсайзинг команды?

Михаил: Слушай, это хороший вопрос. Сначала было очень непривычно, я бы сказал так, что я так хожу смотрю по сторонам. Как бы прилетает набор задач, а я не понимаю, кому их отдать, там же никого нет, то есть раньше же всегда можно было распределить задачи, проекты и, собственно говоря, работа выстраивалась больше в модели менеджмента в чистом виде, нежели работа руками. Сейчас приходится достаточно много, в том числе, работать руками. Я как бы вспоминаю, стряхиваю пыль с пальцев, собственно говоря, разминаю, и это очень тоже приятное ощущение, что ты начинаешь что-то делать, делаешь, видишь результат. Не просто результат, что кто-то сделал, а результат твоих собственных…

Алексей: Забытые ощущения такие, да?

Михаил: Да-да, сто лет уже этим не занимался.

Алексей: Слушай, а у тебя, получается, какая-то есть распределенная все-таки команда или ты прямо совсем как единая бизнес-единица?

Михаил: В структуре совсем как единая единица, соответственно, с понятными KPI, с понятными проектами, с понятными задачами и с понятными результатами. А дальше, соответственно, это либо внешние подрядчики под определенные задачи, либо это задачи, связанные с переговорами, договоренностями и договорные отношения физически, то есть сам документ как результат, либо это какие-то истории, как я сказал, с анализом целевой аудитории, с внешними, опять же, подрядчиками, оналайн-панели и исследования, соответственно, достаточно много активностей, связанных с внешним продвижением Skypro: конференции, статьи, участие в подкастах, опять же, соответственно, донесение наших ценностей, позиции, взглядов на мир, идеологии.

Алексей: Слушай, но это совсем свежий, получается, опыт. Skypro же меньше года, насколько я…

Михаил: Да, я, собственно говоря, с января прошлого года и присоединился к команде Skypro.

Принципы подбора сотрудников в крупнейшей российской онлайн-школе английского языка

Алексей: Скажи, пожалуйста, давай я, с твоего позволения, немножко по команде все-таки поговорю, потому что ты говорил, что подобрал сотни ребят и тысячи ребят собеседовал. Вот я хочу тебя немножко расспросить, какие основные принципы, может быть, ты выработал за время подбора, есть ли какие-то зарубки? Вот знаешь, ты себе поставил на руках: никогда не делать так или, наоборот, делать только так.

Михаил: Слушай, сейчас опять надо будет вспомнить, потому что последний год я физически не нанимал людей, то есть я очень много привел в команду через свои знакомства, связи, ко мне постоянно люди приходят и говорят, что мы хотим работать в Skyeng-е, в Skypro, но у меня достаточно системное представление о найме, потому что на всех предыдущих позициях, где я работал, мне надо было достаточно быстро набрать много людей, которые сразу должны были перформить. Сжатые сроки результатов, соответственно, у меня достаточно системный подход, он следующий: значит, во-первых, я адепт подхода скилл-сетов, то есть, соответственно, когда я хочу кого-то набрать, я четко должен понимать, какие компетенции мне нужны от этого человека и какие задачи он будет решать. Я достаточно много писал на эту тему, можешь потом в подкасте выложить тексты, наверное, какие-то выступления даже на конференциях на эту тему, потому что я очень серьезно считаю, что в России, за Россию я могу сказать, да, не очень высокая культура найма. Почему я так считаю? Потому что зачастую нанимающий менеджер лишь ко 2-3-му собеседованию начинает понимать, кто ему нужен, то есть если это не потоковый найм одинаковых ролей, а такой тайм-ту-тайм найм сотрудников, то вот этой системы в 99% случаев нет. Как происходит? Я хочу найти себе сотрудника. Я думаю: мне нужен давай кто-нибудь, не знаю, аналитик. Я иду в Хэдхантер, смотрю, как описывают вакансию аналитика другие компании, иногда хорошие компании, иногда менее опытные компании, соответственно, делаю ctrl c ctrl v, отдаю этот чудесный артефакт HR-у, HR такой: ага, классно. Ctrl c ctrl v в Хэдхантер, вакансия появилась, то есть, соответственно, HR выступает просто как посредник совершенно линейный. И почему подход скилл-сетов мне очень нравится, потому что он работает на всю воронку найма и дальнейшего онбородинга и развития. О чем я говорю? Я говорю о том, что у меня есть четко прописанное job description, вот не та должностная инструкция, которая должна быть номинально согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, да, а реально job description, то есть что этот человек будет делать. И в этот момент времени меня очень сильно формулировка этого job description заставляет вообще порефлексировать вообще на тему того, а кто мне нужен, а какие задачи он будет решать, то есть не просто из серии «ага, нам нужен еще один аналитик», а что он будет делать-то. И потом может оказаться так, что он и не нужен. Такое тоже бывает, да, потому что я ему задачи не наберу, потому что когда я описываю job description, я потом раскладываю это на навыки и компетенции, а потом я раскладываю на критерии прохождения испытательного срока с понятными задачами.

Алексей: И с понятным результатом продукта какого-то.

Михаил: И с понятным результатом для бизнеса. Там не обязательно продукт, но в целом да, продукт, бизнес, давай так скажем, слэш. И что получается? Что я когда дохожу до этой части испытательного срока, там у меня деление идет на первые две недели, месяц, два месяца, три месяца, то есть испытательный срок. Соответственно, какие результаты? Я такой сажусь и начинаю думать: ага, чем заниматься-то будет товарищ? То есть, как бы иногда может оказаться, что, может, просто раскидать все эти задачи на двух других сотрудников потенциально? Не всегда, но бывает. И что получается? Получается целостная картинка, когда у меня есть представление, кто мне нужен, зачем нужен, как я с ним буду взаимодействовать в ближайшее время – это три месяца онбординг. Даже если мы не говорим про испытательный срок как про процесс отбора, то это просто онбородинг, то есть как я буду интегрировать нового сотрудника в бизнес-процессы так, чтобы он начинал приносить пользу и приносить прибыль, да? И что еще здесь стоит сказать, что когда я говорю про скилл-сеты, у меня есть четкий критерий того, как человек проявляет эти навыки, соответственно, что я от него жду и, в том числе, это является аргументацией, потому что сразу становится все прозрачнее для меня и для человека, то есть я ему сразу выкладываю все карты на стол, говорю: «Вот смотри, делаем вот это». То есть, в принципе, это не отлито ни в каком граните, потому что жизнь очень быстро может измениться, да, и сегодня мы…

Алексей: Типа я вижу сейчас вот так.

Михаил: Да, то есть это базис для дальнейшей коммуникации, то есть, соответственно, всегда можно передоговориться. Это нормальная история, если это взаимно и это зафиксировано, то есть один и другой человек понимают, какие новые договоренности. Но вообще, в принципе, очень сильно человек фрустрируется, когда приходит в новую компанию, новая среда, новые люди и задачи, собственно говоря, стресс, потому что там есть испытательный срок, ты его можешь не пройти, а у тебя кредиты, ипотеки, дети голодные дома и тому подобное – это с одной стороны. С другой стороны, это очень классно помогает системно и объективно, не субъективно подойти к процессу найма, потому что каждый, кто будет сейчас слушать, может вспомнить, как Вы выбираете людей. Иногда мы выбираем людей – о, классно, хи-хи, ха-ха, интересно, прикольно с ними общаться, да, и в принципе, навыки какие-то есть, и вообще он пришел из крутой компании, наверное, он тоже молодец. Или какие-нибудь другие истории, то есть когда мы потом, когда проводим ретроспективу, почему нам не подошел этот человек, а мы в Skyeng-е очень любим это проводить, то есть мы понимаем, человек не подошел, он нам не подошел или мы ему не подошли, мы, собственно говоря, хотим проанализировать и анализируем это постоянно, почему это произошло, потому что мы тренируем наш перцептрон, прекрасно понимаем, сколько стоит найм человека, это приличная сумма, это две-три его зарплаты, даже если мы сами нанимаем, и еще отвлеченное время менеджера, который его интегрировал. Соответственно, нам надо уменьшить вероятность того, что человек нам А) не подойдет, мы с ним Б) не сработаемся и С) он сам решит, что ему с нами не по пути. И собственно говоря, вот это все делается. Потом, соответственно, если я говорю про найм, то у меня есть четкая табличка того, что я буду проверять. Часть из скилл-сетов, часть из каких-то других историй, я сейчас тоже про них расскажу. И у меня по каждому кандидату есть баллы. Соответственно, я их сравниваю, опять же, не из серии сравниваю зеленое с горячим, да, я сравниваю их по баллам, по тем блокам…

Алексей: Типа светофор по основным позициям, которые тебе нужны, типа тут молодец, тут слабо, тут сильно.

Михаил: Да-да.

Алексей: И все по тому же скилл-сету ты проверил.

Какие тестовые задания дают сотрудникам языковой онлайн-школы

Михаил: Часть скилл-сета, часть… То есть, скилл-сет – это что? Это набор знаний, которые по идее должны перейти в навыки, проявления. Многие сейчас разработчики, по-моему, берут деньги за тестовые задания.

Алексей: Есть такое.

Михаил: А меня HR всегда ругает, у меня очень немаленькое тестовое задание, оно, в принципе, делается в течение дня, если сесть, но в целом мне это кажется важным. Во-первых, это проверяет, насколько человек настроен, во-вторых, это очень хорошо показывает мне результаты работы человека, и третье, что мне показывает, это управление временем человека, то есть тайм-менеджмент собственный. Соответственно, я спрашиваю, когда человек готов сделать тестовое задание, сколько ему времени потребуется и так далее, потом оцениваю это все по шкале.

Алексей: Миша, а ты тестовое задание даешь какое-то виртуальное, которое просто посмотреть на навык, или прикладное, которое тебе нужно сейчас?

Михаил: Не, оно прикладное, оно в 90% случаев то, что мне нужно сейчас, но оно не из серии типа мне сейчас сделают тестовое задание, а я потом это буду использовать в своей работе. Да, это действительно расширяет мою картинку мира в какой-то мере или картинку мира команды. Я честно скажу, очень часто из тестовых заданий какие-то инсайты, которые получаю, делюсь с командой. Но при этом это не из серии вот там надо сейчас разработать продукт, давай ты его придумаешь. Да, то есть это все-таки больше какие-то такие нишевые вещи: придумать какие-то новые форматы контента, объясните почему и так далее, да? Но в целом гипотетически работа этого человека может быть использована в дальнейшем, но обычно если человек предлагает что-то классное, он потом и работает эту работу.

Алексей: Типа сам же это тестовое задание и развивает потом.

Михаил: Да-да, то есть вот какая-то концепция, она может понравиться и, собственно говоря, человек приходит, но бывает и не так. Давай я буду откровенен, иногда классные концепции, но плохой перформанс, то есть у человека, мы, скорее всего, с ним не сойдемся, но при этом он, не знаю, крутой креативщик.

Как в крупнейшей языковой онлайн-школе России подбирают новых сотрудников

Алексей: Слушай, а что из этого ты делегировал на HR-ов? Потому что нас там слушают ребята, они, например, топ-менеджеры. Я просто тебе боль скажу, с которой мы сталкиваемся. У нас, сколько мы занимаемся подбором, мы, кстати, в Skyeng тоже ребят набирали, и я понимаю, что, во-первых, HR – это точно не наш клиент, то есть наш клиент – это люди, которые устали от работы HR-ов, то есть они не могут добиться ничего от своих HR-ов, они думают: вашу ж мать, ну, кто-то же должен это сделать! Может, вы можете? И мы приходим и делаем. И вот вопрос. У тебя есть вот эта механика вся, она выглядит очень прикольно, но кажется, что она достаточно трудо-, энергозатратна для людей, то есть люди так не привыкли чаще всего делать. Если 100 топ-менеджеров взять, из них будут делать что-то похожее, допустим, 5, я предположу. Для всех остальных 95-ти это выглядит как большой объем работы, который надо проделать и который хочется кому-то отдать. Ты мне уже спойлернул, что ты не отдавал это HR-ам. Можешь немножко пояснить, почему или, может быть, попытки какие-то были и ты пришел просто к тому, что это физически не может работать?

Какими способами формируют воронку подбора сотрудников в российскую онлайн-школу английского языка

Михаил: С учетом того, то мы видим сейчас видео, а я сидел кивал и пускал скупую мужскую слезу, когда ты это рассказывал, то в целом да, я обнимаю тебя, очень прекрасно понимаю, почему ваш бизнес существует, и как бы типа хорошо, если вы делаете тот результат, который люди рады в итоге получать. Смотри, мне кажется, что HR-ы очень нужны в процессе и правильно нужно выстроить с ними взаимодействие. Как минимум, в процессе поиска людей и вот это часть, которую я точно не буду делать. Давай так честно скажу, конечно, я тоже делаю, потому что в какой-то момент я смотрю на воронки конверсии по вакансии и плачу, и говорю, что ребят, слушайте, давайте что-то с этим делать. Мне рассказывают один раз иногда сказку, иногда второй раз сказку и я иду, в общем, писать пост на Фейсбуке, говорю: «Ребята, мне нужны люди, закидывайте какие-то нетривиальные каналы типа Телеграм». Сейчас это уже на самом деле тривиальные, но не знаю, 2-3 года назад это были вообще нетривиальные каналы – искать в каких-то сообществах в Телеграме и так далее, то есть так делали как раз тоже 5% HR-ов, потому что стандартный путь работы HR-а во всех компаниях, который я видел, это что нужно, (00:13:59) когда нужно, ставили в план, отправили на Хэдхантер, Суперджоб слэш…

Алексей: Ждут откликов, следующий шаг – это..

Как проходит отбор сотрудников онлайн-школы английского по критериям и резюме

Михаил: Да-да, ждут откликов, дальше по какому-то критерию фильтруют. Вот это тоже для меня очень важный момент, потому что, например, в команду контента я подбирал ребят, которые в какой-то мере… Ну, не в какой-то, в большой мере креативщики, да, и соответственно, там далеко не всегда можно сформулировать критерии отбора на уровне резюме, то есть иногда человек с 9-ю классами школы и работой в театре будет намного лучше, чем человек с опытом работы, я не знаю, в какой-нибудь крупной компании международной в бренд-отделе. Соответственно, я стараюсь процесс отбора резюме тоже каким-то образом мониторить, желательно руками. А когда ты говоришь про большой объем работы, он на самом деле небольшой. Я вообще очень ленивый человек и, соответственно, эта лень меня всегда толкает на автоматизацию и стандартизацию всех шагов, потому что когда мы стандартизировали и автоматизировали, это очень легко масштабировать. Соответственно, у меня есть четкие набор заданий тестовых: 1-е тестовое задание, 2-е и 3-е. О, Боже, у меня три тестовых задания. Значит, это действительно так, причем каждое из них приличного объема. Значит, вторая история… А, да, катит, про тестовые задания, если человек аргументированно говорит, что он не готов делать тестовые задания, и объясняет почему, я готов изменить подход, то есть если там не просто из серии «да там много, я столько не буду делать», ну, не будешь – не делай, то есть как бы есть понятный аргументированный ответ. Значит, а дальше у меня, соответственно, есть вот эти критерии и у меня очень простая история, то есть человек делает тестовое задание, мне приходит пачка тестовых заданий, после того, когда мы отобрали людей по резюме вместе с HR-ами, приходит, не знаю, 10, 15, 20 тестовых заданий, то есть, соответственно, я беру и прохожу. У меня просто может уйти час-два на то, чтобы проверить 10, 15, 20 тестовых заданий, потому что у меня есть четкая таблица, у меня есть четкая структура внутри тестовых заданий, я могу сравнивать их между собой, одного за другим человека в рамках одного упражнения в тестовом задании, скажем так, одного блока и потом, собственно говоря, очень быстро я вижу в таблице, кто где, соответственно, сразу отсекаю тех, которые точно за границами оценки, которую они получили, баллов, которые они собрали. Дальше уже веду разговор только с теми, с кем, кажется, нам по пути, как минимум, с точки зрения тестовых заданий. Потом, соответственно интервью. Интервью тоже имеет набор блоков, оно стандартизированное. Ну, как стандартизированное? Как бы сценарий может быть реализован по-разному, но набор вопросов, на которые мне нужно получить ответы в рамках интервью, они зафиксированы.

Как оцениваются результаты тестовых заданий в крупнейшей онлайн-школе

Алексей: Ты в табличке оцениваешь прямо цифрами?

Михаил: Да-да, то есть это прямо очень системная история. Я вижу как бы, на какие вопросы я уже получил ответ, на какие не получил, то есть это не из серии, что мы начали обсуждать туризм, горнолыжные курорты Краснодарского края и так далее, в общем, и не обсудили зарплату, опыт и вообще зачем человеку нужно работать с нами, то есть это достаточно системная история. Хоть я очень несистемный человек, но в этой части с учетом необходимости, опять же, и моей лени я достаточно сильно структурировался.

Алексей: Слушай, прости, а ты выстраиваешь такую, знаешь, как у нас есть таблица, тоже такой же светофор и мы дошли до того, что мы начали туда прогружать веса каждого критерия, то есть ты же не можешь это одинаково сделать – уровень желаемой зарплаты, например, у тебя есть какой-то бюджет, а есть там навыки и есть понимание, что человек может вот здесь балансировать. Тебе менее важно, сколько он хочет денег, важнее навыки, например.

Михаил: Нет, в любом случае навыки лично для меня всегда важнее, то есть я прекрасно понимаю, что нанять трех дешевых людей почти всегда хуже, чем нанять одного сильного, который будет перформить, который будет меньше требовать моего вовлечения, то есть мы один раз обсудили, что мы хотим сделать, потом приходит человек с результатом, а не рассказом о том, почему у него это не получилось. Причем рассказ о том, почему у него это не получилось, это тоже хорошая практика, то есть если она подготовленная, да, проанализирована и, собственно говоря, сделаны выводы, но в целом давай так скажем, не три, но два человека, которые хуже по скиллам, обычно суммарно хуже, чем один сильный.

Алексей: Ответ на вопрос – веса ты тоже как-то учитываешь у себя. Виртуально, но в общем…

Какие психологические тесты проходят соискатели в онлайн-школе обучения английскому языку

Михаил: Да, давай, скажем, долгая история коротко – веса я учитываю, да. Там нет их модели, но в голове они у меня точно есть. А что еще я делаю? Я еще делаю страшные вещи – я даю людям тесты на несколько вещей. Во-первых, я даю тест Адизеса Ицхака по PAEI, второй тест я даю – тест Герчикова на мотивацию. И третий, сейчас меня могут многие зрители просто распять или раз шесть, я даю тест на психотипы. Мне не столько важны результаты этих тестов напрямую, сколько то, во-первых, как человек рефлексирует на этот тест, потому что я прошу не просто пройти тест, но и немножко описать в двух предложениях, как ему кажется, насколько это соответствует его самоощущению и профессиональному восприятию мира как сотрудника. Некоторые вещи тоже там являются для меня индикаторами, то есть для меня не так критично, кто он будет.

Алексей: То есть, не так смотришь ответ, сколько реакцию на результат, который он там получил?

Михаил: Да, то есть мне не так критично будет, он там Пьер Безухов или Д’Артаньян по психотипу, но в целом не важно.

Алексей: Ты прямо вот эту соционику туда?

Михаил: Чтобы ты понимал, я не эксперт в соционике, но я таким образом вызываю человека на подумать про себя и, собственно говоря, мне важнее то, как он думает про себя в итоге, чем в итоге какой результат теста был.

Алексей: Слушай, а с Адизесом у тебя четкая корреляция есть? Вот если он там прямо администратор-администратор, ты прямо видишь, что он прямо четкий администратор.

Михаил: Когда я работал в банке, мы вообще, в принципе, всю трансформацию банка делали с тестом Адизесом, ну, HR-трансформацию, соответственно, и команду строили, синертим и так далее, и я видел результаты. То есть, я не могу сказать, что это работает на супермасштабе, но это говорят другие люди из разных сфер, но пока что я видел полтора случая, когда тест Адизеса показывал не то, то есть это не научная база, как и сам тест Адизеса, да, это все-таки практика, она сделана на достаточно больших выборках, но в целом я верю в эти роли. И соответственно, если человек администратор, то давать ему задачи, связанные с креативом, будет по крайней мере немножко опрометчиво, я бы так сказал, для общего результата.

Как с помощью соцсетей подбирать квалифицированных штучных экспертов

Алексей: Слушай, а расскажи, пожалуйста, как у тебя в целом работают… Ты рассказывал про такой запрос на рекомендации, как работают посты в Фейсбуке, посты в Телеграме, какой результат тебе это дает, давало ли, может?

Михаил: Давало. Правильно говорить «давало», потому что, как я уже сказал, последний год я, наверное, только на заказ это делал, то есть когда у меня там ребята внутри просят найти кого-то.

Алексей: Надо помочь.

Михаил: Да, надо помочь, потому что все, труба дело, в общем, надо ускоряться. Я на самом деле достаточно системно, как мне кажется, опять же, хотя еще раз дисклеймер, я супернесистемный человек, система работы в социальных сетях, потому что я когда понимаю, что мне надо набирать условных продюсеров курсов, я иду и начинаю добавлять всех продюсеров курсов, с которыми у нас много общих знакомых, а это, скорее всего, обычно говорит о том, что они классные, так получается, да, собственно говоря, друзья. И соответственно, вот я понимаю, что мне там через два месяца надо будет продюсеров, и я как бы добавляю в друзья, лайкаю, с днем рождения поздравляю – вот эта вся история, где-то комментирую посты и, собственно говоря, потом, когда мне нужны продюсеры, я пишу пост и как бы круто, у меня уже есть 200 продюсеров в друзьях. И собственно говоря, они видят этот пост и мне даже, в принципе, к ним ножками не надо ходить зачастую. Они видят пост, друзья видят пост, друзья знают, что кто-то ищет работу, и так далее. И мне обычно прилетает достаточное количество заявок, чтобы их разобрать и выбрать оттуда подходящих кандидатов. Это не работает с топ-менеджментом, как работает с какими-то более массовыми позициями, то есть топ минус два, а вот продюсеры – достаточно квалифицированные люди, это не массовые специальности, то есть это штучные классные эксперты. С топ-менеджментом это работает чуть хуже, но опять же, работает, просто в топ-менеджменте и воронка зачастую, может быть, на входе нужна более узкая.

Алексей: Там обычно как пчелы на мед набрасываются и на вакансию, там можно 500, 800, 1000 откликов получить. Только откликов без парсинга, без активного поиска.

Михаил: Когда мы говорим про топ-менеджмент, там же я тоже всегда хочу быть президентом Газпрома.

Алексей: Вот таких желающих очень много, да.

Михаил: Вот поэтому как раз Фейсбук более хорошую выборку дает, потому что к нам приходят люди и говорят: «Слушай, Миш, у меня тут друг ищет работу, он CEO у крупной компании, он не в публичном поиске. Вот его резюме, пожалуйста». Или там он сам приходит и говорит: «Слушай, я не в публичном поиске, очень хотел бы пообщаться с Вами». И такие тоже ситуации есть. Я думаю, что топ-миддл-менеджмента 5-7 человек пришли точно из этого канала, с кем сейчас мы работаем так или иначе, и вся моя команда была собрана, да, честно скажу, не вся, а половина команды, потому что половина команды была до этого, соответственно, мы ее расширяли и, собственно говоря, людей нашли по этим каналам.

Алексей: В общем, половину команды ты привлекал на личный бренд, на себя как…

Михаил: Давай чтобы не обидеть никого, давай скажем 30%.

Алексей: 30%, окей.

Михаил: Треть, мне кажется, очень похоже на правду, то есть можно посмотреть статистически, но мне кажется, 25-30% точно есть.

Каких сотрудников для крупной российской онлайн-школы сложнее всего найти

Алексей: Окей, слушай, а кого тебе сложнее всего было нанимать? Кого ты понимал, что с ними есть проблемы? Может, это какая-то конкретная должность или какой-то конкретный тип, не знаю, людей?

Михаил: Слушай, наверное, академический директор. Из тех, кого я нанимал, мне кажется, что академический директор, потому что я собеседовал огромное количество людей, это был английский язык, да, соответственно, Skyeng, английский язык, и мне надо было человека, который не просто очень крут в академии, да, то есть в мире академии, то есть, соответственно, в научном мире, имеет степень PhD минимум, да, соответственно, имеет признание, что очень важно, потому что этот человек должен был стать лидером мнений, и что самое главное, это прямо был просто гигиенический фактор, но я почему сейчас говорю о четвертом, но это гигиенический фактор, он должен понимать про цифру.

Алексей: Это удивительное сочетание получается. Вроде…

Михаил: Да, это просто слесарь-гинеколог. Я таких людей называю «слесарь-гинеколог». То есть, он как бы очень классный слесарь и очень хороший гинеколог. То есть, цифра понятно, почему, потому что все, что делается обычно в вузе, и то, что делается в Skyeng, это совершенно разные истории, то есть у нас технологическая платформа, ты можешь делать огромное количество вещей, которые ты просто не можешь делать в офлайне.

Алексей: Моментальную обратную связь еще получаете, еще циклы какие-нибудь запускать, да? Круто.

Михаил: Самое простое, что нужно делать, да, ты можешь делать A/B тесты за день, то есть там много чего можно сделать, но надо знать, что такое A/B тесты. В общем, это была нетривиальная история и было сложно, но потом повезло. Потом оказалось, что Алексей Канобеев был в таком тоже неофициальном поиске интересного проекта и, собственно говоря, у нас с ним все сложилось и он до сих пор с нами и очень классно, мне кажется, решает все задачи, которые нужно. Его нашел я не через свой Фейсбук, то есть, соответственно, его нашел я по рекомендации коллеги, с которой мы вместе работаем в Skyeng-а, а она с ним была хорошо знакома.

Нужно ли руководителю поддерживать связь с бывшей командой, которую он формировал

Алексей: Слушай, а ты платишь за рекомендации?

Михаил: Я – нет, Skyeng платит, то есть у нас есть программа, когда сотрудники, которых приводят, платят. Я не знаю, может быть, мы и вовне платим, но я не подпишусь сейчас.

Алексей: Слушай, а ты отслеживаешь сейчас, как выглядит твоя команда, которую ты набирал? Потому что по моему ощущению, директор, учредитель, не важно, человек, который формировал команду, за время совместного труда все же есть… Там много связей устанавливается, и когда у тебя их было 150 человек, ты их всех знал, половину подбирал сам, вторую половину видел, как они там приходили, что-то там пытались, барахтались, потом росли, отслеживаешь ли ты, помогаешь ли им как-то? Если да, то чем?

Михаил: Смотри, это такой пограничный вопрос на самом деле, надо ли лезть в команду, которую ты отдал, потому что там у нее сейчас другой руководитель, соответственно, другие процессы, другие взгляды. Кстати, руководитель тоже тот, которого выбирали все вместе в процессе, человек, который был продюсером, потом вырос, сначала отвечал за одну часть, потом стал руководителем. Ну, потому что это всегда сложно для команды и для человека, который руководит, потому что вот эта преемственность – она все равно не всегда достаточно психологически гладко проходит все равно для обеих сторон, мне кажется. Но я общаюсь с рядом людей, узнаю, что там происходит. Иногда встречаюсь, там есть такие типа винные четверги, когда некоторые ребята собираются потрещать, пообщаться, обсудить жизнь даже больше, чем работу. Некоторые ребята перешли в Skypro. Ну, не ко мне, потому что у меня нет людей, но просто в команду Skypro. И мне кажется, что те ребята, которые пришли и в команду контента, и в Skypro, они очень классные и, собственно говоря, суперхорошо драйвят свои направления, и я очень рад, что я причастен к тому, что они появились в компании.

Алексей: То есть, системно не отслеживаешь, но какую-то связь поддерживаешь?

Михаил: Да. У меня нет какой-то таблички, вот в этой ситуации у меня нет таблички, когда я смотрю, как они растут.

Алексей: Это было бы забавно. Я на самом деле ждал, что она у тебя будет, если честно.

Михаил: Не-не, не настолько все плохо.

Для чего сотрудников крупной онлайн-школы спрашивают о комфортном для них формате работы

Алексей: Поделись, если они есть, если их можно озвучить, факапами в подборе, когда ты провел через все этапы, когда у тебя все вроде было круто, и вот человек вышел, и ты через квартал, полгода, год понял, что вообще не летает, и какой вывод из этого ты сделал?

Михаил: Давай, один факап был в том, что вышел человек, и после этого я, кстати, добавил этот блок, я просто о нем никогда не думал, и это тоже проблема, потом добавил в отбор, вышел человек, очень классный специалист, девушка-журналист, работала долго в медиа и у нее очень классные скиллы. Она через неделю в офисе сказала, что ей некомфортно, потому что она привыкла работать в комнате, когда у тебя вся команда сидит в комнате и можно хи-хи, ха-ха, что-то обсудить, пойти чай попить вместе, а у нас из 150-ти человек в офисе, во всем офисе Skyeng-а сидело человек 7 и они все были по разным местам.

Алексей: Все удаленные у тебя?

Михаил: Да-да, то есть тут, знаешь, когда мы собирались типа а-ля в офисе в переговорке, мы всегда все равно все сидели в Зуме, и как бы чтобы поддерживать коммуникацию с остальной частью команды. И вообще плюс Skyeng-е большая часть сотрудников удаленно работает, поэтому любая встреча, 99% встреч, может, сейчас чуть-чуть поменьше, 95 удаленно. То есть, в принципе, Skyeng – это…

Алексей: То есть, ты не спрашивал про удаленку?

Михаил: Да, я не спрашивал про то, как комфортно работать в команде, то есть у нее перформанс был отличный, она делала все классно. Две недели было видно это все, то есть она очень быстро влилась в процесс и все понимала. Но ей просто было некомфортно. И как бы я говорю: «Слушай, ну, смотри, давай придумаем какие-нибудь конструкции. Может быть, не знаю, вот давай пойдем, я тебя познакомлю с соседними командами, еще с кем-то». Ей некомфортно было, то есть я там предлагал встречаться, обедать вместе раз в неделю. Ну, какие-то такие вещи, чтобы добавить комфорта человеку, но мы попробовали и это не взлетело, то есть она говорит: «Слушай, все классно, интересные задачи, ребята крутые, но вот просто я физически не могу. Я прихожу в офис и просто готова лезть на стену». Причем не могу сказать, что в офисе мало людей, в принципе, там 500 человек работает, но просто, не знаю, сидим в тихом опенспейсе, все сидят в компьютере вот так. Пошли на кофепоинт, можно там поговорить о чем-то. А ей хотелось вот другого. И такого рода вопросы я потом добавил, потому что это прямо для меня было… То есть, до этого я набрал 30 человек, а потом случилась она и я такой думаю: ага, надо как-то…

Алексей: Учитывать это.

Михаил: Учитывать это, да, потому что это важный фактор.

Как в крупнейшей онлайн-школе английского в России предотвращают уход сотрудников

Алексей: Слушай, а есть какие-то примеры у тебя, когда сильный, прямо симпатичный, крутой, мощный человек в команде почему-то решает уходить и ты его хочешь каким-то образом удержать? Вот что ты делал, если делал? Или ты просто, если человек хочет уйти, ты его просто отпускаешь и не делаешь ничего? Можешь пример привести?

Михаил: Я делал несколько вещей. Первая вещь – я садился просто откровенно с человеком и пытался разобраться, что там за дверью.

Алексей: Предложили такого.

Михаил: Что там предложили, да, с одной стороны. С другой стороны, это зачастую не всегда, кстати, даже вопрос денег. Часто это бывает вопрос полномочий, задач, проектов, да? Соответственно, если я могу безболезненно и даже, наоборот, эффективно для бизнеса перебросить этого человека на другой проект, то есть как бы не просто ради того, чтобы сохранить его, а я прекрасно понимаю, что он сможет этот проект реализовать, да, эту задачу затащить, то в целом я, конечно, стараюсь предложить такие опции, а дальше надо думать, действительно ли это та причина. То есть, я не психолог по образованию, то есть очень часто мы как люди говорим вещи, которые являются вроде как бы причиной, а на самом деле причина – она другая. То есть, предложили больше денег – это зачастую не аргумент, это не самый сложный аргумент, скажем так, если ты понимаешь, что человек несет пользу для компании и стоит этих денег, то нет проблем никогда предложить больше ни в Skyeng-е, ни в МТС-е, где я работал, ни в банке, где я работал, в УБРиР-е. Соответственно, всегда можно было решить этот вопрос, потому что у тебя есть бюджет, ты можешь где-то там сбалансировать и так далее. И с грейдами тоже это все решаемо, было бы желание. Значит, может быть, (00:30:54) более глубинные причины, то есть там дискомфорт, отсутствие коммуникации, проблемы дома тоже бывают. Собственно говоря, очень хорошо бы, чтобы у тебя как минимум с твоим кругом сотрудников, с кем у тебя еженедельные или ежедвухнедельные встречи, то есть у меня вот таких было в контенте 15, то есть с кем-то мы еженедельно встречались, с кем-то раз в две недели, biweekly встречи были. Мне было очень важно понимать, что там с ними происходить, поэтому когда мы с ними обсуждали какие-то рабочие задачи, всегда обсуждали, что вообще как, есть ли какие-то проблемы, чем я могу помочь, то есть это были такие стандартные вопросы.

Алексей: Короче, докопаться по-человечески и дальше уже…

Михаил: Чтобы даже превентивно сделать, то есть у меня не было таких ситуаций, что, знаешь, меня поставили перед фактом, что я ухожу через две недели, то есть мне обычно говорили: «Миша, слушай, что-то как-то не то, думаю поменять, то есть есть предложения». Я говорю: «О, классно, давай поговорим». И сам тоже я как-то всегда заранее говорю, что что-то у нас идет не так, стараюсь говорить.

Рекомендации CBDO российского онлайн-университета

Какие фильмы и интервью интересны с точки зрения бизнеса

Алексей: Миша, поделись, пожалуйста, книгами, которые поменяли тебя или твой бизнес, кусочек бизнеса, за который ты отвечаешь, к лучшему.

Михаил: Вот сейчас я буду выглядеть низкокультурным человеком. Я очень мало читаю книг, к сожалению.

Алексей: Но Адизеса ты же читал в конце концов?

Михаил: Нет, не читал Адизеса.

Алексей: Не читал?

Михаил: Я не читал Адизеса. В смысле я читал его по диагонали некоторые главы, но у нас было много тренингов Адизеса, там были материалы, но я не читал книг.

Алексей: Если с книгами тяжелее, можем пройтись по фильмам. Если есть какие-то фильмы, которые ты готов рекомендовать, было бы тоже здорово.

Михаил: Смотри, если мы говорим про найм…

Алексей: Нет, не обязательно про найм, в целом, мы уже ушли в сторону и говорим просто…

Михаил: Но мы же говорим про найм, поэтому мой любимый фильм про найм и увольнение – это «А мне бы в небо» с Клуни, по-моему, где у него была… Мне кажется, это надо всем посмотреть менеджерам просто. Что еще? Я вообще скучный человек. Я смотрю много фильмов, но я их не запоминаю по названиям и актеров тоже не запоминаю.

Алексей: Знаешь, есть целые группы, в которых ты просто пишешь описание фильма, а потом группа угадывает, что за фильм. Мы можем пойти таким же путем: ты можешь рассказать кусок сюжета, а слушатели уже потом вспомнят, что за фильм.

Михаил: Не всегда даже сюжеты запоминаю. Смотри, мне очень много дает мыслей, иногда знаний несколько вещей. Значит, во-первых, я стараюсь смотреть подкасты. Ну, смотреть… Я не знаю, как это называется. Короче, Ютуб-каналы, где берутся интервью. Я не очень много Дудя смотрел, но я смотрел все Бизнес-секреты с Тиньковым, наверное, почти все, может быть, не знаю, 90% видел. Интервью с какими-то интересными для меня людьми, и вот оттуда я стараюсь поймать ход их мыслей. Иногда они дают действительно инструменты, которые можно использовать потом и масштабировать, и для меня это хороший источник и мотивации, и вдохновения, и собственно говоря, инструментария. Все очень рекомендуют книгу, «Who», по-моему, она называется, да, говорят, что она такая типа супер…

Алексей: Говно.

Михаил: Говно, да? Я не знаю, я не читал. Многие рекомендуют.

Алексей: По сравнению с тем, что ты сказал, это рядом не стояло.

Михаил: Ладно, короче, не знаю. Плюсом меня мотивируют ребята и в Skyeng-е тоже, в первую очередь в Skyeng-е, не обязательно тоже. Значит, я очень советую посмотреть интервью Харитона Матвеева с Ваней Замесиным про регулярный менеджмент. Мне кажется, это прямо конструкция, которая очень сильно поменяла мой подход к менеджменту. Да вообще, в принципе, Skyeng, давай скажу честно, очень сильно поднял для меня планку. Я когда пришел с 8-летним опытом менеджмента, десяток людей подо мной, суперпроекты на сотни миллионов рублей, иногда с возвратом под миллиард, и я такой пришел в Skyeng, смотрю – ребята вообще без погон, без всего делают вещи, которые я просто не могу делать, то есть я так не умею, совершенно другой уровень, и причем совершенно разные люди, которым 23 года, они последние 4 года работают в Skyeng-е и сейчас отвечают за целый бизнес-юнит. Я такой смотрю и думаю: блин, вот вообще не то, о чем я даже думал, то есть таких даже конструкций в голове не было. И вот мне кажется, вот эта история про то, что «а что, так можно было?», она, мне кажется, очень классная.

Алексей: Ты не устал еще удивляться в таком ключе?

Михаил: Не-не, я каждый раз, в смысле я уже 3 года в Skyeng-е, я все время для себя открываю какие-то вещи. Но мне кажется, это дух компании, то есть все равно же люди притягивают себе подобных, то есть таких вот безбашенных в какой-то мере. Типа а что, так нельзя было сделать? Да просто я взял и сделал. Это сейчас недавно прочитал, забыл фамилию математика, какой-то очень известный математик, я рыбка, я не держу в голове, я обычно знаю набор связей и могу восстановить потом. Знаю, где я видел, потом загуглю. В общем, он пришел в университет, опоздал на пару на 15 минут и зашел, что на лекции были какие-то уравнения на доске, а лектор уже какую-то другую тему рассказывал. И он себе переписал, думал: наверное, они сейчас разбирали, как их решать. Через неделю приходит к преподавателю, к профессору в лабораторию и говорит: «Ой, слушайте, я решил». А он на него смотрит, а это были какие-то…

Алексей: Нерешаемые.

Михаил: Нерешаемые задачи в математике. И собственно говоря, в мире стало на одного известного математика больше. И здесь такая же история, то есть можно бесконечно много прочитать книг, можно бесконечно много посмотреть фильмов, пройти тренингов, но все равно придет какой-нибудь дерзкий парень или девушка и поставит все с ног на голову. И мне кажется, вот эта история про то, что не должно быть каких-то ограничений, она, мне кажется, очень важная в первую очередь в голове. То есть, вроде такая простая мысль, что think out of the box, что называется, но вот это действие – взять и распаковать себя вне коробочки – оно, мне кажется, очень сложное. И классно, когда вокруг есть люди, которые показывают тебе примером, что так можно. Понятное дело, что скептики скажут: «Это же один из миллиона». Окей, ты можешь стать вторым из миллиона и статистика увеличится уже в два раза.

Привычки, которые помогают директору по развитию бизнеса успевать больше

Алексей: Слушай, а есть какие-то привычки, которые тебе помогают, добавляют энергии, может быть, делают тебя счастливее или просто эффективнее, какие-то привычки, которые ты делаешь нетривиальные.

Михаил: Планировать больше, чем можно вывезти, и ты сделать больше, чем вывез бы. Наверное, какая-то такая история. То есть, с одной стороны, это опасная штука, потому что понятное дело, что какие-то проекты стоит учитывать, потому что от тебя может многое зависеть и остальная часть плана поедет под откос, если ты свой кусочек не сделал, но меня вот часто спрашивают: «Миша, а как ты все успеваешь?» Во-первых, я вообще ничего не успеваю. Во-вторых, даже когда ты ничего не успеваешь, ты можешь делать намного больше, чем люди, которые типа все успевают, все спланировали по тайм-менеджменту. Поэтому я бы, наверное, говорил про ставить высокую планку, но опять же, надо понять, зачем это тебе, то есть если это будет идти в ущерб твоему здоровью, жизни вне работы, потому что работа – это же только одна часть жизни, да, сопоставимая с количеством зачастую сна, но есть же еще мир вокруг, друзья, семья и, наверное, про это не стоит забывать. Я живу по календарю, то есть у меня если встречи нет в календаре или мероприятия в календаре, то значит, скорее всего, я на нем не появлюсь. Тоже такая прописная история, но далеко не все это делают. Вообще, в принципе, мне кажется, что все классные лайфхаки, которые есть, они суперочевидны. В общем, книги пишут, вот эти американские книжки – это же 200 страниц про одну мысль, просто с разных сторон с примерами.

Алексей: А вот еще он делает точно так же, еще он делает точно так же, да.

Михаил: С попыткой донести, что вообще так правильно делать. Потом это становится мейнстримом, а потом приходит новая работа для психоаналитиков и так далее. Поэтому важно все фреймворки, которые есть в мире, которые тебе кажутся близкими, пропускать через себя, то есть это не работает один в один никогда, то есть я не видел такого, что ты берешь просто и есть какой-то инструмент, который всегда работает железобетонно для всех. Вот такого я не видел. Пистолет, наверное, разве что, и то там можно промахнуться. Ты стреляешь по мишени, кто-то попадает в яблочко, кто-то нет. Поэтому очень важно помнить, что все, что Вам говорят эксперты, успешные люди, не успешные люди про свои успехи или неудачи, надо приземлять на свою реальность. Мне кажется, это вообще основное. Тоже, может быть, очень простая мысль, но опять же, просто подумать, когда мы так делаем.

Алексей: Окей. Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Михаил: Делайте людей счастливыми.

Алексей: Спасибо тебе большое. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии, особенно в Apple Podcasts, прямо их очень там ждем. Это был Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги» и Михаил Свердлов. Спасибо тебе, Михаил.

Михаил: Пока-пока, спасибо большое, друзья.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей