Система регулярных мероприятий в отделе продаж
Вы хотите, чтобы ваш отдел продаж оставался эффективным, и эта эффективность только росла? Тогда эта статья для вас.
Я не знаю ни одного руководителя, который не мечтал бы о команде сейлзов у себя в коллективе, таких, с горящими глазами, которые «жгут».
А между тем приходится тратить очень большое количество времени индивидуально на каждого сотрудника. Обучать отдельно, контролировать, проверять, что он там делает, объяснять ему, что он делает не так, разруливать конфликты между сотрудниками и вообще заниматься кучей оперативной работы. А результаты не растут. Весь этот объем работы обычно позволяет руководителю шатко-валко поддерживать какой-то объем продаж, какую-то эффективность отдела продаж без каких-либо героических существенных рывков. И, конечно же, работать в таких условиях грустно. А если к этому добавить кризис, конкурентов, сложности в нише, сложности с продуктом, с заемными деньгами, сокращение штата, то работа руководителя отдела продаж или предпринимателя, который управляет отделом, становится очень грустной.
При этом и новых сотрудников найти трудно. Ведь уже колоссальное количество сил и энергии потрачено на тех сотрудников, которые есть. И чтобы вывести на работу хоть какого-то менеджера по продажам, нужно потратить невероятное количество усилий. Непонятно, что делать с текущими сотрудниками. То ли контролировать их жестче, то ли разогнать к черту, то ли пинков отвешивать регулярней, то ли модного бизнес-тренера нанять, который будет их мотивировать, то ли хрен его знает что. Чаще происходит последнее.
Между тем, руководителю хочется, чтобы отдел продаж работал. Работал эффективно, работал эффективно даже в его отсутствие. А еще лучше — чтобы эффективность отдела продаж постоянно росла. И вот как раз самая большая сложность именно в том, чтобы обеспечить стабильный рост.
Одним из инструментов повышения эффективности отдела продаж и является система регулярных мероприятий.
Зачем нужна система мероприятий в отделе продаж?
Можно выделить 3 типа мероприятий:
- Мероприятия для контроля. Мониторинг и контроль. Это особенно важно в тех компаниях, где еще недостаточно хорошо простроено управление: где нет CRM-системы, записи звонков с мониторингом эффективных сотрудников, с показателями эффективности по воронкам продаж. Там без мероприятий по контролю вообще невозможно работать, потому что непонятно, делают ли вообще что-то сотрудники и если делают — то ли, что нужно.
- Для обучения сотрудников. Для обучения их знаниям о продукте и навыкам продаж, навыкам предоставления выгод от продукта клиенту компании.
- Для командообразования и личностного развития сотрудников.
Это разные цели, и нужно четко себе отдавать отчет: классические планерки-совещания по понедельникам, когда сотрудники, сейлзы, садятся с руководителем отдела продаж и разбирают, что продали за прошлую неделю, что планируем продать за эту неделю, какие сделки есть в воронке — это, фактически, деловые мероприятия для мониторинга и контроля, которые по большей степени все сотрудники ненавидят.
Мероприятия для контроля и мониторинга
Предположим, что в вашей компании, дорогой читатель, недостаточно эффективно простроена система управления, и тогда вам жизненно необходимы еженедельные мероприятия, в процессе которых:
А — выясняете, какие сделки у вас есть в воронке по сотрудникам;
Б — проясняете ключевые действия по каждому клиенту, который находится в конце воронки.
Эти два часа времени — минимальное эффективное действие, потому что по результатам все, что висит в конце воронки, превратится в деньги.
Также важно прояснить с сотрудниками планируемую воронку на эту неделю: сколько они планируют сделать звонков, КП, встреч (если есть встречи) или обработать входящих. Составить некий план на неделю.
Эти мероприятия позволят вернуть фокус всех сотрудников на ключевые действия из бесконечного количества задач.
Мероприятия для обучения сотрудников
Но хочется, чтобы сотрудники не только выполняли текущий объем работы, но и развивались. Для этого есть мероприятия по развитию компетенций в продукте и навыков продаж. Здесь имеются в виду мероприятия, которые касаются действующих сотрудников, не беря во внимание план внедрения и этап адаптации любого нового сотрудника в отдел продаж.
Какие инструменты здесь эффективны?
Разбор воронок продаж сотрудников
Вы можете открыть аналитику вашей воронки продаж и посмотреть, с какой конверсией с этапа на этап переходят клиенты. Если вы откроете эту воронку для каждого сотрудника, то увидите разницу. Например, у одного сотрудника очень высокая конверсия с отправленного КП на продажу, или с первой продажи на повторные покупки. Он хорошо умеет развивать отношения с клиентами. У другого сотрудника будет очень высокая конверсия с первичного общения на выявление потребностей. Он умеет первично заинтересовать клиента, вовлечь его в общение.
Увидев это в воронке продаж, руководитель может устроить между менеджерами обмен опытом. Это и есть формат мероприятия — совместный разбор воронок продаж по сотрудникам и обмен опытом. Результатом такого обмена опытом становятся некие гипотезы о том, как каждый сотрудник может по-другому выстраивать общение с клиентами. Лучше, чтобы после этого разговора они фиксировали это все в скрипты. Так появляются новые знания о навыках продаж.
Я настаиваю именно на мозговых штурмах именно вокруг воронки продаж. Если мозговые штурмы делать безотносительно к воронке — просто спросить менеджеров, что их беспокоит — скорее всего, они будут говорить, что беспокоит высокая конкуренция, не очень хорошие заявки или высокие цены — то есть какие-то вещи, на которые они повлиять не могут. И устраивать мозговые штурмы и обмен опытом вокруг таких проблем — неэффективно.
Разбор записей разговоров
Второй инструмент, которым можно пользоваться в процессе системы мероприятий по обучению менеджеров — разбор записей разговоров. Желательно заранее просить сотрудников выбрать свои лучшие и худшие разговоры с клиентами. Имеются в виду не с самыми хреновыми и самыми лучшими клиентами, а там, где, например, клиент хороший, но менеджер считает, что плохо отработал. И там, где клиент был не очень хороший, а менеджер считает, что он его очень здорово разогрел и вообще большая его заслуга в том, что этот клиент купил.
Соответственно, эти записи разговоров на мероприятиях включают и прослушивают совместно всем коллективом. И каждый сотрудник коллектива пишет себе обратную связь: что было сделано хорошо, что можно было сделать лучше.
Таким образом тоже получаем некие новые методики, некие новые практики в скрипт нашей работы.
В результате мозговых штурмов на основе воронки продаж и разбора записей разговоров с участниками каждый менеджер получает новые идеи, каким образом увеличить свою эффективность в конкретных точках.
Деловые игры
Я рекомендую на обучающих мероприятиях, на мероприятиях, связанных с развитием навыков, пользоваться инструментом «Деловые игры». Их нужно понимать не с точки зрения диагностики навыков сотрудника или его аттестации, а именно с точки зрения развития навыков продаж.
Менеджеры выбирают навыки, которые они хотели бы отработать, и в деловых играх друг с другом их отрабатывают. Таким образом они превращают знания в навык.
Мероприятия командообразования и личностного развития сотрудников.
Очень хороший инструмент, который существует — «Индивидуальные планы развития». Это отдельный формат мероприятий, в котором фактически руководитель отдела продаж выступает в роли коуча, в роли наставника.
Каждый руководитель мечтает опираться на своих сотрудников, мечтает меньше их пинать и мучить, и больше заниматься их каким-то долговременным развитием. В этом хорошо помогает формулировка индивидуальных планов развития, индивидуальных встреч, в процессе которых руководитель проясняет цель сотрудника, что будет для него показателем достижения этой цели. Цель сотрудника, не компании.
Руководитель не выступает непосредственно в роли руководителя. Цель этого мероприятия — помочь сотруднику в его развитии, определить его цели, что будет показателем для него достижения этой цели, почему ему важно достичь эту цель. Руководитель помогает расписать какой-то базовый план: какие знания сотруднику потребуются и в какой форме он будет их приобретать, какие навыки и как будет их развивать, какие показатели личной эффективности ему потребуется улучшить. Например, увеличить количество звонков, сократить время на перекуры, какие другие шаги и задачи он планирует делать, какую помощь и ресурсы он хочет получить от своего руководителя, чтобы это сделать.
Таким образом, у сотрудника появляется его собственная цель, его индивидуальный план развития. И в какой-нибудь банальной ситуации, когда сотрудник просрал какую-нибудь важную задачу, руководитель может опираться на этот индивидуальный план.
Эта история будет работать тогда, когда руководитель может позволить своим сотрудникам не выполнить собственные цели. Потому что тогда, когда сотрудники совершают ошибки, они учатся и становятся эффективней. И наш дорогой руководитель стал руководителем исключительно благодаря тому, что он в какой-то момент принимал больше решений и совершал больше ошибок, чем другие. Задача руководителя — просто поддержать сотрудника в том, чтобы он не боялся эти самые ошибки совершать. Поэтому чем более спокойно мы можем отнестись к его задачам, тем легче нам будет опираться на него, на его энергию.
Результат внедрения системы регулярных мероприятий.
В результате в отделе появляется очень интенсивный обмен опытом и очень интенсивное развитие сотрудников. Если в компании внедрена такая система мероприятий — у сотрудников есть свои цели, у них есть цель на месяц, они раз в неделю выбирают ключевые действия, выделяют ключевой навык, который они собираются тренировать. Если в таком отделе продаж дать одному сотруднику прочитать книгу, например, «СПИН-продажи» — это означает, что половину этой книги внедрят в свою работу все сотрудники. Потому что между ними идет очень интенсивный обмен опытом.
Важный комментарий: если кто-то захочет внедрить систему регулярных мероприятий в таком виде, нужно помнить, что здесь важно опираться на потребность людей в развитии. Постоянно насильно затаскивать людей на мероприятия не нужно. Заставлять каждого в них участвовать тоже не нужно. Это будет работать максимально эффективно тогда, когда люди добровольно приходят на эти мероприятия, видят для себя ценность в них.
