Генеральный директор на разных этапах развития компании
Проблемы с генеральными директорами
Средний срок деятельности генерального директора на предприятии, по разным данным, варьируется от 3 до 6 месяцев. На этой позиции текучесть очень велика. Многие слышали, что самая жесткая текучка — среди линейного персонала, например, у продавцов, где за год может полностью обновиться состав подразделения. Так вот, по нашей статистике, предприятие может сменить за год до 4–5 генеральных директоров. Конечно, таких прецедентов не бывает, но статистика говорит именно об этом.
Почему так происходит? Я провел интервью примерно с 200 генеральными директорами или с людьми на сопоставимых с этой должностью позициях. У 70% из них был опыт (и неоднократный) краткого пребывания в компании — 3–4 месяца, полгода, иногда 1 месяц. Даже генеральные директора с прекрасной карьерной биографией — работали в целом ряде крупных компаний, не попрыгунчики — по тем или иным причинам уходили из компании досрочно. Иногда это были внешние причины, иногда — их инициатива.
Причины ухода с должности
На вопрос о причинах ухода превалируют следующие варианты:
- Не договорились по зарплате (либо договорились, но позже собственники передумали);
- Полная бессистемность и хаотичность. Вместо управления готовой структурой приходится строить ее с нуля или даже с минуса;
- Конфликты, разногласия либо прямое противодействие со стороны так называемых «священных коров» — родственников либо приближенных учредителя, от которых невозможно избавиться или ослабить их влияние.
Возникает вопрос: неужели генеральный директор не может потянуть предприятие с хаотичной или полностью отсутствующей системой управления? Для чего он тогда нужен?
Возникает вопрос: а что, генеральный директор — невеста на выданье? Почему он не может преобразовать систему, которая породила этих «священных коров», или почему не понимает этапа, на котором «священные коровы» неминуемы?
Возникает вопрос: почему генеральный директор не может договориться по деньгам? Почему нельзя зафиксировать эти вещи, просчитать их заранее?
Реальная причина уходов с должности
Единого ответа на эти противоречия нет, потому что все кандидаты в генеральные директора разные. И речь не столько об уровне их квалификации, сколько о готовности на определенном этапе прийти в компанию. Иногда профиль, опыт, бэкграунд, ожидания, амбиции соискателя полностью противоречат нынешнему этапу развития компании. Причем это не всегда осознается. Многие соискатели, работодатели и учредители не понимают серьезных различий между тем или иным этапами развития компании и предполагают, что генеральный директор всю жизнь будет управлять этой компанией, выполнять одну и ту же роль или спектр ролей, а компания будет расти, масштабироваться, приносить больше денег и т.д.
Нет, на разных этапах важны разные управленцы. Я предлагаю вспомнить этапы развития компании по Адизесу и определить, какие черты и компетенции важны в кандидате. Тогда работодатель сможет более осознанно подыскивать себе этого человека, будет понимать все сложности положения, с которыми человек столкнется, и сможет подготовить себя и бизнес к приходу этого человека — чтобы вместо противоречий наступала гармония в отношениях, в прибылях и в дивидендах.
Все этапы по Адизесу, если их просто бегло перечислить: младенчество, гоу-гоу, юность, расцвет, стабильность, аристократия, охота на ведьм, бюрократия и смерть. Какие-то из этапов я буду объединять, потому что роли у генеральных директоров будут сопоставимы.
Этап младенчества
Младенчество — это зарождение компании: сначала вынашивание идеи, потом постепенный запуск в работу и получение первых результатов. Младенчество может длиться и месяц, и более года. Основная характеристика этапа — некое качание на тему «пойдет или не пойдет» (когда становится ясно, что все работает — это уже переход к следующему этапу, гоу-гоу).
Генеральный директор на этапе младенчества
Итак, какими характеристиками должен обладать генеральный директор на данном этапе?
Знание рынка
Поскольку рынок или его доля компанией еще не захвачены, и не до конца понятна ниша, в которой компания будет работать, очень желательно, чтобы генеральный директор был с того рынка, на котором присутствует компания. Крайне важны сроки, в которые генеральный директор примет дела. Высокой компетенции и быстрой обучаемости не достаточно — важно не упустить момент. Когда ограничены средства, кругом конкуренты, имя компании никому на рынке не известно — необходимо сразу принимать решения и определять ту нишу, в которой компания может сравнительно быстро получить деньги.
Привлечь кого-то из смежных отраслей (например, из страховой в банковскую) при условии быстрой обучаемости возможно, но чем ближе будет к рынку, тем лучше.
Финансовая и бухгалтерская грамотность
Если предприятие — не стартап холдинга, на который сразу же привлекается генеральный директор, а совсем юное предприятие с небольшой финансовой подушкой, очень важно на старте не налететь на штрафы, взыскания, налоги и т.д. Поэтому важно, чтобы человек не просто работал в банковской сфере, а был именно генеральным директором, который понимает всю финансовую ответственность компании, может риски предотвращать, а возможности использовать.
Навыки бизнес-планирования
Эта компетенция важна для генерального директора на любом этапе, но на этапе младенчества она наиболее востребована. Потому что все стартапы и начинания, как правило, не имеют серьезной финансовой подушки. И если бюджет распределен неправильно — есть серьезные дыры, ошибки, примерное планирование, слепые пятна, не предусмотрены какие-то траты — это чревато не только разорением компании, но и долгами, судебными тяжбами и прочим. Поэтому нужен серьезный опыт написания бизнес-планов, причем, опять же, желательно в той сфере, о которой идет речь у работодателя.
Решительность
Это не совсем профессиональная компетенция, скорее, черта характера, особенность человека, важная на этом этапе. Потому что иногда нет времени на раскачку, на изучение рынка, на подбор вариантов действий, и важно уметь максимально быстро принимать решения в условиях неопределенности. Иногда не очень правильное, но быстро принятое решение приносит компании больше пользы, чем выверенное, но принятое с опозданием и потерявшее актуальность. Для стартапа это крайне важно. Есть такое высказывание, по-моему, у Питера Друкера: у истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.
Лояльность компании
Стартап — по сути, младенец, и его здоровье нестабильно. Где-то не хватает денег, где-то не очень эффективно спланировано, где-то сложилась болезненность ситуации. Возникновение тех или иных пожаров в местах, где не ждали, или вообще повсеместное возникновение пожаров, которые приходится тушить. Важно, чтобы эти стрессы, которые иногда в ручном режиме придется решать генеральному директору, не вынудили его опустить руки и уйти на поиски другой работы. Поэтому важна преданность и лояльность компании — по отношению к идее или продукту, которые предлагает компания, возможно, к личности учредителя компании. Человек должен быть готов к тому, что компания во младенчестве всем этим будет болеть, и уметь в ситуации этого стресса работать.
Умение работать руками
На старте у компании обычно нет должного количества сотрудников. Это ситуация, когда все работают всеми, выполняют самые разные функции и более-менее универсальны. И самым универсальным должен быть генеральный директор — досконально знать все бизнес-процессы, потихонечку их прописывать и допиливать с точки зрения эффективности. Без этого будет никак. И он должен понимать, приходя в компанию на этапе младенчества, что «работать руками» придется долго, потому что не хватает ни денег на новых сотрудников (так как компания еще не работает в полную силу), ни понимания, какие бизнес-процессы или сотрудники нужны.
Коммуникационные навыки
Коммуникация в условиях хаоса — вещь универсальная. Нередка ситуация, когда у истоков компании стоят учредители, взявшие на себя разный функционал: кто-то ведет финансы, кто-то ведет бухгалтерию, кто-то ведет кредитование, кто-то ведет маркетинг. Все это не всегда согласовано, а иногда согласовывается на каком-то междусобойчике, на обеде, за кружкой пива, и вас там очень даже может не быть.
В такой ситуации, когда коммуникация не налажена, вам нужно понять все входы и выходы, зоны ответственности и их разграничения и выстроить эту коммуникацию. Да, вы будете разговаривать не с подчиненными, а со своими руководителями либо с их близкими людьми (которые, кстати, не всегда готовы к этим разговорам). Важно им необходимость этой коммуникации продать.
Сюда же относится коммуникация с уже упомянутыми «священными коровами» — людьми нужными либо имеющими сильное влияние на учредителей. «Священные коровы» на данном этапе — неотъемлемая часть коллектива, и далеко не каждая компания может позволить себе от них отказаться, даже если вам на собеседовании это пообещали. И отсутствие позитивной коммуникации с ними либо станет стоп-фактором, либо будет серьезно подъедать энергию.
Гибкость и готовность к интервенциям со стороны собственника
На этом этапе компания — дитя, и каждый из собственников к ней очень трепетно относится. Они привыкли все держать в своих руках, а генеральный директор — новый человек, к которому еще не сформировалось доверие (и даже если доверие есть — «мы знаем лучше, так всегда делали, зачем делать иначе?»).
Генеральные директора на собеседованиях неоднократно описывали эту ситуацию: приходит один собственник и отменяет все, что я сказал, делает по-своему, потом приходит другой собственник и отменяет то, что сделали мы оба, делает по-своему — а мне в итоге все это дело разгребать. После нескольких раз мне надоело, и я ушел.
Важно, чтобы генеральный директор понимал, что такое точно будет, и это нужно преодолеть — проявлять гибкость, стрессоустойчивость, умение работать с конфликтом. И это как раз будет одним из элементов перехода компании на новый уровень.
Умение сформировать команду единомышленников
Слово «единомышленников» — ключевое, потому что очень многое в компании находится в зачаточном состоянии либо отсутствует. Это может касаться размера заработной платы, системы мотивации в целом, не прописанных бизнес процессов, других косяков и неприятностей, с которыми сталкиваются сотрудники. И очень важно руководителю сделать так, чтобы с ним работали действительно единомышленники, фанаты идеи — обожали продукт, любили компанию, ценили друг друга и руководителей и совершенно исключали интриги, подковерные склоки и открытые конфликты. Важна не только личная стрессоустойчивость руководителя, но и умение локализовать конфликты, устранять их и предотвращать. И при этом строить команду, несмотря на необходимость гасить пожар за пожаром и сложности с бюджетом на тимбилдинг.
Нужно за счет личного общения и адаптации новичков создать комфортные условия и сделать так, чтобы сотрудники, даже уйдя из компании, говорили: знаете, зарплата там была не очень, но там такие ребята работали! Это — показатель того, что руководитель создал комфортные для работы условия.
Стереотип работодателя
Обычно на этом этапе работодатели ищут такого генерального директора, которому «мы сможем доверять». Но, даже если пришел суперкомпетентный человек — с нужного рынка, и считать умеет, и бизнес план нарисовал — ему не доверяют, если он не вызвал личную симпатию у собственника.
Как проверить эти компетенции
Знание рынка
Это будет видно из резюме и по ответам на вопросы. Как давно вы работали и чего достигли на этой позиции? Работали ли когда-либо генеральным директором? Например, если человек работал в другой сфере генеральным директором, и этому опыту не больше 2 лет — неплохой вариант, можно рассматривать. Если он работал на позиции топ-менеджера на интересующем вас рынке и при этом имеет опыт работы генеральным директором — это хороший вариант.
Лояльность
Нужно понять, зачем ему этот продукт. Задать вопрос: что вам даст работа с нашим продуктом? Зачем вы хотите уделить свое время и жизненные ресурсы, чтобы попасть в наш стартап на таком сложном, неопределенном этапе? Если в его рассуждениях есть логика, и работа генеральным директором в этой сложной ситуации будет полезна для достижения его цели — скорее всего, лояльность будет высокая.
Расспросите, почему ему нравится ваш продукт. Если все продукты одинаковые — лояльность не очень высокая, лучше человека не брать. Если человек говорит, что ему нравится продукт — он уже имел с ним опыт, либо, наоборот, его привлекает уникальность и инновационность продукта — это причина рассмотреть такого кандидата.
Умение и готовность работать руками
Необходимо честно сказать человеку, что это придется делать достаточно долго — может быть, год или больше — и посмотреть на его реакцию, насколько он готов и не потерял ли улыбку при ответе.
Попросите описать, из чего состоял функционал кандидата в последние 2 года. Если человек за это время не занимался ручным трудом, а руководил из кресла, то этот тип работы, скорее всего, будет его сильно тяготить. Если же он был «играющим тренером», руководил и при этом вел ключевых клиентов — это неплохой кандидат для этапа младенчества.
Коммуникационные навыки
Во-первых, это видно по разговору: способен ли человек найти общий язык в беседе, показался ли общительным, слышит ли он вас и отвечает ли на вопросы, а не мимо.
Во-вторых, вопросы по бэкграунду: скажите, пожалуйста, как вы работали с друзьями и родственниками учредителей на предыдущих местах? Что бы они сказали, если бы мы позвонили и попросили характеристику? Можете ли дать телефоны? И посмотреть, насколько человек позитивно либо негативно отзывается о них. Если он скажет, что не было никаких затруднений — это скорее лукавство, вопрос лишь в том, насколько сильно ему мешали и как он это преодолевал.
Навыки бизнес-планирования
Это несложно проверить: был ли у вас опыт, что именно планировали, можете ли показать? Обезличенно, если это коммерческая информация. Из тех или иных элементов можно понять, что да, человек занимался расчетом — он понимает, что такое долгосрочное и среднесрочное планирование, что такое постановка цели, умеет оцифровывать результат, выбирать стратегию, выявлять у собственников еще не озвученные цели и выстраивать планы по их достижению.
Если этапов собеседования несколько, попросите человека сделать набросок или какой-то элемент бизнес-плана, чтобы перейти на следующий этап. Прошли интервью — спасибо большое, вы прошли первый этап, а чтобы нам удостовериться в вашей компетентности в сфере бизнес-планирования, не могли бы вы продемонстрировать искусство. Дать ему необходимые данные, цифры, которые запросит, и время, которое он обозначит. Я думаю, что 2–3 дня будет достаточно. Задача не должна быть слишком глобальной, чтобы не заставлять человека месяцами над ней работать.
Гибкость и готовность и интервенциям собственника
Когда вы будете задавать ему вопросы относительно «коров» и сложностей, которые его ожидают (которые, безусловно, опишете в презентации компании), по его комментариям будет видно, насколько он к этому готов. Можно работать просто на примерах: к вам приходит жена собственника и говорит, что ей нужны деньги, достаточно крупная сумма — ваши действия? Собственник заставляет подписать документ, который бы вы не хотели подписывать ни с точки зрения уголовной ответственности, ни с точки зрения рисков для компании — ваши действия? Один из собственников подговаривает вас пообщаться с выгодным, с его точки зрения, поставщиком, давая понять, что не останетесь внакладе — ваши действия? И посмотреть, как человек пытается найти баланс — не рубит с плеча, а конструктивно выводит разговор в ситуацию win-win либо в нейтральную ситуацию, чтобы при этом не пострадала компания. Это очень важная компетенция.
Умение формировать команду единомышленников
Можно спросить: формировал ли он какую-либо команду? Каким образом выстраивалась система управления — соревновательность либо командная работа? Что он сделал для этого? Как бы он поступил для создания команды именно из единомышленников, как бы проводил адаптацию? Что бы сделал с действующим коллективом, который единомышленниками не является, чтобы он таковым стал? Выяснить опыт в этом плане.
Финансовая и бухгалтерская грамотность
Спросите кандидата, какие риски есть на данном этапе и что необходимо учесть. Если человек «плывет» при ответе на эти вопросы — скорее всего, этим в компании занимался кто-то другой. А нам важна именно универсальность, и четкое понимание вопросов бухгалтерии является приоритетным.
Можно сделать опросник, в котором выделить нужные компетенции и попросить проставить себе оценки по 10-балльной шкале. Объяснить человеку: вы не можете быть идеальным, и чтобы понять, в чем вам будет нужна помощь с нашей стороны, просим вас выставить себе оценки по каждому пункту. 0 — ничего в этой сфере не знаете, но готовы обучаться, 10 — вы один из лучших экспертов на российском рынке в этой сфере. Если человек ставит оценку 6 или ниже — есть неуверенность в той или иной компетенции. 7–8–9–10 — это высокий балл, уверенность человека в себе. Но если человек сам на цифрах показывает, что он в чем-то не уверен, то есть смысл усомниться и вам.
Эти действия помогут на этапе младенчества определить, насколько человек вам подходит — помимо того, что он понравился вам лично и подходит по резюме. Насколько он «сядет», как говорят — насколько добьется результатов в компании на этом этапе.
Александр Багулин
