Как мотивировать сотрудников на внутреннее обучение?

Как можно вовлечь в обучение сотрудников:

Нормальность контекста обучения. Новая неизбежная реальность.

Любые изменения типичного быта сотрудников будут проходить через сопротивление — попробуйте поменять рабочий день на час раньше, перенести собрание на попозже, сделать рабочей субботу или 1 выходной день в неделю — вы каждый раз будете ломать сопротивление действующих, причем часто лояльных сотрудников, через колено.

Но поместите в уже сформированный контекст новых сотрудников — о чудо, они его воспримут как новую норму. Надо работать 1 выходной день в неделю — ОК, об этом же на собеседовании говорили. У нас есть собрание в 8:30 каждый день? — ну что ж. Надо проходить обучение раз в месяц? Хорошо.

Самое сложное — изменить быт действующих сотрудников, новые втянутся. 

Примите факт: мотивация у сотрудника либо есть, либо нет. Вы ее никак никому не дадите.

Мотивировать на обучение сотрудников — все равно что мотивировать чистить зубы по утрам. «Слушай, ну это полезно, будет приятно пахнуть изо рта, не как сейчас. Зубы будут здоровее. Вот тебе один выходной за то, что чистишь зубы» Ну абсурд же. Понятно, что вы тратите деньги и время на обучение, чтобы было лучше для каждой из сторон.

Да, если вы навязываете какое-то кривое обучение типа «толерантности» или «гендерным предрассудкам» — то отторжение будет у большинства ребят, которые работают на результат. А зачем оно им? Но если ответ на вопрос, зачем обучение сотруднику, у вас есть, то и проблем быть не должно.

Пример:

У меня был инвестор, у которого была крупнейшая сеть стоматологий в России. И мы продвигали в стоматологиях свой продукт — хороший, маржинальный, нужный для них и их услуг. Но нужно было обучать продукту персонал. Реакции управляющих было две, других вариантов не было:

• Да у нас и так обучений тьма, когда они работать-то будут?
• Круто, давайте, конечно, свяжитесь — договоримся.

И это вроде бы осознанные и адекватные руководители. Понятно, что людей с первой реакцией надо либо наставлять и пытаться подправить мышление (что фактически невозможно, но хотя бы попробуйте), либо менять.

Скорее можно сделать вывод, что сотрудник, саботирующий обучение, вредит компании. И это хороший триггер, чтобы взять такого сотрудника «на карандаш» и уволить, когда подвернется сильная замена.

Подтверждение грейдов (уровней должности) по результатам аттестации после обучения.

Хочешь получить индексированный оклад, надбавку за выслугу лет или вообще сохранить работу — надо пройти обучение и после него сдать аттестацию на нужный балл.

Не сдал — первое предупреждение: неделю на дообучение и сдачу или понижение грейда.

Вам незачем тянуть сотрудника, который не имеет базовых необходимых знаний о компании, продукте, технологии, если от этого зависит результат его работы (и не только его).

Демонстративно увольте одного сотрудника за саботаж обучения.

Да, реальная причина может быть другой. Но сотрудники в компании должны понимать, что уволили его из-за неудачной аттестации или из-за того, что он саботировал обучение.

В древнем китайском военном искусстве есть такой прием «убить ребенка» — ребенок невинен, поэтому не возникает подозрений, что убийство — это способ свести счеты с неугодным человеком. Это демонстрирует всем окружающим, что вы максимально тверды в своих намерениях и не потерпите саботажа. Таким «убитым ребенком» в рамках вашей компании может быть новенький сотрудник

Алексей Галицкий