Демид Костерев: Modulbau: чего могут стоить ошибки в подборе ключевой команды и почему стоит брать на работу бывших предпринимателей

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Демид Костерев, основатель компании Modulbau – компании по производству prefab-продуктов. Ребята уже поставили больше 35-ти тысяч сантехнических модулей в жилые комплексы, работают с крупными застройщиками вроде ПИК, ФСК и прочих. Сделали пилотный проект в Казахстане, выросли за прошлый год в два раза и, по словам Демида, это очень плохо, очень мало и вообще как так можно медленно развиваться. Демид, привет.

Демид: Да, Алексей, привет. Добавлю, мы еще были в нескольких месяцах от банкротства, но в целом мы довольны.

Как родилась идея модульного строительства в России

Алексей: А расскажи, пожалуйста, какие достижения у тебя компанию характеризуют, чтобы слушатели могли понять вообще, чем ты занимаешься, что за бизнес, как он выглядит у тебя.

Демид: Слушай, наверное, главное достижение – то, что такого бизнеса в принципе не существовало 5 лет назад, и когда я пришел с этой идеей к нескольким девелоперам, мне крутили у виска, большая часть людей крутила у виска и говорила, что нет, модульное строительство – это пережиток прошлого и это невозможно. Но оказалось, что нет, и на текущий день по сути, как говорится, из любого чайника, из любого холодильника уже говорят о модульном строительстве и вообще префабрикации строительства, так что мы точно даже не словили тренд, а мы были теми, кто придумал его в России, теми, кто его стали первыми реализовывать.

Какая команда нужна, чтобы построить инновационно-производственный бизнес

Алексей: Слушай, круто. А это твоя такая бизнес-идея или вы как-то командой это придумывали? Это чье ноу-хау?

Демид: Эта идея для нас в нашей мини-команде, вообще тогда еще не существовало этой компании, она витала и мы ее стали материализовывать руками и прямо небольшой командой тогдашних сотрудников и во многом единомышленников.

Алексей: Слушай, расскажи как раз про команду. Кто у тебя ключевой, кто эти люди, как они у тебя появились?

Демид: Слушай, за 5 лет команда прямо несколько раз менялась и только несколько людей остались с первых дней, которые сейчас работают. В первые дни, в первые месяцы, годы, наверное, был такой принцип: мне очень важно было, чтобы люди умели работать хорошо руками, а я за них подумаю, то в жизненном цикле текущем, в жизненном цикле компании такая схема абсолютно не работает. Люди в команде, в сильной команде нужны те, которые точно думают, те, которые уже гораздо выше по своему уровню развития, чем были. Но часть людей перешла вместе, те, кто умел и руками работать, и умел думать.

Алексей: Слушай, а те, кто умели только руками работать, их получалось обучать еще и думать или это бесполезное было занятие? Есть какой-нибудь пример у тебя?

Демид: Я думаю, что примеры только те, кто на самом деле умел с самого начала и думать, и работать руками. Вначале это вообще была просто команда единомышленников, команда во многом фантазеров, когда, правда, нам все удивлялись, говорили: «У вас это не получится». Себестоимость нашего продукта в несколько раз превышала рыночную такую проходную стоимость, потому что наша продукция все время сравнивалась с классическими методами строительства, но мы верили в то, что это получится.

Как разработчик элементов зданий по технологии prefab едва не обанкротился из-за неверных кадровых решений

Алексей: Слушай, скажи, пожалуйста, ты сказал, что у тебя была ситуация в прошлом году, когда из-за неверных кадровых решений ты чуть-чуть не дошел до грани банкротства. Можешь, если это не секрет, рассказать? Можно выводы, если можно, детали. Это было бы очень интересно.

Демид: Да, тут можно деталями. Как я начал рассказывать, команда развивалась, развивался как бэк-офис, так и производственная команда, и в какой-то момент мы дошли с производственной командой до понимания, что дальше мы должны выстраивать не бессистемный, большой уже, но достаточно бессистемный, хаотичный такой производственный бизнес, а должны его делать уже правильным, системным, опираясь на реально академические знания, которые десятилетиями вырабатывало все промышленное сообщество всего мира. И такой команды у меня не было, и я понимал, что старую надо менять. Это все понимали, это было очевидно. И мы в команду призвали несколько новых классных производственников, которые умудрились за по сути год почти что развалить команду и развалить компанию, развалить производство, ухудшить абсолютно все показатели, но это было связано не с тем, что академические знания были плохие, а с тем, что их личностные качества и софт-скиллы не позволяли работать с текущей действительностью. Но это, конечно, была моя управленческая ошибка, что не вовремя распознал таких людей.

Алексей: То есть, я правильно понимаю, ты брал сильных профессионалов как именно профессионалов своего дела, не обращал внимания на их навыки коммуникации с людьми, и это чуть не погубило?

Демид: И в том числе это, да, но там не только навыки коммуникации с людьми, там самоопределение, самопозиционирование, замыливаешь ты вопросы или идешь с ним в глубину и добиваешься результата по каждому вопросу, ты просто живешь в процессе или ты доходишь до результата.

Как в компании-производителе модульных элементов зданий оценивают соискателей

Алексей: Слушай, какой бы ты совет сам себе дал, если вернуться с текущими знаниями на год или два назад?

Демид: Понятно, что мы всегда берем в команду только профессионалов с точки зрения хардов, здесь сомнений нет, но 70% времени всех встреч, всех интервью и всех коммуникаций до приема на работу надо посвящать оценке уровня человека, оценке его умений коммуникации, коммуницировать, умений доходить до результата, умений видеть… На каждой позиции, конечно же, свои скиллы должны преобладать, но в нашей компании надо точно понимать, что такое результат, и точно доходить до него, не говорить, что я был в процессе, это не имеет значения.

Алексей: А что вы сейчас поменяли, исходя из этого? Как-то процесс отбор трансформировали в том виде, который ты сейчас озвучил, или таким и остался?

Демид: Мы поменяли самую базу, мы поменяли рекрутеров, мы нашли тех рекрутеров, которые понимают, что мы хотим. Мы стали проводить собеседования, встречи. Мне «собеседования» слово не очень нравится. Такие встречи уже на финальном этапе с командой, уже с текущей командой, та команда, которая на самом деле будет коммуницировать потом с этим человеком.

Алексей: Это касается и на их уровне человека, и когда вы руководителя берете?

Демид: Это касается… Я больше рассуждаю сейчас про топ-команду, про топ-менеджмент и от меня минус 2. Да, вот мы таких новых членов команды… Мы встречаемся с уже действующей командой, иногда включаем уже в рабочие встречи, просто говорим: «Приходи к нам на совещание, просто посиди послушай, прокомментируй что-то». И люди очень интересно раскрываются.

Алексей: То есть, такой тест-драйв топ-менеджера на старте?

Демид: Тест-драйв топ-менеджера. Еще одна из финальных стадий – я с ключевыми сотрудниками иду в ресторан, обедаю или ужинаю, болтаю о жизни, болтаю о семье, о всем, чем угодно, только не о работе.

Алексей: Слушай, у нас был чудесный гость подкаста и он говорил, что у них правило семи обедов есть, то есть у них нужно, чтобы семь обедов человек прошел, перед тем как его в ключевую команду взяли.

Демид: Вчера мне рассказали одну историю, как у меня зам производственного директора 17 собеседований проходил, чтобы прийти в команду, но в итоге выбрал нашу компанию. 17! Мне кажется, это, конечно, круто.

Алексей: Может, цену себе набивает, не знаю.

Демид: Он давно уже работает, просто вспомнил свою историю годовалой давности. Кажется, что семь обедов – это, конечно, круто, но у меня в текущем моменте развития компании, когда ты идешь, постоянно бежишь, постоянно бежишь, времени на семь обедов нет.

Алексей: Что-то долго, это выглядит как два месяца, я согласен.

Демид: Это выглядит как два месяца, да. Когда у тебя есть сформированная команда, сформированный рынок, сформированная компания, стратегия, план и все идет по плану, и факт идет по плану, тогда, конечно, можно посвятить два месяца на семь обедов.

Чем людей привлекает работа в компании по производству модульных конструкций

Алексей: Слушай, скажи, почему тебя выбирают из 17-ти собеседований? В чем твой секрет, почему к тебе приходят сильные люди?

Демид: Вопрос о самолюбовании, да?

Алексей: Почему нет? Может быть, там ты скажешь что-то, что не очевидно абсолютно.

Демид: Я точно умею зажигать людей, умею показывать им, быть открытым на самом деле, быть открытым с людьми, разговаривать с людьми, разговаривать с людьми без, наверное, какого-то снобизма, без превосходства. И поистине, я считаю, что сотрудник – это здорово, да, компания – здорово, но вот понимание команды, которое, вот термин мы с тобой используем, этот термин очень глубокий. Я стараюсь сформировать именно команду, и команда – это точно не те люди, которые с первого дня приходят, начинают с тобой работать и гордо называться командой. Конечно, это пока что сотрудники еще, это коллектив, и только из коллектива происходит формирование уже в команду. Я адепт этой веры, я адепт того, что люди – это на самом деле сейчас ключевая ценность, и я думаю, будущие сотрудники, будущие члены команды это чувствуют.

Как выглядит рынок специалистов строительной отрасли и кого сложнее всего нанимать

Алексей: Слушай, а оцени, пожалуйста, как для тебя сейчас выглядит рынок труда. Он что, наполнен людьми, мало людей, они все слабые, сильные, как ты его оценишь сам?

Демид: Конечно, там был и есть демографический кризис. Конечно, переориентация была в 90-2000-х профилей и образования. Я прекрасно помню, как половина моих друзей шла на экономистов, вторая половина на юристов и только пара человек шла, как и я, на факультет «Мосты и тоннели», что было крайне странно, говорили: «Мальчик, ты не в себе, иди будь экономистом». Поэтому сейчас рынок очень… Ему не хватает квалифицированных специалистов, особенно в сфере производства, а чтобы еще и харды, и софты у человека были на высоте, это прямо редкость. Мы ищем таких людей, действительно тратим, только не на семь обедов, на поиск людей иногда тратим по полгода. Мы не можем найти прямо классного специалиста, который классно понимает в своей области, чтобы еще и личностные характеристики соответствовали. Это на самом деле большая для меня тоже внутренняя была трансформация, что такой рынок, когда мы должны, компания должна завлекать и быть лояльной к лучшим специалистам, а не гордо сидеть: ну, кто ко мне придет сегодня?

Алексей: Слушай, подскажи, пожалуйста, кого тебе сложнее всего нанимать в компанию? Может, у тебя есть какое-нибудь производство, просто вилы и непонятно, как решать? Или это топ-менеджмент, или это, наоборот, линейные сотрудники. Кто у тебя вызывает самую большую боль?

Демид: Кажется, что самую большую боль у меня вызывает именно производственный блок, именно производственники, именно те люди, кто отвечает за непосредственно технологию, за производственный процесс. Например, просто у рядовых технологов на производстве зарплата примерно 100 тысяч рублей, 100-120 тысяч рублей.

Алексей: Производство в Москве у тебя, да, или?..

Демид: Домодедово, да, Московская область. Мы не можем найти полгода.

Алексей: Как вы выходите из этой ситуации, что делаете, что пробовали? Может быть, что не работает точно?

Демид: Для нас еще есть ограничение в том, что на самом деле это Домодедово, люди тяготеют к Москве и хочется в Москве работать, а не в Домодедово, хотя кто живет, может быть, где-то рядом. Какого-то суперсовета нет, потому что мы пробовали все истории. Мы пробовали возить людей, предоставлять транспорт. Мы повышаем зарплаты относительно средней зарплаты по этой позиции с этим функционалом. Прямо средний менеджмент крайне сложно нам сейчас находить и какого-то совета прямо точно нет. Как появится, мы можем с тобой второй раз встретиться и обсудить.

Как отбирают ключевых специалистов в крупную инновационно-производственную компанию

Алексей: Будет совет, хорошо. Скажи, пожалуйста, как ты ключевых отбираешь специалистов, то есть сколько у тебя ключевая команда, во-первых, какой объем, сколько у тебя там, 5, 10? Примерно хотя бы порядок.

Демид: Топ-менеджмент – 11 человек.

Алексей: Можешь рассказать немножко, как ты формировал эту команду топ-менеджеров? Ты их вырастил снизу, ты их брал готовых, ты их оттуда, оттуда брал по рекомендации, не знаю, забрал из предыдущего бизнеса, забрал у конкурентов. Как этот путь был пройден? 

Демид: Все варианты, которые ты озвучил, наверное, каждый из 11-ти человек относится к какому-то из вариантов, которые ты обозначил. Были люди, которые шли со мной с первого дня. . Были люди, которые… Таких, кстати, два человека только, и владелец своего и неплохого бизнеса сначала стал моим контрагентом, стал моим исполнителем, он закрывал одну задачу все больше и больше, и больше, а потом отдал весь бизнес мужу и сказала, что я буду теперь работать в твоей команде, хотя никогда в жизни не работала на кого-либо. Тоже крайне интересный кейс. Конечно же, люди приходят от смежных бизнесов или, условно, от конкурентов, видя, что корпоративная культура у нас более интересна, чем у них. Какие еще были варианты? Были варианты – просто рекрутеры, условный Хэдхантер, долгий поиск, долгие собеседования.

Алексей: Просто нашли.

Демид: Да, и просто нашли. Кстати, это самый тяжелый вариант, на нем больше всего неудач и непрохождения условного испытательного срока, когда мы понимаем, что нам не по пути, мы обычно за несколько месяцев это понимаем.

Алексей: Слушай, а почему, как ты думаешь, здесь больше всего неудач, есть какое-то видение свое на этот счет?

Демид: Кажется, что классные специалисты, классные люди просто очень редко вываливаются на открытый рынок, очень редко, что они, скорее всего, если не хотят по какой-то причине работать или у них там, например, меняется топ-команда, меняется владелец и вся команда уходит одним днем, да, такие мы знаем кейсы, скорее всего, у этих людей есть багаж связей, где их точно ждут. Это суперклассные специалисты, они вообще не вываливаются на рынок.

Почему в бизнес по разработке и производству элементов зданий по технологии prefab предпочитают брать бывших предпринимателей

Алексей: Слушай, а расскажи, пожалуйста, про механику работы с человеком, который имел свой бизнес. Я объясню, почему вопрос тоже связан. У нас, когда к нам приходят за подбором людей, у нас есть специальный отдельный такой блок вопросов: работают ли с предпринимателями действующими или бывшими. И когда отбирается топ-менеджмент, какой-нибудь топ, руководитель, где-то 80-85% компаний говорят, что ни в коем случае они не возьмут себе человека, у которого либо был бизнес, либо есть.

Демид: Алексей, я точно скажу, я точно возьму такого человека, и у меня самые успешные мои сотрудники на уровне топ-менеджмента – это те, кто или имел свой бизнес, или прогорел со своим бизнесом, или, как один пример, просто передал его, не потеряв, передал его супругу, уйдя сюда в команду. И самые успешные – это все бывшие предприниматели.

Алексей: Прикольно. А почему, как ты думаешь?

Демид: Я считаю, что если вспомнить дедушку Адизеса с его четырьмя буквами, то на той стадии жизненного цикла компании, которая сейчас, мы уже далеко не стартап, но мы еще точно не сформировавшаяся устоявшаяся компания.

Алексей: То есть, вам не нужны администраторы, вам нужны такие именно как раз предприниматели?

Демид: Нам нужны предприниматели с предпринимательским духом бизнесовые. Мне не нужен формальный юрист, мне нужен юрист, который понимает, что такое бизнес, и работает на бизнес, который понимает, что мне не нужны «нельзя, нельзя, нельзя», мне нужны «конечно же, сейчас придумаем как, у меня есть, да, это есть риски, смотрите, вот эти риски, но наступление этого риска вообще почти маловероятно, давайте пойдем навстречу контрагенту, скажем, что это берем, да, но вот это себе возьмем». И это бизнесовый подход. И только я считаю, что с ярко выраженным предпринимательским духом люди так начинают мыслить. И кстати, опыт именно прогоревших предпринимателей, как и в стартапах, да, мы же знаем, что если стартапер приходит за деньгами, его спрашивают: «Ты когда-нибудь прогорал?» Он говорит: «Нет, у меня все круто, я вообще классный», – в него с меньшей вероятностью будут инвестировать, чем который скажет, что: «Я уже два раза прогорел, это третий раз, я уже много чего знаю».

Какие психологические тесты проводят для сотрудников в крупной инновацинно-производственой компании

Алексей: Слушай, а скажи, ты Адизесом как-то меришь людей или это просто подсознательное ощущение, что вот этот предприниматель – он нам сейчас на этом этапе нужен? Или вы прямо как-то из разбираете?

Демид: Мы используем различные тесты. Например, мне очень понравился тест про таланты Гэллапа. Гэллап, по-моему, да, называется?

Алексей: Да-да, есть такой.

Демид: Мы еще не успели провести в рамках всей команды, мы хотели это сделать по осени, но стали еще раз ключевых сотрудников нескольких стали менять и решили, что дождемся все-таки формирования там 90% уже команды, тогда проведем тестирование по Ицхаку. Мы прям вот так системно не проводили, но я для себя прикидываю в голове, у кого какие выраженные буквы и на какой позиции, на какой должности, на каком профиле должности какая буква больше нужна. Я считаю, что все это работает. Очень же много всех (00:16:55) или как это называется, эта известная система.

Алексей: Я забыл. Их там много, я вообще перестал следить.

Демид: Да, HR-блок у меня этим активно занимается, и мы в зависимости от разных профилей и должностей проводим различные тестирования, и считаю, что хороших тестирований релевантность очень высокая.

Как строится корпоративная культура в инновационной строительной компании

Алексей: Слушай, а подскажи еще, ты сказал такую штуку, что тебя купили за корпоративную культуру, то есть посмотрели, как у тебя, посмотрели, как у других, и вот купили за это.

Демид: Да.

Алексей: Это какая-то планомерная специальная работа у тебя или просто так получилось?

Демид: Классный вопрос. Я честно признаюсь, всегда с юмором относился, давно с юмором относился к понятию, там ха, корпоративная культура и ладно. Я сам выходец вообще из странной корпоративной культуры, из околочиновничьей корпоративной культуры. Отработав там 8 или 9 лет, кстати, в очень классной сильной команде, но слово «корпоративная культура» там не звенело нигде вообще. И вообще корпоративная культура – это не то, что висит на стене с какими-то лозунгами, тезисами и миссиями. Это то, что есть реально, чем живут люди. Вот это настоящая корпоративная культура. И каждый день мы пытаемся доносить до людей то, что считаем важным, через общий Телеграм-канал, информационный канал, информационный дайджест. Мы это делаем красиво, мы делаем современно. У нас даже есть сотрудник по внутрикому, отдельный сотрудник, который занимается только внутрикомом.

Рекомендации основателя крупной инновационно-производственной компании: бизнес-клубы, книги, сериалы

Алексей: Слушай, я чуть в сторону уже уйду. Спасибо тебе за развернутый ответ здесь по корпоративной культуре. Скажи, пожалуйста, где ты сам развиваешься, то есть где ты берешь какую-то новую информацию? Что это, это обучение, это мероприятия, книги? Где ты черпаешь информацию?

Демид: Наверное, у тебя вопрос про бизнесовую информацию, про управленческую?

Алексей: В целом и про жизненную тоже, но тем не менее.

Демид: Я резидент, как говорится, двух бизнес-клубов. Это клуб Первых и клуб Атланты. Оба очень классные клубы, и конечно же, та информация, которая… Те мастермайнды, те круглые столы, те выступления, та наша внутренняя коммуникация – она дает прямо очень много полезной нужной информации. Ее правда много. Я для себя, естественно, фильтрую, что беру, куда иду, что слушаю, и это по сути я каждый месяц по несколько раз имею какой-то мини-тренинг, мини-лекцию или лекцию, или не мини-тренинг по нужному мне вопросу. Это первое. Второе – конечно, это книги, зачастую это выжимки книг, спасибо моей команде, которая мне зачастую присылает: «С 15-й по 27-ю страницу прочитай, пожалуйста».

Алексей: Серьезно, так делают?

Демид: И так тоже делают, да, и это прямо работает. Естественно, я сейчас стал слушать в последнее время много художественной литературы. У меня сильный провал в ней, потому что всю жизнь я посвятил чтению энциклопедий, теперь отрываюсь по художественной литературе.

Алексей: Слушай, раз уж мы сюда зашли, подскажи, пожалуйста, какие-то книги, произведения, которые ты читал за последнее время, которые позитивно повлияли на либо просто жизнь, либо на жизнь и бизнес.

Демид: Ты знаешь, два, вот передо мной сейчас лежит как раз, я у себя в кабинете смотрю на мой стол, лежит у меня два книги. Называется одна «Город 2010». Я ее только начал читать. Это как авторы, в том числе фантасты, например, как Сергей Лукьяненко видит и представляет город будущего.

Алексей: 2100?

Демид: Ой, 2100, да-да.

Алексей: Прости, я увидел на обложке, я не читал, я просто…

Демид: И мне как, в принципе, создателю, в том числе, будущего домостроения, будущего вообще строительства крайне интересно. Я в самом начале прочтения этой книги, но думаю, что вообще визионеры и фантасты всю жизнь на протяжении всей истории с горизонтом 60-80 лет предрекали нам будущее, поэтому я точно из этой книги могу почерпать, что будет дальше, и применить это в бизнесе. И еще одна, тоже только начал, называется «6 минут». Это такой дневник о том, как… И ты сам записываешь туда, в том числе записываешь туда свои мысли и создаешь нейронные связи, направленные на положительные эмоции, положительные изменения. И те, кто мне посоветовал, говорят, что у них качественно меняется жизнь. Посмотрю, узнаю.

Алексей: Есть возможность сказать, кто посоветовал, нет?

Демид: Нет, не буду.

Алексей: Хорошо. Скажи, пожалуйста, есть ли какой-то фильм или, может быть, сериал, который ты смотрел, и он тоже очень сильно повлиял на тебя или поменял мировоззрение в лучшую сторону куда-то?

Демид: Я для себя вообще открыл понятие сериалов буквально несколько лет назад, как стал заниматься триатлоном. Иногда сидишь на велостанке и есть возможность посмотреть сериал, потому что книжку слишком тяжело воспринимать. Я за это время посмотрел «Карточный домик», посмотрел «Миллиарды». Конечно, действия героев, продуманность не на 2 хода вперед, а иногда на 3, на 4 хода вперед, иногда полное лицемерие или там какая-то безумная вовлеченность всех героев, не будем про каждого, мне точно была интересна и помогла. Я понимаю, как люди могут мыслить, как они мыслят, как они иногда делают, как они хотят иногда некрасиво, скажем так, тебя использовать или использовать твои наработки. И для меня лично, как могу сам воспринимать, наверное, бизнес-действительность. Так что эти два сериала за последнее время мне понравились.

Алексей: Есть ли какие-то привычки у тебя, которые тебе помогают ежедневно?

Демид: Нет каких-то прямо особых привычек, что занимаюсь каждое утро по 47 минут цигуном, у меня такого нет.

Алексей: Только триатлон, я услышал, я думаю, что это хорошая привычка.

Демид: Если считать этой привычкой, да, почти каждое утро у меня тренировка из трех видов спорта.

Алексей: Супер. Закончи, пожалуйста, наше интервью тремя словами.

Демид: Сильная команда – ключ к успеху компании.

Алексей: Почти три. Спасибо огромное. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски. Это был Алексей Галицкий и Демид Костерев. Спасибо тебе, большое, Демид.

Демид: Алексей, спасибо, пока.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей