Как уволить ключевого сотрудника компании, если он стал создавать проблему для бизнеса?
Минимизировать потенциальные потери
Итак, человек создает проблемы, вы с ним это уже обсудили и дали шанс, это не помогло, и решение об увольнении сотрудника вами уже принято. Первое, что нужно сделать в этом случае — минимизировать потенциальные потери от его увольнения. Потому что люди при увольнении ведут себя как клинические идиоты – истерят, кричат, матерятся, воруют, угрожают, плачут, умоляют. Все это порой в течение одной встречи, иногда дольше. При этом подобного рода невменяемое поведение я встречал от людей, от которых ожидать этого не мог — это было абсолютным, максимальным сюрпризом. Поэтому предложу вам снизить зависимость от знаний, навыков и доступов сотрудника.
Проверить права доступа сотрудника
В идеале все они должны быть привязаны к корпоративной почте, которую вы можете моментально заблокировать. Чтобы все документы были в корпоративном Dropbox, Google Drive или другом облаке, которое вы используете, и вы могли все пароли, которые ему давали, обновить и убрать эти доступы. Либо, если это почему-то было передано на личную почту (я иногда делюсь на личную Google-почту документами) — вбить в поиск почту, выделить галкой все переданные документы и убрать этот доступ у сотрудника.
Если вы пока не на этапе увольнения и действуете чуть более скрыто, то делать это в моменте не надо, но подготовиться стоит.
Обновить все акты материальной ответственности
Если сотрудник работает из дома, а вы ему выдавали ноутбук, то попросите а-ля «пришёл запрос из бухгалтерии, все подписываем акты материальной ответственности за выданную технику. Подпиши тоже, пожалуйста». Лишним не будет: я лично сталкивался с тем, как сотрудники пытаются иметь сильную позицию и оставляют себе хоть что-нибудь — технику, деньги, пароли — в залог, чтобы получить что-то якобы им причитающееся. Поэтому ваша задача – не давать этим ключевым сотрудникам даже повода иметь такую точку влияния на вас.
Организовать бесшовную замену
Сотрудники уходят и приходят, а бизнес остаётся — ничего невероятного не происходит, даже если ушел ключевой сотрудник. Просто на его место берется другой. И я тысячу раз сталкивался с ситуациями, когда к нам приходили клиенты с запросом на срочную замену, потому что сотрудник ушел, уволился и нужно уже сейчас. Им (я обобщённо называю так сотрудников) было абсолютно плевать, что будет с работодателем и сотрудниками, которые остались работать.
Да, ситуации бывают разные, работодатели тоже порой ведут себя, как мудаки, но в теме данной статьи мы обсуждаем, как обезопасить бизнес и уволить ключевого сотрудника, раз уж решили это сделать.
Провести инвентаризацию регламентов и инструментов работы
Цель — просто и эффективно передать работу новому сотруднику, когда он появится. Этот набор документов лучше иметь заранее, до того, как вы скажете сотруднику, что его увольняете. Да, большинство людей здоровые, адекватные и компетентные, и у вас с ними нормальные отношения. Но часть из них могут на эту просьбу забить или попросить денег за то, за что и так раньше зарплату получали. Поэтому, пока отношения нормальные, пока человек не включает истерику — проведите инвентаризацию и добейтесь от него, чтобы все инструменты и документы, которыми он пользуется в работе, были переданы в банк данных. Цель – чтобы человек не держал вашу компанию в заложниках у своей головы.
Запустить поиск сотрудника на замену
Я пропагандирую поиск через механику групповых собеседований, которые мы сейчас проводим по 8-12 в неделю (общая цифра за время нашей работы подходит к тысяче). Я знаю, как эта механика помогает справиться с подобного рода сложностями. Когда сотрудник нужен быстро, неделями выбирать его традиционным методом не получится. Поэтому сначала вы делаете большую подготовительную работу и готовите анкетно-тестовые вопросы для проверки соискателей, потом запускаете в работу ваш HR-отдел или компанию, которая этим занимается — это можем быть мы. После этого на групповом собеседовании есть крайне высокая вероятность отобрать необходимого человека, а то и сразу нескольких: одного, который нравится больше всех, и 2-3 запасных на случай, если вдруг первый не оправдает ожиданий.
Когда эта работа проведена, уже проще общаться с сотрудником на предмет его увольнения. Можно это делать и до того момента, как вы провели групповое собеседование (если уверены в технологии и делаете это не первый, не второй и не пятый раз). Если такой уверенности нет — лучше сначала провести собеседование, отобрать и потом уже менять ключевого сотрудника.
Подготовить твердое основание для увольнения
Морально-этическое
В любых переговорах лучше иметь твердую позицию, которая на чем-то основана. Если вы придете к сотруднику в понедельник утром и скажете, что решили его уволить — сотрудник может вас неправильно понять и, скорее всего, будет прав. Потому что если вы с ним на эту тему никогда не коммуницировали, просто у вас копилось, копилось и в какой-то момент вы решили его уволить, то это выглядит слабо, даже просто произнесенное вслух.
Большинство людей (в том числе детей — это яркий показатель того, что это работает на всех людей) бесит непоследовательность действий. Последовательность же будет выглядеть как хорошая, твердая позиция — например, последовательность трёх уровней наказания.
Когда человек делает что-то не так, не то или не соответствует уровню ваших ценностей, вы выносите ему устное предупреждение: меня это не устраивает, я обращаю твое внимание, что это нужно исправлять. Если такая штука повторится, мы отдельно сядем, и ты подпишешь бумагу о том, что осознаешь косяк. А если повторится в третий раз, то я тебя уволю. Я хочу, чтобы ты понимал, что это очень важно исправить, терпеть это я не намерен.
Так вы задаете правила игры и по этим правилам дальше работаете. Сотрудник об этом знает и дальше, если он ведёт себя неподобающим образом либо провоцирует проблемы для бизнеса — проводится вторая встреча, на которой вы говорите: «Слушай, мы с тобой обсуждали эту историю? Обсуждали. Значит, вот бумага». Пишете в свободной форме: ранее мы проводили встречу, на которой разбирали проблемы твоей работы (по фамилии), и ты принял на себя обязательства в одно-двухнедельный срок все исправить. Исправлено не было, поэтому мы общаемся уже второй раз, и ты даешь мне обязательство, что впредь этих ошибок и проблем генерировать не будешь. В противном случае мы подписываем расторжение трудового договора по соглашению сторон. Срок на исправление — 2 недели.
Да, это второе предупреждение очень жесткое, и его стоит делать, когда твердо решили сотрудника увольнять. Потому что после такого подхода люди обычно уходят сами — понимают, что запахло жареным, вы настроены серьёзно и действуете последовательно, и третьим действием будет увольнение. И если сотрудник осознает, что ничего исправлено не будет, то сам начнет искать себе другую работу — что вам и было нужно.
Да, в юридическом и правовом поле эти договоренности не будут иметь никакого веса. Но морально это очень сильно давит: мы с тобой договорились, я со своей стороны тебе все время зарплату платил, ты мне эту историю подписал — значит, так и делаем. Люди крайне неохотно меняют позицию, которую подтвердили подписью или согласием, потому что они (за исключением разве что психопатов) любят быть последовательными, это нормально.
Юридическое и бухгалтерское
Очевидно, что все потенциальные проблемы при увольнении возможны только при оформлении сотрудников в штат. Мы живем и работаем в России, и все прекрасно понимают, что в компании, скорее всего, есть разные возможности — нанять как ИП, нанять как самозанятого (если раньше не был оформлен как сотрудник). В конце концов, можно платить в конвертах, и скажите, что вы не знаете компании, в которых до сих пор так платят. Если у вас все платится не через трудовой договор, то проблем с увольнением вообще нет, а как решить морально-этические проблемы, я выше показал. Вы их решили — дальше просто увольняйте сотрудника, ничего страшного. Если же человек имеет с вами подписанный трудовой договор, тем более бессрочный трудовой договор — правило этих трёх уровней наказания предлагаю в полном виде использовать.
С юридической точки зрения, идеальная история – по соглашению сторон. По собственному желанию чуть хуже, есть несколько примеров. Но и тот, и тот вариант доступен.
Если вы понимаете, что явно будет какой-то конфликт — имеет смысл начать фиксировать нарушения трудовых обязанностей сотрудника. Опоздание или отсутствие на рабочем месте в рабочее время — составляется акт (ставите задачу кадровикам, они все эти документы знают, в крайнем случае находят в интернете). Эти бумаги нужно подписывать и вести в правильном виде, потому что все примеры со штрафами или с какой-то ответственностью, которая может настигнуть работодателя, касаются только тех случаев, когда вы не вели документацию, в том числе не фиксировали опоздания актами.
Алексей Галицкий для «Клерк»
