Александр Волчек, GeekBrains: как подбирать сотрудников в образовательную компанию без HR-ов и под кого стоит адаптировать систему мотивации

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Александр Волчек, генеральный директор компании GeekBrains, еще и предприниматель с 12-летним стажем. Саша, привет!

Александр: Всем привет.

Алексей: Слушай, расскажи, пожалуйста, что сейчас характеризует твою компанию, как она сейчас выглядит и немножко про изменения за последнее время, то есть как она растет у тебя.

Александр: Ну, GeekBrains – это большой образовательный оператор на рынке EdTech, современных видов образования. Это технологическая компания, технологическая платформа. GeekBrains больше 10-ти лет. Что из себя представляет в целом с точки зрения бизнеса? Это 500 сотрудников, 3 тысячи преподавателей и 70 тысяч студентов, которые учатся на длительных программах обучения. Основной наш профиль – это IT и мы в целом лидеры по обучению IT на рынке дополнительного профессионального образования. Наверное, если кратко, вот так.

Как выглядит и как меняется крупнейшая образовательная интернет-платформа

Алексей: Расскажи, пожалуйста, какая конечная цель у тебя, к чему вы идете? Если сейчас 70 тысяч человек, то куда бежите?

Александр: Если говорить про цель, в любом случае это бизнес-организация, поэтому это бизнес-компания и есть история роста, наверное, есть задача роста. Ты вот задавал вопрос прошлый, я на него, кстати, не ответил, это какие у нас изменения происходят, растем или не растем. Понятно, что для нас ориентировка есть в целом – развитие бизнеса и развитие бизнеса в плане масштабирования, да? Масштабирование, конечно, базово по количеству людей, которые приходят на обучение, поэтому так как все же на сегодняшний день в мире и на русскоязычном пространстве, и в России люди, которые учатся новым современным способом, а новый современный способ – это не отличительная история, например, от колледжей или от университета, это обучение, получение профессии через разные в целом виды обучения, но онлайн, то наша, конечно, задача, чтобы количество людей кратно увеличивалось и, наверное, учились сотни тысяч или там горизонт какой-то, миллион, например, человек на длительных программах обучения. С точки зрения того, как это достигается, наверное, когда люди узнают больше про то, что существует вообще такая сейчас возможность как получение такого вида образования.

Особенности структуры технологической образовательной платформы

Алексей: Слушай, ты сказал, что у тебя порядка трех тысяч преподавателей и 500 сотрудников. Вот какая из них часть – это ключевая команда, сколько у тебя ключевых ребят?

Александр: Смотри, три тысячи преподавателей – это люди, которые ведут различную, связанную с преподаванием деятельность, они могут вести лекции, какие-то семинары и участвовать в процессе создания методического контента, обучающих материалов, домашней работы, все что угодно. И в рамках месяца обычно активных 900 тысяч преподавателей. Вообще команда сейчас на самом деле 3500 где-то база, которая участвует. По сотрудникам, если говорить 500 человек, то понятно, что есть большой блок, который касается кураторства и обслуживания. Кураторство – есть большой блок, который касается поддержки, есть большой блок, который касается продаж. Таких три больших блока, где людей десятки. Наверное, все остальное – это люди, которые разного абсолютно типа и работают вместе. А если сойтись уже в непосредственную команду, у меня в таком моем ближайшем диапазоне руководителей 28 директоров-руководителей, условно, и есть топ-менеджеры, такие сильные топ-менеджеры и есть чуть помладше. Но я с достаточно широким таким диапазоном включаю. И плюс есть, наверное, человек 50, может, 100, где я еще, понятно, взаимодействую, но это уже не директорские позиции.

Алексей: А ты глубоко, да, в операционке сейчас, в операционку погружен?

Александр: Я вообще всегда достаточно такой активный. Если я генеральный директор, то я активный человек и я сильно погружен и в финансы, и в управление, и в продажи, и в маркетинг, и в обучение, и в платформы, и в техническую работу, в архитектуру, в безопасность, во все.

Как крупный образовательный ресурс набирает сотрудников

Алексей: В общем, во все, я понял, хорошо. Скажи, пожалуйста, людей достаточно много и с учетом того, что вам не 15 лет как компании, кажется, что собрать такую команду в таком объеме достаточно непросто. Вопрос к тебе: как сейчас вообще твой рынок труда чувствует и как тебе такую команду удалось собрать, в чем там основные секреты твои?

Александр: Компания, кстати, не такая уж и молодая, ей больше 10-ти лет. Может, не 15, но уже больше 10-ти. Если говорить про команду, так как у нас происходило много изменений, то, например, команда руководства, менеджмента – она достаточно новая, то есть ей полтора года. И если говорить про сложность или легкость, или сейчас и раньше, наверное, в горизонте моего опыта, это всегда было и сложно, и легко одновременно. Условно, бывает, когда у тебя есть близкая тебе команда и они где-то там мигрируют, люди, но ты знаешь хороших людей и на хорошие интересные позиции люди приходят или приходят вместе с тобой, перемещаются. А есть моменты времени, когда неплохо и с рынка находятся. Я думаю, что это такая конструкция опыта тоже собственного, быстрого формирования команды там, где надо. Сейчас мы не находимся в активном найме последние полгода. Мы последние полгода достаточно в такой сборке и практически не видоизменяемся с точки зрения людей, а до этого, например, очень сильно активно росли.

Алексей: То есть ты, в принципе, в рынок труда сейчас не погружен, вы никого старых там не меняете, не обновляете?

Александр: Не, погружен, конечно. Конечно, мы меняем и обновляем, все равно есть какие-то обновления. Я имею в виду, активно в плане нет такого, что мы там резко смотрим еще, не знаю, 300 человек, да? Понятно, что везде люди обновляются.

Каких сотрудников сложнее всего набирать крупной образовательной компании

Алексей: Кого сейчас тебе сложнее набирать? Это преподавателей, это кураторов, это продажников, маркетологов? Кто у тебя основная твоя главная боль?

Александр: Если говорить вообще, я даже преподавателей не смотрел, преподавателей мы, конечно, всегда нанимаем и у нас всегда открыто, объем набора очень большой, потому что там разные технологии, разная вовлеченность, поэтому по преподавателям у нас все время открыт целый пул, там десятки, сотни вакансий, если говорить по преподавателям. Но все же это в основном не фултайм-вовлечение, это все же такая парт-тайм работа именно в преподавателях. И там, конечно, есть многие сложные позиции. Сложные позиции в первую очередь связаны, где надо преподавать некоторую уникальную технологию, которая очень дорогая на рынке с точки зрения заработка человека и, соответственно, себе практически невозможно в юнит-экономике, условно, когда тебе надо найти преподавателя, который будет зарабатывать в час 5 тысяч рублей, а этот человек на этом рынке в час зарабатывает 50 тысяч рублей. Если он хочет во внешней активности быть, то тебе очень тяжело найти или вообще никого нет, кто хочет вообще этим заниматься. Например, в рынке, который связан с, не знаю, блокчейном, криптой, метавселенными, 3.0 как пример, да, или рынок, который связан с информационной безопасностью. То есть, есть некоторые рынки сложные. С data science, например, достаточно тяжело. Если говорить внутри в команде кого сложнее или кого легче, все зависит еще от того, кто кого к себе нанимает. Условно, если я сам хочу к себе человека найти, то это будет немножко видоизмененная структура поиска с точки зрения HR-ов. У меня свои есть разные технологии и туда даже иногда может не вовлечься наш HR-департамент. Если это к другим, то есть люди, которые умеют отбираться, нанимать быстро, и это очень сильно связано не только с HR-ами, а еще с самим человеком, которому в команду нанимают. А есть которые не могут никого отобрать и не умеют нанимать сами по себе, и вот они будут долго, поэтому я бы не выделил такого, кого легко или тяжело, я бы сказал, что это очень сильно зависит от того, к кому нанимают людей.

Алексей: К тебе легко нанимать или к тебе сложно нанимать?

Александр: Ну, в целом спокойно и достаточно быстро. Нет у меня таких прямо… Бывают некоторые проблемные позиции, которые чуть тяжелее найти или непонятно, во-первых, где человека найти. Когда это некоторая несформированная позиция, абстрактная чуть-чуть, да? То есть, нет устоявшейся конструкции таких людей, которые нужны. Непонятно, как его сформулировать, условно. Тебе надо привести и где-то в рамках собеседования определять, то есть это не то что приходишь и говоришь, кто тебе нужен. Таких нанимать, понятно, людей тяжело. Базово как-то спокойно. Я достаточно сильно конвертирую, если говорить просто. Во-первых, я люблю массовые собеседования, если это не сильно топ-менеджмент, а в топ-менеджменте я достаточно сильно конвертирую, если подошли люди, у меня высокая конверсия. И моя задача всегда – сделать так, чтобы тот, кто вышел, что мы выбирали. Вот я как-то всегда из такого исхожу.

Как крупнейший образовательный ресурс привлекает узких специалистов

Алексей: Ты сказал, что есть направления, где очень узкая специфика своя и люди стоят либо вне твоей юнит-экономике, либо просто там людей очень мало. Как вы в такой ситуации поступаете, как вы выходите из этой проблемы? Вы что-то добавляете, каких-то бонусов, плюшек? Как вы это решаете?

Александр: Увеличение воронки, то есть все такие истории – вряд ли бонусов, плюшек, скорее просто увеличение воронки. Если это чуть выше, иногда надо просто для этого направления изменить юнит-экономику, если оно возможно, то есть если есть какое-то направление и его надо провести, ничего страшного, просто там чуть-чуть. Бывает гораздо получить или отсутствие маржи, или отрицательную чуть-чуть, но вот решить этот вопрос. Бывает, просто надо чуть больше обработать людей и большим людям предложить. Например, люди могут думать, что обязательно надо за все платить в преподавании, да? А я могу пригласить 50 человек и они просто так выступят. Вот у нас есть там большой проект, люди просто так, например, приходят и выступают, потому что им это тоже полезно. И поэтому это видоизменить найм, прийти и другим способом поискать, это и значит расширить воронку. То есть, сидит кто-то, он ищет по своей методологии. Искать по-другому. Или вовлечься самим. Я, бывает, к руководителю прихожу и говорю: «А Вы сами возьмите, ты как руководитель лично прозвони 20 человек и будет совсем другой эффект, чем когда звонит HR, который не до конца вообще разбирается, не до конца понимает детали и так далее».

Мотивирует ли сотрудников образовательной платформы признание

Алексей: Слушай, а большой процент преподавателей работают за признание? Ты просто поднял такую историю, что можно немножко переключить эту парадигму с того, что платить за все деньги, а может быть, есть люди, которые готовы просто преподавать. Насколько вообще в целом люди готовы за признание что-то делать?

Александр: Ну, это скорее вопрос не только признания. Почему признание? Там по-разному бывает. Есть, людям когда надо просто побыть в роли спикера для каких-то конкретных других задач. Не обязательно может быть признание, да? Ему надо побыть, например, для своего портфолио.

Алексей: Мне казалось, основной какой-то триггер – это…

Александр: Очень разные, я могу сказать.

Алексей: По-другому все-таки, да?

Александр: Ну, конечно. Есть люди, которые хотят получить компетенцию с точки зрения, например, выступления или с точки зрения преподавательского опыта, или с точки зрения формирования своей системы мышления. Вот у меня, например, есть один из директоров по продукту и он, например, говорит: «Мне интересно было бы развить в себе эту компетенцию – преподавать». Но это же по какой структуре вести, какая должна быть методическая конструкция проведения, что людям доносить, что у людей узнавать? Это такой определенный опыт и труд. И пойти в режиме не того, что ты приходишь и зарабатываешь деньги какие-то, а пойти в режиме того, что ты получаешь определенный профессиональный опыт, даже ты не обязательно должен потом это использовать как преподаватель, но в твоей деятельности ты по-другому посмотришь на эту сферу. Это крайне полезно. Есть, конечно, тот, кто приходит за признанием. Но тот, кто приходит за признанием, обычно хорошим ничем не закончится. Я как никто другой это знаю с точки зрения людей, которым нужно было просто где-то выступить для массового пиара или чего-то еще. Это очень короткий стрим. Все же мы говорим про обучение людей на длительных программах обучения. И конечно, те, кто долго преподают, в любом случае это люди за заработную плату обычно это делают, но представьте, если есть хороший сильный преподаватель. Как можно хорошего сильного человека мотивировать преподавать, за какие деньги? И здесь какая-то часто конструкция находится, когда просто человеку интересно, ему, например, хочется это сделать, хочется ребятам что-то интересное рассказать. Я часто выступаю, у меня нет никакого желания там…

Алексей: Поделиться, признание, все вместе… Вот это…

Александр: Вот я сейчас выступаю, я даже не знаю, какая аудитория или это стечение обстоятельств такое, да, просто так получилось. Я не знаю, какое это признание мне дает. Может, это закрытый канал, который…

Алексей: Что это? Интерес? В чем тогда…

Александр: Нет, просто стечение обстоятельств, когда я, например, согласился. Есть, конечно, когда я выступаю и знаю, что мне надо прийти, потому что это важно для компании. Вот я выступал на прошлой неделе на российском интернет-форуме. Есть там организаторы, которые делают, и там надо побыть в дань уважения. Если ты присутствуешь с определенными людьми, с ними надо напомнить о том, что ты тоже есть с этими людьми с точки зрения некоторых крупных, очень больших проектов в стране и есть с точки зрения своей собственной команды, условно. Я там встретил одного из моего директоров и говорю: «А ты что здесь делаешь?» Он говорит: «Я выступаю, но я выступаю, потому что я знаю, что у нашего одного директора есть KPI на количество выступлений топ-менеджмента». То есть, это как бы совмещение, это тоже друг другу помощь, хотя то, что он выступает, ему полезно. Я говорю: «Ты молодец, это полезная тебе тоже история – выступать». Он говорит: «Я скорее сегодня здесь, для того чтобы другому человеку помочь» Поэтому разные бывают обстоятельства.

Почему лидер рынка интернет-образования не использует стандартные способы отбора сотрудников

Алексей: Скажи, пожалуйста, ты рассказал, что у тебя есть свои технологии поиска, которые идут немножко иногда вразрез с тем, что тебе предлагают HR-ы. Что ты имел в виду? Ты просто забираешь какую-то свою старую команду, ты раскидываешь клич среди своих бывших сотрудников или знакомых, ты пишешь куда-то в соцсети? Как это выглядит?

Александр: Ничего не делаю из того, что три последних названо. Не мой ход. Никогда не писал в соцсетях, по-моему, ни разу, редко раскидываю клич, наверное, не раскидываю. Не значит, что это плохо, я имею в виду, это явно рабочая методика, не моя, да? Может, потому что каких-то баз больших не знаю. Но на эту тему у меня даже есть много снятых видео, и по управлению в том числе, и по теме HR-а. У меня есть проекты, где я периодически предпринимателей веду или руководителей каких-то. И для меня самая важная история, я так тоже сам у себя применяю, самая важная вещь, когда мне надо кого-то найти, какого-то человека, я сразу же ставлю себе следующее: не может ли моя HR-служба этих людей… Антивосприятие с ними будет, то есть сделать антивосприятие, что люди до меня даже не дойдут. Приведу пример. Если надо найти хорошего сильного преподавателя и ему звонит наш отдельно, у нас есть отдельная команда, которая называется «Забота об экспертах», и у них есть внутренняя система поиска экспертов, это не HR-служба делает. Я категорически запретил им называться HR-ами когда-то и в таком партнерстве быть с преподавателем. Суть в чем? Когда человек на заработной плате в 60 или 80 тысяч, или в 100, не важно, звонит какому-то сильному эксперту, например, CTO какой-то компании, который зарабатывает 500 или 600, и общается с ним с позиции того, что Вы придите к нам зарабатывать две или три, или пять тысяч рублей в час, это одна позиция. Есть позиция, когда ты звонишь эксперту и разговариваешь с ним достаточно на широком диапазоне с точки зрения его увлечений. И поэтому эти люди, которые ищут, они не могут найти некоторые диапазоны, вот то, что мы сейчас с Вами обсуждали, за что могут люди пойти. Не только за деньги, то есть они идут с позиции денег. И многих людей никогда не отберут, никогда, они даже до них не дойдут. Эти люди никогда не расположат свое резюме на Хэдхантере или не будут искать преподавание на Хэдхантере за 2000 рублей в месяц. Это очень важная история. То же самое здесь. Я всегда делю, есть, условно, воронка и она у меня поделена на некоторые этапы. Есть первый этап – это отобрать максимально возможное количество людей, которых в целом можно посмотреть. Дальше есть отдельный этап вообще другой – это притащить этих людей на собеседование. Есть отдельный этап – провести собеседование. Я делю эти роли между людьми, то есть есть те, кто могут найти и отобрать людей или там посоветовать, порекомендовать, пройтись просто просмотреть, не знаю. Мне надо найти 10 аналитиков в команду. Я просто скажу: «Найдите мне 200 резюме с определенным опытом». Есть те, которые умеют людей приводить, которые умеют, добьются, сделают все возможное, чтобы человек дошел до собеседования, потому что одна из больших проблем – то, что люди просто не доходят на собеседование. А третья есть история – это умение провести собеседование и рассказать человеку то, что ему надо. И например, у меня часто из практики, когда приходят люди и им не надо общаться вообще ни с кем, то есть они должны довестись до меня, если я, значит, отбираю. И редко кто-то до меня с людьми… Если я ищу менеджмент, то часто менеджмент не смотрит на меня. Если смотрит, там может быть проблема, потому что человек может даже на второе собеседование не прийти ко мне, потому что ему что-то рассказали и донесли не ту информацию. И я могу сказать, каждый второй случай я слышу следующее: «А я думал, все по-другому, а мне говорили совершенно другое». И так далее, да? Не в отрицательном аспекте, а в том, что люди рассказывают, исходя из какой парадигмы? А это очень легко понять. Как HR может рассказать про то, если мне нужен, не знаю, архитектор платформы, если он не разбирается в платформе и не знает ее технологий, не знает деталей, не может увидеть, а какой есть у этого человека опыт, направить его, перенести, да, и как бы очень глубоко проникнуться профессионально. Я поэтому делю. И то же самое, что и есть те, кто умеют прямо очень жестко ресерчить, а есть люди, которые умеют доводить. Вот у меня есть некоторые люди, которые приведут в любом случае, я знаю об этом, я знаю, что они приведут. Они умеют использовать правильную технологию привода людей. И вот наверное, фундаментально все очень просто. Я уверен, что я Вам ничего нового не рассказал. Я действую всегда ровно таким способом. Если где-то знакомые какие-то, понятно, что бывает, ты человека знаешь и какие-то люди переходят. У меня сейчас из команды 28 директоров, наверное, порядка 15-ти директоров уже со мной где-то работало, кто-то работал или приходил работать вообще младшим каким-то сотрудником 12 лет назад, то есть у меня сейчас есть люди, которые когда-то пришли в 2010-м году, в 2011-м году, в 2012-м, 13-м, 14-м, 15-м, наверное, почти каждый год сейчас есть.

Алексей: Слушай, ты на самом деле рассказал новое, потому что обычно все-таки собственники, учредители, генеральные директора – они немного чураются проводить самостоятельно собеседования без отбора предварительного. И вот то, что ты рассказал, далеко не все понимают. И действительно такое бывает, что HR-ы, просто не имея компетенции, не могут физически ее иметь, такую же компетенцию, как у тебя.

Александр: Конечно.

Алексей: Они не могут донести эту информацию. Но кажется, что решение, которое ты сказал, это просто смотри сам.

Александр: Я бы не сказал, что смотри сам. Оно есть, но все же иногда даже с точки зрения отбора мне надо, бывает, найти быстро, еще раз, 10 аналитиков. И представим, я из сам не смотрю. Я приду отдельно и скажу: у меня есть человек, который гарантированно приведет, три раза сделает три собеседования по 15 аналитиков, просто гарантированно, да? А если я в общий HR дам, они не наймут. Может, одного и не того. А здесь знают, как конкретно еще и выбрать. Я извиняюсь, что я перебил, но это так, доведение. Но есть, конечно, где и надо гораздо быстрее самому посмотреть.

Какие системы мотивации используют в образовательной компании и зачем их видоизменяют

Алексей: Слушай, хотел тебя немножко про мотивацию сотрудников порасспрашивать. Людей достаточно много, должности у тебя очень разные, то есть это не, знаешь, бывает иногда бизнес, вот там, условно, 4 должности внутри и вот они примерно плюс-минус очень похожи. У тебя есть и архитекторы, и IT-специалисты, и маркетологи, и преподаватели, кураторы, продажники – все они. Есть ли какие-то у тебя принципы по формированию мотивации для ребят? Если да, то какие ты используешь?

Александр: Очень разная система мотивации, очень разные подходы и, наверное, первое правило, даже если говорить про чуть шире команду или про маленькую, или шире, это использование разных систем мотивации, то есть не уходить в унификацию, потому что в быстрорастущей компании, еще когда она творческая, современная, в то же время во многих местах она должна быть жестко бюрократическая или такая авторитарная, да, модель, там используются разные системы мотивации. В продажах, например, будет использоваться своя система мотивации. Там целый блок вещей, который ориентирован на… Там есть и оклады, и премии за выполнение плана, и премии за количество, не знаю, или показатели, которые сверяют количество всяких дозвонов и так далее. Тут какая-то сбалансированная система по огромному количеству параметров. А есть система, где все очень сильно творчески и где человек зарабатывает какую-то зарплату и бонус получает хаотически. То есть, первое скорее правило – это использование А) разных систем в зависимости от вида людей, Б) это не бояться видоизменять систему мотивации. Когда если отделы продаж еще небольшие, я ими сам, во-первых, увлечен, я часто людям говорю, когда там 20, 30, 40 человек, если я бы сам руководил. Понятно, что здесь у меня гораздо больше. Я бы сказал, что ваша система мотивации может меняться каждый месяц. Наша задача – находить максимально сбалансированную ситуацию, мотивацию, которая выгодна и вам, и нам, потому что иногда мы можем ошибиться и выиграть компании, а можно ошибиться и очень сильно выиграет менеджер. То есть, и второе по этому вопросу – не бояться ее изменять. И третья история с точки зрения в целом – это максимально стараться систему мотивации описывать и с людьми честно разговаривать и обсуждать. То есть, я, например, лично, если говорить про топ-менеджмент, я максимально всегда стараюсь от всех людей узнать, а какая у них вообще мотивация в работе. То есть, кому-то, например, очень важно много просто трудиться и получать разные интересные задачи, а для кого-то суперважно быть привязанным к показателям и такую иметь схему, где человек может очень сильно иметь разный доход, а кому-то нужен доход очень стабильный, небольшого размера, но стабильный, чтобы он не менялся, он гарантированно от него зависел. То есть, вот поэтому я всегда… Вот третья история – это слушать, слышать людей, разбираться не в моих собственных желаниях, а разобраться в том, что они на самом деле хотят, рассказать дальше, а что хочет компания, что я вижу и как я вижу это как тот человек, который управляет, и постараться это между собой совместить. Ну, честно совместить, потому что иначе это как на собеседовании, я стараюсь максимально всегда людям рассказать больше, во-первых, максимально правды и часто куча отрицательных аспектов. Почему? Чтобы у человека было скорее… Чтобы не было никакого ложного ожидания, ни к чему хорошему это не приведет. По мотивации так.

Алексей: У нас есть такой даже этап на собеседованиях, мы отговариваем от работы, то есть мы рассказали хорошее, а сейчас мы красивую историю рассказали, а теперь зайдем, в чем там сложности есть. Тоже похоже на то, что ты говоришь.

Александр: Да-да.

Как и для каких сотрудников адаптируют систему мотивации в крупнейшей образовательной компании

Алексей: Скажи, пожалуйста, я услышал, что ты адаптируешь систему мотивации под сотрудника, под его внутренние мотиваторы. Допустим, я понимаю, что под продажника под каждого ты подстраивать ее не будешь, скорее всего, а вот под руководителей, под менеджмент, кажется, что, с твоих слов, ты так и делаешь.

Александр: Точно подстраиваю.

Алексей: То есть, есть руководитель, окей… Слушай, а у тебя есть какие-то, может быть, сформированные принципы? Знаешь, кто-то использует там Рэя Далио принципы, кто-то Адизеса боготворит или, не знаю, уважает и его использует. Может быть, у тебя есть какие-то сформированные?..

Александр: Кстати, я вряд ли про какие-то названные технологии, я не думаю, что я что-то придумал, но если посмотреть всю мою систему управления, у меня есть очень много материалов, это скорее комбинация разных каких-то вещей. Нет такого, что это что-то утвержденное. Еще раз, это очень разные системы. Самое важное, еще раз, что я делаю, это когда у меня вот сейчас может работать один директор какой-то, не важно, по маркетингу, у него будет одна система мотивации, придет новый человек, я под него видоизменю полностью всю систему, потому что для меня такая ошибочная некоторая конструкция – относиться к людям как к огурцам, все одинаково. Одинаковые люди, значит, или например, что у человека есть некоторый максимум, который он может зарабатывать. Вот у нас это, например, сильно развито вообще в целом, что у людей есть некоторый диапазон зарплат и есть его некоторый минимум, но есть максимум. И вот люди, значит, в этом пределе ворочаются и плавают, хотя на самом деле один человек может работать и у него не будет других 15 директоров внутри или что-то еще. Поэтому очень разные системы. Есть некоторые правила, понятно, где все достаточно жестко, четко, и там не будет никаких… Шаг влево, шаг вправо, да? И это тоже, еще раз, как я и сказал, там есть, может быть много очень таких авторитарных бюрократических систем, а где-то будет супертворчество и там все что угодно возможно. И также есть директора, которые зарабатывают просто окладная система, а есть которые супермотивация. Все зависит от людей. Есть люди, которые ориентируются на мотивацию, есть которые начинают работать только хуже, когда боятся, из-за страха. У нас в целом мы часто склонны рассуждать, что чем больше человека поставить в ситуацию неизвестности, тем больше он делает. Я могу сказать, что я знаю огромное количество людей, когда их ставили в ситуацию неизвестности, они работают только хуже. И чем больше у них нагрузка, тем хуже. Чем больше их пугают, тем хуже они работают, не лучше. Хотя в целом существуют методики, это же еще и от руководителя зависит, который через ад такой, через страх, через наказание двигается. Это не про меня однозначно, я скорее за такую открытую игру, хотя, например, при работе в продажах там достаточно система, наверное, такого типа, там система как-то не продал – выбыл. Но по-другому… Иначе тебя коллектив съест. У тебя сотни человек, куча руководителей отдела продаж, очень много руководителей групп старших и там, наверное, своя история. Хотя я недавно думал буквально пару дней назад, что я не могу сказать, что она мне близка.

Как отразились на рынке интернет-образования изменения в маркетинге и снижение спроса

Алексей: Присоединяюсь, что вот эта мотивация от страха – она кажется, что не работает в долгую. Это очень… Я редко вижу компании, где… Нет, я такие вижу, но загнанные вот эти ребята не внушают радости и желания там трудиться. Скажи, пожалуйста, про тренды немножко хочу тебя порасспрашивать, хотел спросить, как у вас, поменялось ли что-то с 24-го февраля, вообще как в целом вы себя чувствуете, что поменялось? Может быть, остановили инвестиции или, наоборот, вы забираете доли рынка, стало хуже, стало лучше, как у вас?

Александр: Мы в целом продолжаем, наверное, работать в том же режиме, в котором мы работали, вот лично мы, потому что мы учим десятки тысяч человек, а когда ты учишь десятки тысяч человек, у тебя в первую очередь ответственность перед людьми. Вот это очень важно, да? Они все же пришли получить новую профессию, найти работу, сменить сферу деятельности. Это все же связано с их жизнью и это первоочередное для нас. И поэтому не могу сказать, что мы что-то прямо сверх видоизменили налево или направо, это очень важно. Но если говорить про рынок, то две вещи произошло на рынке. Первая вещь – у нас большое изменение на рынке маркетинга и в первую очередь изменение перераспределения точек касания с клиентами. Мы сейчас находимся…

Алексей: Ты про Инстаграм и Гугл, да?

Александр: Это про компании, которые закрыли, да. Про компании, которые закрыли или полностью от использования, как социальные сети, или закрыли возможность размещения там рекламы. Соответственно, конечно, рынок маркетинга поменялся и он на сегодняшний день вообще непонятный, нестабильный, нет никого, кто вообще понимает, что нам нем происходит, потому что вчера одно работает, завтра другое работает, послезавтра и так далее. Я могу сказать это в большом объеме. Кто-то говорит, что понимает, это некоторая иллюзорность, да? Мы находимся в режиме ощущения, как будто в 2012-м году, а рынок примерно в 2007-м, вот примерно так, да. В 2012-м, я напомню, люди даже слова «лид» не использовали. Это первое изменение большое, которое сильно аффектит восприятие всего. Другой аффект – это покупательская способность людей, то есть очевидно и однозначно, люди находятся в состоянии неизвестности и в этом состоянии неизвестности они… Кто-то думает, что они, наоборот, типа в стабильность уходят, они уходят в состояние стабильного наблюдения и это не тяжелая история, да, потому что мы все же про то, что человек принимает решение на длительный срок жизни. Тут человек говорит: «Нет-нет-нет, я так долго думать не могу. Мне надо в данный момент времени сохраниться».

Алексей: Давайте подождем, посмотрим.

Александр: Да, поэтому давайте подождем, понаблюдаем, посмотрим, что будет происходить, а это может быть год, два, три, 50, сколько угодно, да? Я имею в виду ожидание у человека, и поэтому вот это второй тренд, то есть это покупательская способность, она снизилась. Вообще покупательская способность в стране с точки зрения определенных чеков и так далее, наверное, это логично, но мы это, конечно, видим.

Алексей: Скажи, пожалуйста, а с выходом в СНГ, на мир как у вас дела сейчас обстоят? Вы остановили, продолжаете? Какой тренд-то?

Александр: Нет, важно понимать, что у нас студенты учатся примерно из ста стран и, конечно же, мы покрываем, наверное, все страны и вообще русскоязычное пространство, и люди, конечно, будут продолжать покупать образование на русском языке хотя бы по причине того, что у нас, например, наш еще основной тренд – IT. IT – он такой вне многих систем и IT на русском языке – оно в целом достаточно хорошее, да, и еще вопрос хорошей цены/качества. Цена/качество, эффективность достаточно хорошие независимо от страны, если говорить про страны. И мы на других языках не представлены. Если говорить про страны, где много русского языка, Беларусь, например, или Казахстан, мы присутствуем и в Молдавии, и в Грузии, и в Армении, то у нас там партнерская система тоже есть, то там мы на сегодняшний день там есть и точно будем находиться, и точно там будем развиваться, но так как там мы на этот рынок вышли не так давно, с прошлого года… Я имею в виду, мы-то и так на этом рынке присутствовали, потому что покупали ли белорусы пять лет назад GeekBrains?

Алексей: Конечно, покупали.

Александр: Да конечно, покупали, да? И так же как россияне покупали какой-нибудь белорусский продукт, то есть это, конечно, просто скорее присутствие локальное внутри с офисом, с местным офисом, с местными продажниками, с местным юридическим лицом, с местной финансовой инфраструктурой, с системой финансирования, кредитования и так далее. Они отсутствовали – многие вот эти вещи. Сейчас они присутствуют, и поэтому так как это всего лишь в прошлом году началось, то очень тяжело говорить про какие-то изменения, не изменения. Мы точно активно будем это развивать. У нас там очень сильная команда и мы видим в этом большой плюс. Мало того, у нас более 10-ти % студентов – это не российский рынок, а это в нашем числовом выражении очень много, то есть это не 50 человек и не 100.

Рекомендации от CEO крупнейшей образовательной платформы

Алексей: Окей. Хочу тебя порасспрашивать немножко про книги и фильмы, которые ты, не знаю, может быть, за последнее время читал, может быть, за более долгий промежуток времени. Про книги хочу тебя спросить – просто, наверное, порекомендовать те, которые позитивно на тебя повлияли, может быть, на компанию позитивно повлияли. Одна, две, три, сколько вспомнишь. 

Литература: обязан ли руководитель крупной образовательной компании читать бизнес-книги

Александр: Так получилось, что я бизнес-литературу не читал и не читаю. За всю жизнь прочитал две или три бизнес-книжки.

Алексей: Не обязательно вообще.

Александр: Вообще просто если говорить про компанию, у меня так получилось. А с точки зрения рекомендаций, вот я сидел думал, а что можно порекомендовать, я очень много в целом читаю, но наверное, другую тематику, то я бы порекомендовал Рудольфа Штайнера «Теософия». Вот я думаю, Рудольф Штайнер – хорошее время. Это духовная наука. Если говорить про… Такая рекомендация с точки зрения книги. Если говорить про фильмы, не могу что-то там порекомендовать или сказать. Мне кажется, что столько всего много есть. Я, конечно, не такой человек, что я… Смотрю ли я кино иногда? Конечно, смотрю, но я его смотрю как такое просто дополнительное развлечение какое-то, фантастику там, с друзьями вместе пошел, поэтому это не думаю, что в вашем профессиональном умном сообществе это даст… Я что-то привнесу новое.

Алексей: Скажи, пожалуйста, а ты книгу, например, которую ты порекомендовал, ты ее своим сотрудникам рекомендуешь? Прямо говорил, типа вот прочитай? Что-то делал подобное?

Александр: Знаешь, у Рудольфа Штайнера есть порядка 450, по-моему, трудов и на русский язык, наверное, переведено около ста. Я прочитал книг 30, не знаю, но прилично. Очень тяжелая достаточно литература, и я, конечно, понимаю, что чтобы разобраться в какой-то определенной тематике, даже если говорить через книги, то надо пройти достаточно большой объем, это такой огромный труд. Рекомендую ли я сотрудникам? Скорее это такой импульс, вот как сейчас да? То есть, есть импульс, Вы спросили и я почему-то вот это порекомендовал. Даже если поискать, я, может быть, могу где-то сказать, а могу и не сказать вообще, потому что периодически на интервью спрашивают, какие Вы книги рекомендуете, часто будет ноль книжек, а где-то, наверное, какие-то можно найти. Может, даже и Штайнера рекомендовал. Скорее так.

Рабочие привычки для ежедневного саморазвития и наблюдения за собой

Алексей: Саша, подскажи, есть у тебя какие-то привычки, которые тебе помогают в работе и бизнесе?

Александр: Я думаю, что у любого человека есть привычки и в любом случае человек собран из огромного количества разных повторяющихся действий, которые мы делаем.

Алексей: Может, ты бегаешь каждый день, может, ты Scrum-собрания проводишь 8 штук подряд, может быть, ты закаляешься в холодной воде.

Александр: Наверное, самая главная, которая у меня есть, привычка – это то, что я стараюсь сделать привычкой, то, что хочется иметь как привычку. Это постоянное наблюдение за самим собой с точки зрения моего поведения относительно других людей, то есть как я сейчас себя чувствую, что…

Алексей: Типа внутреннего наблюдателя, да? Прости, что перебиваю.

Александр: Да-да-да. Что я делаю с точки зрения отношения других людей, то есть нет ли такого, что я ушел в другое смещение вектора, в другую действительность, реальность, не знаю, или в какие-то конструкции – самое важное. А это не важно, где это: на работе, дома с детьми, не знаю, у меня четверо детей, с женой, везде в огромной плоскости. Это такая важная, наверное, составляющая, которая… Это то, что хотелось бы все больше иметь привычкой. Очень сложная история, да?

Алексей: Ты это фиксируешь как-то или ты просто анализируешь и отпускаешь потом?

Александр: Это скорее наблюдение.

Алексей: Как дневник у тебя?

Александр: Это скорее постоянное наблюдение, так как это уже не является каким-то… Это для меня такое базовое состояние моей жизни, поэтому я не… Это как зубы чистить. Я их не фиксирую в дневнике, то есть то же самое здесь. Это для меня не коучинг какой-то, а просто целостное действие в рамках моей текущей жизни. Может ли оно измениться? Может измениться, не фиксирую. Но были моменты, конечно, я очень много фиксировал там чего-то, но вот именно этого нет. Если говорить рабочую привычку, из интересного – у меня каждый сотрудник пишет ежедневно отчет: достижения, трудности, предложения. В формате «достижения, трудности, предложения». У нас даже этот формат введен среди студентов. Очень много где есть. Сейчас на тысячу студентов раскатывается, то есть каждый человек пишет. И там есть целая система, в том числе наказания. Если они пишут… По такому формату именно, обязательно только по такому формату. Вот если Вам из таких рабочих привычек.

Алексей: Ты бы порекомендовал это применять?

Александр: 100% порекомендовал. У меня есть видео в интернете на эту тему. Если набрать «Волчек ДТП», то можно найти. Технология ДТП, она так получилась, достижения, трудности, предложения – оно так сократилось, да.

Алексей: Отлично. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Александр: Тремя словами? Любить других людей.

Алексей: Отлично, спасибо. Подписывайтесь на подкаст. Я надеюсь, было сегодня интересно. С нами был сегодня Александр Волчек и Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги». Всего доброго!

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей