Подбор руководителя
Ценность подбора руководителя для бизнеса
— // Дарья Сойер, Introvert // Первый вопрос у нас будет связан с актуализацией подбора руководителей. Что вообще руководитель дает бизнесу? Какова его роль? Какие проблемы решает?
— // Алексей Галицкий, UP business // Для того чтобы бизнес работал как структура и требовал минимум участия собственника, необходимо, чтобы за каждое из ключевых направлений бизнеса — продукт, продажи, маркетинг и бэк-офис — нес ответственность один руководитель. Иногда можно иметь руководителя сразу на несколько блоков, например, коммерческого директора.
Если ответственного нет, то это не бизнес, а предпринимательство. Руководитель — это человек, который может снять с собственника задачи по ведению одного или нескольких конкретных участков бизнеса. Руководитель нужен не для решения проблем, а для эффективной работы бизнеса в целом.
— А с подбором руководителя отдела продаж — та же история?
— По сути — да. Самый эффективный способ построения отдела продаж при наличии запаса денег и желании выстраивать бизнес — это найм руководителя. Руководитель показывает результат, разбирается в бизнес-процессе, и только после этого есть смысл набирать под него сотрудников.
Это возможно и тогда, например, когда у вас новый продукт, регион или новая ниша — в общем, есть какая-то новая неизвестная. Тогда такой человек — старший сотрудник или руководитель — позволит бизнесу протестировать гипотезы. А уже после тестирования можно будет с меньшими рисками и большей эффективностью нанимать менеджеров, которые будут масштабировать успех руководителя.
Типы руководителей по нашей классификации
— Расскажи, пожалуйста, про типы руководителей, с какими вы сталкивались. Какие вообще они бывают, в чем их плюсы и минусы?
— Мы для себя выделили четыре типа:
- Топ-менеджер. Это человек, который умеет управлять руководителями, то есть не только линейными подчиненными;
- Руководитель, который управляет линейными сотрудниками (продажниками, менеджерами проектов и прочими);
- Подвид руководителей, которых мы называем «руководителями отдела продаж «пыльные ноги». Это руководители с некоторой долей авантюрности, которые готовы участвовать в новых проектах, тестировать различные гипотезы, пробовать новое. Это люди, готовые на старте работать без сотрудников, и сами они продавать умеют, могут и хотят.
- Старший сотрудник. Это не руководитель направления или блока, а руководитель отдельной группы. Решением стратегических задач он не занимается, но группа подчиняется ему.
Это основные четыре типа.
— А плюсы и минусы их можешь перечислить?
— А у них нет плюсов или минусов, они решают разные задачи.
Проблемы при поиске руководителей
— Какие обычно возникают проблемы при поиске руководителя?
— Проблем при поиске руководителя несколько:
- Глубинная проблема, на которую работодатели обычно не обращают внимания — не понимают, кто им нужен. То есть, не разбираясь детально в бизнес-процессе своей компании, ищут эдакого «семирукого пятинога», который все умеет и все может сделать сам — такой волшебный человек, который просто придет и принесет результат.
- Вторая проблема в том, что не умеют отбирать. Рынок руководителей, в отличие от рынка менеджеров по продажам, перенасыщен предложением. Очень многие люди хотят быть руководителем. Порой на одну вакансию мы получаем 800–1000 откликов, и по резюме все они адекватные, сильные, интересные. Как их отбирать, если их 800? Даже прочитать все 800 — это огромное количество времени. Я уже не говорю о том, как сравнивать эти 800 человек на собеседованиях.
- Третья трудность в том, что руководителей трудно «проверить боем». Если менеджеров по продажам вы можете нанять «пачкой», вывести 3–5 человек сразу и после оставить из них 2–3, то с руководителями так поступить не получится. Потому что людипросят достаточно высокую окладную часть, и это двойные затраты для бизнеса.А вывести двоих руководителей на одну и ту же должность и столкнуть их лбами? Чисто теоретически это возможно, но за свою практику я не встречал ни одного подобного успешного кейса.
Как проходит типичный найм руководителя
— А как обычно проходят собеседования на должность руководителя в типичных компаниях?
— Вычитываются резюме с целью найти какой-то релевантный опыт у человека. После приглашают на собеседование, на котором обычно присутствует собственник и, в зависимости от масштаба компании, генеральный директор и коммерческий директор (если нанимают начальника отдела продаж). Если есть свой HR — то еще и HR присутствует. И вся эта китайская делегация смотрит и слушает, как один человек начинает рассказывать про то, как он в 1989 году начал свою трудовую деятельность.
Это занимает где-то полчаса-час, иногда больше. Человек расцветает павлином, у него растет чувство собственной значимости — на него смотрят 5 человек, первые лица компании. И правил тут нет — выбирают того, кто понравился, так как сравнить соискателей между собой таким способом практически невозможно.
Второй вариант — нанимают по рекомендации, причем неважно, от кадрового агентства или откуда угодно, по знакомству, например. Суть очень похожа, точно такое же собеседование с «китайской делегацией».
— А почему такие собеседования не дают хороший результат?
— Потому что здесь присутствуют все трудности, о которых я говорил. Рынок перенасыщен предложением, кто нужен, с какими навыками, как его отобрать и какие результаты он покажет — непонятно. Иногда применяют какое-нибудь хитрое психологическое тестирование на уровень ответственности, исполнительности и нацеленности на результат. Но реального отношения к оценке вероятности успешного внедрения руководителя это тестирование не имеет.
Неизвестных очень много, поэтому руководителей чаще принято растить, а не нанимать. Наверное, так привычней.
Эффективный способ подбора руководителей в компанию
— А как происходят собеседования руководителей у вас в компании?
— Мы действуем совсем по-другому.
- Проводим несколько подготовительных этапов с компанией для подготовки бизнеса к подбору персонала;
- Когда мы понимаем, кто нужен компании, и прописали конкретные задачи, которые будет решать руководитель, — мы готовим анкетирование. Анкетируем всех откликнувшихся, например, получили 800 откликов на вакансию — вот всех 800 человек и анкетируем;
- Получаем из них 200–300 анкет и отсекаем тех, кто нам заведомо не подходит — соискателей, которые не соответствуют выработанным критериям, не имеют должного опыта решения задач конкретного бизнеса;
- Следующий этап — тестирование, на котором мы даем им решить те задачи, которые им необходимо будет решить, когда они выйдут на работу (в упрощенном варианте). И уже по решенным кейсам мы выбираем тех людей, которых приглашаем на следующий этап — групповое собеседование.
У нас оно называется «круглый стол». Мы проводим его в один день, и на нем присутствует в среднем порядка 15 директоров или руководителей. От 10 до 18 человек. Наше групповое собеседование уникально: на группе очень ярко проявляются сильные и слабые качества соискателей, они оказываются прямо на поверхности. Например, видно, что человек, который пришел и гнобит всех рядом присутствующих, — он точно так же будет гнобить всех в вашей компании.
— Своих подчиненных…
— Неважно, подчиненных и начальство, вообще всех подряд. Человек, который пришел, сидит в углу и не включается ни в какую коммуникацию, зажимается, закрывается — будет точно так же себя вести и у вас в компании. Человек, который всех локтями расталкивает, — надо ли повторять? Групповая динамика — удивительная штука, она позволяет открыть вообще всех. Собственнику или генеральному директору, которые присутствуют на этом мероприятии, становятся очевидны все плюсы и минусы соискателей. Обычно не возникает вопросов, кого стоит брать, а кого нет.
Еще раз отмечу, что в собеседовании участвуют только те люди, которые лучше всех показали себя в решении конкретных задач для конкретной компании — тех, с которыми они столкнутся при выходе на работу. Всё это мероприятие у нас длится 4,5 часа, мы их собеседуем как в группе — они презентуют на группу свое решение — так и отдельно, выявляя их компетенции, навыки, мотивацию и общую адекватность.
Как подобрать руководителя сразу в несколько компаний
А, да, нужно упомянуть один нюанс. Есть риск, что человек может уйти, то есть нам он может не понравиться на старте.
Поэтому можно предложить работу одному, а двум другим сказать, что перезвоним через неделю и две недели соответственно. Чаще всего люди этого дожидаются, потому что предложение не такое высокое, и у нас есть возможность подстраховать себя. Таким образом, за одно групповое собеседование мы берем одного человека, который выходит на работу, и двух человек для подстраховки — обычно такой формат.
А зачастую бывает бонусом, что компании приводят к себе на собеседование кого-нибудь постороннего — своих друзей, предпринимателей, чтобы они тоже посмотрели на соискателей. Или просто компании, у которых несколько бизнесов, берут себе руководителей сразу на несколько параллельных смежных бизнесов. Это у нас такая хорошая практика последнего времени.
Как оценить адекватность соискателя
— Можешь перечислить пару вопросов, например, на адекватность?
— Самый гениальный вопрос на выявление адекватности, который мне подсказала девушка из фейс-контроля одного из самых топовых клубов вообще в нашей стране. Я у нее спрашивал, как она выявляет, адекватный человек или нет. Она — ты знаешь, говорит, очень просто: я ему задаю два простых вопроса. «Вы столик бронировали? Клубная карта есть у вас?» Если он по внешнему виду проходит, конечно. И практика показывает, что адекватный человек на прямой вопрос дает прямой ответ. Например: «Слушай, стол не бронировали, клубной карты нет. А что, забронировать можно сейчас?» А если человек начинает увиливать, «у нас там друзья», «мы тут были на прошлой неделе»… Следующий.
То есть прямой ответ — прямой вопрос. Если ты задаешь вопрос «Зачем вы пришли к нам на собеседование?», ответ должен быть примерно таким: «Я пришел заработать денег себе и вам, хочу развиться до какого-то своего определенного уровня и укрепить себя в должности руководителя, или хочу стать коммерческим директором через год».
А если вместо этого он начинает рассказывать, что «моя трудовая деятельность началась в 1997 году, когда я в первый раз продавал фуры с бетоном…» Но вопрос был совсем о другом, и в этом заключается суть.
Когда у человека много головняков и много фоновых диалогов, он их начинает проговаривать, когда ты ему задаешь прямой вопрос. Это один из самых лучших тестов на адекватность, который вообще ни разу меня не подводил. Сам вопрос может быть любым, важен формат ответа.
Плюсы поиска руководителей через агентство
— А можешь объяснить, почему лучше обращаться в специальное агентство по подбору персонала? Ну, я не говорю HR, да, это может быть ваша компания. Просто я хочу так обобщить, какие задачи, допустим, собственник этим может закрыть?
— Я бы не сказал, что лучше, то есть каждое из решений имеет свои плюсы и минусы.
— Вот можешь перечислить плюсы и минусы этого решения, и у меня будет дальше другой вопрос.
— Можно нанимать и самому.
— Про это у меня будет следующий вопрос.
— Плюсы самостоятельного подбора руководителей — то, что процесс полностью становится прозрачным. Всё, плюсов больше нет (смеется). Минусов здесь масса.
Первый минус — это огромные, колоссальные затраты времени. Как обычно делают? Вычитывают резюме, звонят. На 20-м, на 30-м человеке вы уже забудете, кто у вас был первый. И это требует такой же систематизации, как и продажи. То есть это по факту внутренняя CRM-система с отметками, кто адекватный, кто неадекватный, кого звать, кого не звать, с кем и о чем договорились. Это требует систематики подхода. Например, чтобы организовать одно групповое собеседование на менеджеров, наши сотрудники делают порядка 800 звонков.
— С ума сойти.
— Это одно групповое собеседование на менеджеров. На руководителей — может быть, там чуть поменьше, но порядка 600 звонков тоже делают. Это наш подход. Можно делать меньше, но, даже если вы сделаете 150–200 звонков, я думаю, что на это уйдет достаточно много времени.
Второй момент — непрозрачность критериев сравнения. Любой выбор, который вы сделаете, будет крайне субъективным — основанным не на том, как человек справится с будущими задачами, а с вашим субъективным мнением об этом человеке. То есть вы пригласите 10–15–20 человек на собеседование, придут 15, вы их прособеседуете и будете сравнивать Сергея за 75 тысяч рублей с Анатолием за 150 тысяч рублей и Марией за 100. Кто из них будет лучше — да черт его знает! И как из них выбирать — это очень субъективный вопрос.
Как избежать субъективности при подборе руководителя
— А как вы убираете субъективность?
— Мы не убираем до конца, но мы еще до собеседования проверяем способность соискателя решать задачи в бизнесе, проводим анкетировании и тестирование. То есть как минимум на собеседование попадают только те люди, которые знают или, по крайней мере, знают место, где можно узнать, как можно решить те задачи, которые перед ними будут стоять. При этом как минимум одна субъективность убирается.
Да, действительно, достаточно весомый субъективный фактор —, это собственные ощущения по поводу сотрудника. Если собственнику, генеральному директору либо коммерческому директору, кто будет управлять этим сотрудником, некомфортно при общении с соискателем — то и работать с ним не надо. Ничего хорошего из этого не получится. Поэтому субъективность остается, но она все-таки идет после систематичной работы над анализом решения текущих задач бизнеса.
Найм руководителей эффективно и быстро
— Смотри, у нас есть время, которое мы экономим. У нас есть субъективность, которую чуть-чуть мы убираем. А что-нибудь еще есть?
— Сравнение, выбор. Большое количество соискателей, которых мы между собой сравниваем здесь и сейчас. Нам не нужно растягивать мероприятие, мы их сравниваем всех в одном и том же месте, в одном и том же пространстве.
Если их собеседовать традиционным способом, то это сравнение происходит либо в голове, либо на основании каких-то записей, которые были сделаны, и затягивается на недели. Здесь же мы их всех сразу сравниваем. Мало того, это приятно еще и для соискателей — они получают ответ и предложение о работе сразу после собеседования, а не ждут неделями, «мы вам позвоним» — вот это всё…
— Я, допустим, компания. Что мне экономят такие компании, как вы? Время мое, да? Еще убирают эту субъективность в какой-то мере. А что еще, есть какие-то плюсы?
— За всех не скажу. А мы берем людей на решение конкретных задач в бизнесе. Так никто не делает. Мы не берем их, потому что они хорошие, потому что их кто-то порекомендовал или еще по какой-то причине. Перед тем, как нанимать, мы выявляем, какие задачи в бизнесе нужно будет решать именно этому человеку на этой должности. И уже под решение этих задач мы ищем конкретного человека, которого, собственно, и берем.
Как подобрать руководителя самостоятельно
— А можешь дать несколько советов, то есть некоторые шаги для самостоятельного поиска крутого руководителя?
— Первый шаг — это подготовить бизнес к подбору персонала и выявить свои цели, чего хочется от бизнеса:
- Прописать все этапы взаимодействия с клиентом, весь бизнес-процесс;
- Прописать текущую оргструктуру и оргструктуру, к которой нужно будет прийти для выполнения целей;
- Прописать сотруднику задачи, которые он будет выполнять в этой оргструктуре, в этом бизнес-процессе для того, чтобы достигнуть тех целей, которые вы ставите перед собой в этом бизнесе;
- Подготовить систему мотивации.
Одним словом, подготовить свою компанию для продажи соискателям. И только после этого можно уже эффективнее, быстрее, проще нанимать себе руководителя.
