Подбор генерального директора
Зачем нанимать генерального директора?
Нас часто спрашивают: а не лучше ли вырастить генерального директора внутри компании? Конечно, если у вас есть сильный, интересный, ответственный (то есть тот, который берет ответственность за выполнение задач и действительно их выполняет) человек внутри компании — поднять его до уровня генерального директора намного проще и менее рискованно, чем нанимать человека со стороны. Поэтому рассуждения ниже вам понадобятся только в том случае, если такого человека нет.
Когда выбирают генерального директора?
Причина первая — собственник хочет выйти из бизнеса: устал заниматься, переключился на другие проекты, поступило предложение по развитию чего-то нового. Может быть, не устраивает масштаб этого бизнеса. Либо это была цель — развить бизнес до определенного уровня, заработать денег, а потом поставить туда генерального директора.
Причина вторая — увольнение, уход, несчастный случай, иное расставание с текущим генеральным директором.
Причина третья — собственника не устраивают результаты, которые достигнуты текущей командой. И причиной чаще всего является именно руководство, потому что все идет от его целей и задач.
Почему сложно подобрать генерального директора?
Высокая ответственность
Генеральный директор отвечает перед собственниками за весь бизнес — за все полученные результаты и за все возможные ошибки. Найти человека, который готов на себя взять эту ответственность и эффективно решать задачи бизнеса, непросто.
Узкая специфика бизнеса
Чаще всего генеральный директор ищет бизнес уже относительно состоявшийся, в котором, как и везде, есть свои особенности. Бывают узкие рынки, где мало компаний-доноров, которые могли дать школу управляющему сотруднику. Порой это очень мешает закрыть задачу. Вроде директоров на рынке много — а тех, кто разбирается именно в вашем бизнесе, не найти.
Высокие риски подбора генерального директора
Моя практика показывает, что после смены генерального директора увольняется не менее 20% сотрудников компании. Максимальная цифра, которую видел лично — 90%: сменился директор по продажам, и из 50 человек регионального отдела было уволено или уволились 45, осталось пятеро.
Вопрос стоит даже не в том, насколько это было оправданно, потому что человек работал и через год сформировал новую команду. Но этот стресс и большие перемены отражаются на промежуточных результатах — это факт. Не хотелось бы нагнетать ситуацию, но, если ошибиться с директором, то все эти потери могут ни к чему не привести.
Как обычно пытаются решить проблему подбора генерального директора
Поиск по рекомендациям
Я видел много собственников и предпринимателей, которые в первую очередь искали генерального директора среди знакомых, родственников и по рекомендации друзей-предпринимателей.
За свою жизнь я видел порядка 500 компаний, работу которых мог оценивать изнутри по объективным и косвенным признакам — и компаний с успешным семейным партнерством могу сосчитать на пальцах двух рук. И то, возможно, мне не все известно, и хватит пальцев одной руки. Зато случаев, когда собственник поднимал до уровня исполнительного, коммерческого или генерального директора свою дочь или сына, и компания в результате летела в пропасть — видел гораздо больше.
Работа со знакомыми или с рекомендациями дает подобную статистику. Если вы очень везучий человек с невероятно широким кругом общения, вам может повезти закрыть задачу со знакомыми — а может и не повезти. И часто приходится мириться с огромными минусами человека, которые вы и сами прекрасно знаете. В одной статье я приводил пример, как в одном из первых бизнесов мы взяли знакомого одного из учредителей на позицию генерального директора. Замечательный человек, хороший, интересный собеседник, способный сотрудник, но на позиции генерального директора за 1,5 года принес нам 3,5 млн. убытка — немалую сумму на тот момент.
Растить самостоятельно или поднимать сотрудника с низов
У вас есть ключевой сотрудник, и вы его растите. При этом, если смотреть правде в глаза, на директора он не тянет. Но он с вами уже очень давно, верный, замечательный, поэтому хочется вырастить его, потратить на это кучу сил и времени.
Если потенциал у человека есть, впечатление о нем можно сложить из общения: из того, как человек берет на себя обязательства и как их выполняет, по тем вопросам, которые он задает при общении. Если вам повезло — чудесно.
Но часты ситуации, когда такого человека в компании нет. Например, когда вы только развивали бизнес, денег было мало, и сильных, дорогих сотрудников вы брать не могли. А ради перспектив, которые могут и не выстрелить, или из-за одной вашей харизмы работать пойдет не каждый. Такая отрицательная селекция бывает очень часто. А теперь деньги вроде есть, а сотрудников сильных в компании не появилось. Поэтому не всегда директора можно вырастить.
Самостоятельный поиск генерального директора через HR
В компаниях бывает внутри свой HR-отдел из 5-10 сотрудников, которые работают именно по поиску. Чуть дальше расскажу, почему это не всегда срабатывает.
Работа с кадровыми агентствами
Способ, когда вы кому-то делегируете, по крайней мере, первичный отсев входящего трафика соискателей.
Реальные проблемы подбора генерального директора
Неумение ставить задачи
Это первопричина, из которой вытекают остальные проблемы. Из поставленных целей и задач вытекают все требования к сотруднику, его навыкам и знаниям. Если вы не знаете, к чему компания должна прийти, нет видения — подобрать на эту пустоту сотрудника будет крайне тяжело, а еще сложнее будет продать этому сотруднику работу без наличия четко поставленных задач.
Мы одним из первых этапов общения с клиентами проводим качественный мозговой штурм на тему целей и задач. Берем 3- или 5-летнюю цель, потом раскладываем на годовую цель, полугодовую, квартальную. А под эти цели формулируем конкретные задачи, которые бизнесу нужно решить. И тогда появляются понятные навыки, которые нужны человеку с учетом того, что генеральный директор несет ответственность за весь бизнес.
Это нехитрое упражнение, понятное, но на практике его почему-то почти никто не делает.
Неумение работать с воронкой соискателей
Это трудность, которая не позволяет отобрать действительно сильных. Потому что воронка друзей, предпринимателей и родственников очень узкая, там может просто не быть того человека, который вам нужен. При этом на открытом рынке труда множество соискателей, которые хотят быть директорами и имеют подобный опыт. Вопрос в том, как просеять эту породу и найти тот самый золотой слиток, неограненный изумруд, а то и ограненный бриллиант, который поможет решить задачи бизнеса. И чем больше и шире воронка, тем больше вероятность удачи.
Приведу пример. Мы профессионально занимаемся подбором менеджеров по продажам. Я перестал считать собеседования с соискателями на цифре в 6 тысяч человек. Из них реальных классных продавцов, которых бы я мечтал видеть в своей команде, я видел 6 штук — это из тех, кто пришел. Статистика такая красивая получилась — 1:1000. Чтобы эти 6 тысяч пришли, нужно пригласить порядка 20 тысяч человек, а чтобы их пригласить, нужно пообщаться с 50 тысячами человек — и вот тогда эта воронка рождает на выходе 6 очень сильных человек. Плюс условная сотня-две хороших людей, которые с задачами справятся — но невероятных, на которых хочется положиться и которым хочется доверить ответственность за бизнес, не так много.
Отсутствие четких критериев подбора
Как решают задачу кадровые агентства? Мы прозванивали порядка 200 компаний, который занимаются подбором руководителей отдела продаж и директоров по продажам. Они присылают на заполнение брифы либо анкеты с вопросами типа «назовите ваши требования к соискателю» — а ведь ваши требования могут быть не обоснованы ничем.
Например, вы хотите нанять генерального директора от 35 лет. Вопрос: а 34-летних вычеркиваем? А 32-летнего человека, который 8 лет проработал в вашей сфере? Или вам нужен опыт работы на последнем месте 3 года. Возникает вопрос: если он проработал на одном месте 5 лет, а за последний год сменил 3 места работы? Причем мы можем все эти места обзвонить, собрать рекомендации и понять, что человек попытался сменить сферу деятельности, но его это не устроило. Или это были переходы между несколькими компаниями одних и тех же собственников, где его ценили и ставили на сложные задачи и стартапы. И по критериям, которые были составлены вами без привязки к целям, эти люди не проходят — остаются только те, кто намеренно не указывает такие данные и разбирается в том, как кадровые агентства осуществляют подбор. Сейчас есть даже курсы, как находить себе высокооплачиваемую работу.
Еще одна проблема — аффилированность кадровых агентств, которые, продав вам соискателя, раз в год предлагают его кому-то еще просто за дополнительный бонус. Таких соискателей я тоже видел. К нам они, к сожалению, тоже приходят, но их можно быстро выявить по обратной связи с предыдущих мест работы.
Причина проблемы в том, что кадровые агентства запрашивают с вас требования без привязки к целям. Вернее, требования могут быть ничем не обоснованы, и с вами никто спорить не будет. Ну хотите вы мужика, с женщинами не работаете — хорошо, хотите с 5-летним опытом работы в вашей сфере — хорошо, и ничего, что он будет в 2 раза дороже, чем в среднем по рынку. Хотя на смежном рынке полно соискателей, которые работают с тем же профилем клиентов, продают практически те же услуги, и можно воронку расширить — а вы не готовы их смотреть, потому что так решили. Но к целям компании это не имеет никакого отношения, это просто хотелка. И эта необоснованность требований — один из ключевых корней зла.
Как решать задачу подбора генерального директора
Прописать видение, цели, задачи
Даже если нет целей, нужно прописать, как вы видите развитие компании и чего хотите достичь — вплоть до того, сколько времени готовы посвящать этому бизнесу вы как собственник. Но лучше все-таки цели.
Затем я предложу вам эти глобальные цели декомпозировать на год, полугодие, квартал. И прописать конкретные соответствующие задачи для поиска будущего генерального директора и его подчиненных.
Составить требования к сотрудникам и тестовые задания
Есть критерии условного минимума — это знания и навыки, которые необходимы сотруднику, и показатели, которых он достиг на предыдущих местах работы. Есть критерии, которые вы бы хотели видеть в сотруднике — например, отношение к ситуации, к сотрудникам, структурность мышления и другие. Прописать их можно в формате тестовых заданий.
Вопросы на выявление профессиональных навыков
Например, мы под каждый кейс разрабатываем уникальные вопросы, которые помогают понять, насколько соискатель подходит для решения задач бизнеса. Это могут быть сложные кейсы — например, задание на основании конкретной вырезки из управленческой отчетности озвучить свои выводы о ситуации. Такие задания особенно нужны, если знание финансового аспекта в вашем бизнесе является ключевым навыком. Когда обороты большие, а маржинальность в бизнесе невысокая — цена ошибки очень высока.
Вопросы на отношения с коллективом
Когда вы берете в коллектив нового человека, он может прийти со своим отношением к коллективу, отличным от вашего, и это сильно изменит кадровый состав компании. Например, если вы открыто, с некой степенью свободы общались с сотрудниками, а новый классный, сильный генеральный директор считает, что конкуренты — это противники, бизнес — это поле для битвы, а работа в компании — это армия, то будьте уверены, что большая часть сотрудников уйдет. Потому что они работали по одним правилам, а новый человек эти правила переписывает.
Подобных сюрпризов можно избежать с помощью тестового задания. Например, описать ситуацию, когда сотрудник ошибается в конкретной поставленной задаче, и спросить соискателя, что он будет делать в этой ситуации.
Провести анкетирование
На основании составленных критериев уже можно фильтровать соискателей. Мы это делаем в формате анкетирования и тестирования тех, кто прошел анкетирование. Причина — на позицию руководителя, директора, генерального директора обычно приходится более 1000 соискателей, где 600 откликнулись сами, а 400 примерно подходящих по профилю нашли мы. Все резюме будут чудесные, вычитывать их — скучное и неэффективное занятие, объективно сравнить вы их не сможете.
Когда же соискатель отвечает на вопросы, составленные вами — есть возможность реально сравнивать в ответах то, что вам нужно.
Среди тех, кто критериям соответствует, мы проводим групповое собеседование — формат собеседования, когда одновременно присутствует несколько соискателей. Изначально мы опасались, что сильных, дорогих, хороших директоров мы на такое мероприятие никак не затащим — но 3 года практики групповых собеседований показали, что для подбора руководителя этот способ очень хорош. Я рекомендую его всем профессионалам. Причин несколько:
- Сравниваете всех соискателей в одном и том же месте, в одно и тоже время, появляется доля объективности. Нет необходимости вспоминать соискателей по вашим записям, сколь угодно качественным;
- Соискатели видят, что на эту вакансию есть спрос, что уровень соискателей высокий, и им нужно показывать свой максимум. Это хороший заряд конкуренции от дяди Сэма: если не ты, то другой сможет с этой задачей справиться.
- Побочный эффект: всегда есть хотя бы один человек, который на собеседовании нравится и становится запасным. Так как рынок директоров перенасыщен предложением со стороны соискателей, то такие «запасные» соискатели готовы ждать тестовый период. И если отобранный соискатель не справляется с тестовой задачей, его можно будет поменять — это колоссальная экономия времени.
Если вы принимаете решение не один — скорее всего, пригласите на собеседование вашего HR-а, соучредителя, директора, вплоть до линейных сотрудников. Собрать этот кворум на каждое собеседование достаточно тяжело, а синхронизировать мнения по каждому соискателю — еще тяжелее, и процесс затягивается на месяцы. Я сталкивался с ситуацией, когда директора искали 9 месяцев, в том числе с помощью кадрового агентства.
В формате группового собеседования, когда все самые сильные присутствуют на собеседовании одновременно, принять взвешенное решение с учетом рекомендаций и мнений коллег можно в течение недели.
И что самое забавное: опасение, что сильные не придут на собеседование, развеялось полностью. Ту небольшую часть соискателей, которые не были готовы прийти на групповое собеседование (а мы заранее говорили, что будет несколько соискателей), мы собеседовали в индивидуальном формате — и ни один из них не получил работу. Чем подтвердили эмпирическое правило — сильные соискатели, которые не боятся конкуренции, знают себе цену и имеют открытый ум, не боятся прийти на групповое собеседование, потому что это вызов, им интересно. Никто так не делает на рынке, а мы делаем — и они приходят, и сильные получают работу.
Добавлю, что мы очень долго и тщательно прорабатывали, как все этапы собеседования продавать соискателям, чтобы это выглядело экологично и комфортно для всех, кто в нем участвует: и для соискателей, и для руководителей компаний, и для нас. Потому что соискатели устали ходить на несчетное количество собеседований по одной позиции. Сначала ты приходишь к HR-у, потом к руководителю, к директору, потом собирается какая-то группа, потом ждешь 3 недели, дадут ли тебе ответ (а отказы забывают дать и компании, и HR-ы). Наше отличие можно продать соискателям, это хорошо работает.
Поэтому, если вы будете работать с нами, то мы это сделаем. Если вы будете работать сами, то предложу так не экспериментировать, но все-таки проводить собеседования в течение короткого промежутка времени. Обработку воронки соискателей лучше не затягивать, потому что эти нескончаемые собеседования длятся месяцами, не добавляют никакой объективности, но сжирают огромное количество времени, энергии и ресурсов.
Собрать рекомендации
До приема выбранного соискателя на работу я вам предложу в обязательном порядке прозвонить его предыдущих работодателей с целью сбора обратной связи. Звонить нужно на городские номера, по возможности лично. Если будете работать с нами — мы сами это делаем, предоставляем все звонки и очень настойчиво просим их все послушать, чтобы можно было принять взвешенное решение.
Прозванивать нужно не одного предыдущего работодателя, а нескольких. На семинарах я иногда спрашивал у наших участников, работающих в b2b-сегменте, бывают ли у них клиенты-мудаки? И все поднимают руку, это вызывает большое оживление, потому что таких компаний много — невероятно ужасных, глупых, отвратительных, некомпетентных. И все эти компании — чьи-то работодатели. Поэтому никогда не стоит принимать решение на основании одного звонка. Реальный пример: сменился руководитель, на его место вышла дочь собственника, а она неадекватна и некомпетентна, с этой дочерью соискатель проработал 2-3 месяца, и пришлось попрощаться. С остальной командой расстался хорошо, дела завершил. Если вы позвоните этой конкретной дочери — скорее всего, ее рекомендация будет несправедлива и не взвешена, но понять это можно, только побеседовав еще с парой сотрудников (а лучше руководителей) этой же компании.
В этом придется разбираться, если хотите использовать рекомендации. Собирать рекомендации просто необходимо, чтобы подобрать директора, с которым вы будете работать долгие годы. Есть ряд специальных вопросов, которые мы задаем, но разбирать их будем в рамках отдельной статьи.
После сбора рекомендаций стоит по возможности проверить сотрудника своей службой безопасности на судимости, долги, прочие нарушения закона и неприятные вещи, особенно если у сотрудника будет доступ к деньгам — а у генерального директора он будет.
У нас есть отдельные статьи, как внедрять генерального директора в существующую структуру бизнеса и как — в новую, которая только формируется. Там описана понятная стратегия и шаги, которые нужно сделать, чтобы получить результат. Я предлагаю вам с этими статьями ознакомиться на сайте или обратиться к нам, и мы подробно расскажем обо всех этапах работы. Удачи в подборе генерального директора!
