Артем Рыльников: что такое ДНК компании и для чего брать на работу тех, кто плохо себя продает

Алексей: Привет! Меня зовут Алексей Галицкий. У нас новый выпуск подкаста, уже второе наше интервью. У меня сегодня в гостях Артем Рыльников – это мой хороший, если ты позволишь сказать, друг, я буду этому очень признателен. С Артемом мы несколько раз сотрудничали вместе, делали проекты по подбору и Артема я знаю как очень классного предпринимателя, у которого много чему можно поучиться, поэтому сегодня как раз я хотел бы расспросить немножко Артема про команду. Артем, можешь несколько слов сказать про свой бизнес? Чем занимаешься в основном сейчас, какие направления бизнес есть и какой результат это примерно дает?

Артем: Первое – спасибо, что пригласил, тоже очень рад пообщаться с тобой и, конечно, тоже рад, что у нас и проекты были, и дружба – хорошее дело. Если говорить про бизнес, у меня бизнес в сфере ремонта квартир. Мы достаточно большое количество ремонтов делаем одновременно, где-то под 500 объектов в моменте. Москва, Питер – города. Команда большая, она, конечно, делится на мастеров – это те, кто непосредственно выполняют работы, да, и это ИТР так называемые, да, инженерно-технические ресурсы, это кто прорабы, замерщики, то есть такие бизнес-единицы, на которых, в принципе, держится вся компания. Они, так сказать, в полях и они контролируют работу мастеров. Это, я считаю, ключевая компетенция, в принципе. Прорабы контролируют работу мастеров, замерщики продают. И соответственно, бэкофис весь, да, который как раз физически находится в офисе, где я нахожусь, и задач у этого подразделения куча, наверное, надо отдельно говорить.

Алексей: Я правильно скажу, если у тебя примерно больше 5% доли рынка московского по ремонтам, эконом по крайней мере точно?

Артем: Ты знаешь, очень сложно оценивать, я поэтому не стал бы делать таких заявлений, просто потому что статистику сложно собрать. Гигантский процент рынка – частники, и мы до сих пор не понимаем кто и так далее. Но я не встречал компании, которые в сегменте эконом-ремонта квартир крупнее нас. Большинство компаний, которые на рынке существуют, они, скорее всего, использовали нашу модель либо исследуя ее, либо работая в какой-то момент, в какой-то период жизни в нашей компании. Вот то, что большая часть цивилизованного рынка, то есть не рынка частников, а рынка компаний в эконом-ремонте – это выходцы из нас или какие-то копировальщики нас, да, это стопудово. Наверное, больше половины. И то, что мы самые крупные, да, по моей оценке да. Сколько мы процентов занимаем, честно, не могу сказать, просто неизвестная часть айсберга, которая не видна, назовем это так.

Алексей: Управленческая команда, которая у тебя, которая в офисе, я так понимаю, до 50-ти человек же, правильно?

Артем: Примерно 50, да, я сейчас уже сбился со счета, но мне кажется, человек 50 в офисе как раз находится, примерно так.

Почему в строительной компании топов эффективнее выращивать, чем хантить

Алексей: Скажи, пожалуйста, вот ты сейчас, давай скажем, допустим, самый крупный на своем рынке в своем сегменте. Наверняка это идет, я предположу, от команды сильных людей, которую ты сформировал. Может быть, есть какой-то стартовый инсайт, с которого можно начать, то есть в чем секрет формирования команды, в чем может быть основной принцип формирования команды тобой?

Артем: Во-первых, есть два способа формирования команды. Первый – это выращивание, второй – это хантинг, найм на рынке. Я по опыту именно, скажем так, не своему, но людей, с которыми близко работаю и понимаю, что они твердые и говорят правду, да, работают оба способа стопроцентно. Нет, это выдумки, что, не знаю, невозможно найти хорошего топа со стороны, управляющего в команду, или выдумки, что нельзя вырастить человека с нуля до какого-то суперкрутого топа. У меня, по моему личному опыту, больше всего работает выращивание. У меня большая часть моей команды топов – это люди, которые начинали на достаточно низких должностях.

Алексей: А на каких ты брал этих ребят?

Артем: Все-таки там не мастер, потому что мастер – это отдельная категория, то есть это люди, которые выбирают работу руками, и они обычно, если выбирают, то очень часто на этом их выбор и заканчивается. Я так немножко для себя делаю такое сравнение, что мастера – это солдаты, ефрейторы, в общем, такие сержантские звания, а есть лейтенантские звания и выше, вот с лейтенантских званий и выше там идет какой-то рост, да, карьерный. В моем случае это прорабы, замерщики, которые с продажниками, из них вырастают хорошие топы.

Что делают в строительной компании, если назначенный руководитель не справляется

Алексей: Слушай, а управленческую команду, допустим, которую ты вырастил, ты сейчас можешь вспомнить? Ты этих ребят брал сам лично, принимал и все решения по ним принимал ты или, может быть, они сформировались, ты, может, брать кого-то не хотел, может, они сами как-то пришли, кто-то из руководителей твоих взял и они потом выросли быстрее, чем руководители?

Артем: Чаще всего это все-таки была история, когда я брал людей сам, просто потому что, опять же, за эти годы, за 7 лет я стал сторонником… Сначала я был сторонником теории, что надо всех постоянно менять, вот человек полгода не справляется, давайте другого поставим. Сейчас я все-таки пришел к тому, что если человек давно работает в компании, то это гигантский плюс, который очень сложно переоценить, да, назовем это так.

Алексей: Ты ищешь ему другое место внутри компании, правильно понимаю?

Артем: Или просто жду, когда вино дойдет, грубо говоря, и станет совсем идеальным, то есть, наверное, как-то так, потому что бывает, что сотрудник реально, не знаю, полгода себя не проявляет, потом наконец начинаются результаты. Или, например, бывает так, что действительно другое место найти, такое тоже бывает. Но чаще всего, кстати, первое, то есть чаще всего просто, может быть, ему на текущем месте дать раскрыться больше. Может быть, где-то что-то сделать и так далее. По должностям если говорить, то да, чаще всего это кто-то, кого я когда-то очень давно собеседовал на прораба, замерщика, либо это уже кто-то, кого я лично не собеседовал на прораба, на замерщика, но они каким-то образом через мою систему проходили на более руководящие посты, я с ними знакомился. Чаще такая история.

Каких сотрудников продвигают по карьерной лестнице в крупной строительно-ремонтной компании

Алексей: А как ты их поднимаешь? В какой момент? У тебя есть какой-то функционал, ты приходишь и говоришь: «Ребята, кто это может взять?» Или говоришь: «Ребята, у меня есть такие задачи, кому это было бы интересно?» Или как ты делаешь? Как ты понимаешь, когда их можно поднять?

Артем: Там очень много факторов. Есть фактор амбиций сотрудника, то есть их нельзя исключать, да, то есть если человек сам говорит, что я хочу, это очень много значит. С другой стороны, есть категория людей, у которых это напрочь отсутствует, да, это должен сам вычислять по каким-то их действиям, что они потенциально были бы неплохие. Причем ошибка, которую я совершал первые несколько лет, это то, что я думал, что хороший продажник будет хорошим РОПом или что хороший прораб будет хорошим начальником прорабов, но это вообще не всегда так и часто наоборот, поэтому менеджерские скиллы – это скиллы, которые, соответственно, важны и которые в линейной должности могут вообще не проявляться, да, и на них надо проверять человека, когда ты хочешь сделать его руководителем. Вот это тоже один из инсайтов, как-то так.

Алексей: То есть, перед тем как поднять человека на руководящую должность, ты его как-то проверяешь как руководителя, я правильно понял тебя?

Артем: Я хотя бы какие-то тесты ему даю. Это не обязательно тесты в значении выбери А или Б, да, но какие-то вопросы, какие-то тестовые задания. Вообще по мне, самый лучший вопрос знаешь какой на собеседовании можно задать человеку? Хочешь, угадай одну версию, да, я потом скажу.

Алексей: Хотел предложить «водку будешь?» Такой вопрос?

Артем: Я в запас хороших вопросов на собеседовании запишу, можно будет попробовать. Самый лучший вопрос, по мне, это «расскажи о себе», то есть он как бы наиболее исчерпывающий, иногда по нему достаточно, в принципе, уже картину о человеке составить. Что он ответит, в каком порядке он ответит, на что сделает акцент, на что сделает осознанный акцент, на что сделает неосознанный акцент, он невербально будет делать акцент на какие-то слова, а сам даже не будет понимать, что он более эмоционально что-то рассказывает. Это дофига что значит. Если человек, условно, на вопрос «была ли у тебя ситуация, когда ты поднимался по карьерной лестнице и с тобой кто-то из подчиненных поднимался?» отвечает «да», это очень хороший показатель лидерства, один из лучших, по мне, по крайней мере. У меня почему-то всегда, когда на этот вопрос у человека утвердительная какая-то история обычно, у него лидерские качества не хромают, например. И таких десятки кейсов.

Алексей: То есть, растил команду свою еще, я правильно понимаю, ты на эту историю чекаешь?

Артем: Не, это просто один из триггеров того, что человек лидер. Лидерство – это очень важно в менеджменте, то есть ты можешь быть хорошим менеджером, но если ты не лидер, то у тебя просто сильно это обесценивается, поэтому просто это одна из составляющих мозаики, чтобы человека сделать топом, особенно если мы говорим про производство, где надо руководить, условно, прорабами либо надо руководить теми людьми, которые руководят прорабами, то есть это такие люди достаточно строптивые, что ли, достаточно своенравные, у них своя специфика, назовем это так. То есть, это очень крутой уровень, когда человек может ими руководить, то есть это, в общем, понятно. Одно дело – ты, условно говоря, руководишь, не знаю, в армии ротой русских солдат, а другое дело – ротой чеченцев. Да, это немножко две разных специфики, назовем это так.

Что такое ДНК компании и как его определяют у сотрудников лидера рынка ремонта квартир в Москве

Алексей: Слушай, а из руководителей какая примерно доля у тебя найденных с рынка прямо на позицию руководителя, а какие выращенных все же?

Артем: Слушай, если говорить именно не важно, каким образом выращенных, через меня либо не через меня выращенных, наверное, 90% выращенных. Те, кто сейчас не выращен, это редкое исключение. Но опять же, я говорю, по мне, это просто у меня действительно хорошая компетенция выращивания и просто не такая хорошая компетенция хантинга со стороны. У меня было несколько хороших кейсов хантинга людей со стороны, которые были классные, поэтому я бы, наверное, сейчас как раз в этом прокачивался, чтобы научиться действительно со стороны брать людей, потому что в этом есть тоже свои плюсы. То есть, у тебя есть такое понятие как ДНК компании и, с одной стороны, если ты выращиваешь своего, то ты точно знаешь, что этот сотрудник ДНК компании не отвергает. Раз он не отвергал его на линейной должности, он его не отвергнет и на топовой. А когда мы говорим про приглашенного варяга, то он может просто не прижиться, как не приживется орган.

Алексей: Ценности не принять просто твои.

Артем: Там ценности, даже какие-то вещи кроме ценностей, которые просто между строк, да, их сложно даже описать каким-то словом. Я это «ДНК» называю. Но с другой стороны, идеальный сценарий, конечно, будет, если будет какая-то мутация, когда все-таки положительная, не уродливая, когда он ДНК свое привнесет, но привнесет, именно прижившись, причем создав какое-то новое ДНК с учетом своего предыдущего опыта, который мы ни фига не знаем, что очень круто.

Алексей: Слушай, если у тебя 90% выращенных, но ты же выращенных брал, если размотать самых сильных твоих ребят, кого-нибудь, вспомнить парочку, когда ты их брал на работу, может, вспомнишь, как они себя выдавали, то есть было ли что-то в них такое, что их выделяло на фоне, или это просто были обычные люди и вообще непонятно было, брать их, не брать, просто дал возможность, они себя проявили, а потом ты уже решил поднимать?

Артем: Ты знаешь, очень хочется сейчас найти какой-то у них общий знак отличия, условно. Там точно не было ничего особенного, прямо супер особенного, что я сказал, настойчивость, упорство какое-то, любое качество, да, сейчас я могу за него зацепиться, но это будет неправдой. Единственный все-таки важный момент – я всегда сторонник очень жесткой HR-воронки, то есть когда мы говорим про то, что человек приходил на собеседование и в итоге его брали даже на линейную должность, все-таки надо понимать, что мы не абы кого брали, а что это был очень такой большой отбор и там на этапе еще до того, как человек в офис пришел, и на этапе каких-то тестовых заданий, на этапе собеседований, то есть я сторонник того, чтобы на ту должность по крайней мере, которую я контролирую, было 10 вторых собеседований. Это для меня критерий того, что все нормально. Второе собеседование – это когда посмотрел не HR, а посмотрел уже руководитель, то есть в данном случае я, если я про себя говорю. И идеальный, наверное, критерий того, что я нормально провел подбор на данную вакансию, это то, что у меня есть не один, а наверное, два кандидата, между которыми сердце разрывается, хочется взять обоих, понимаешь, что надо взять одного, и берешь одного, другому отказываешь, плачешь. Вот это как бы значит, что ты хорошо провел работу по HR-подбору.

Алексей: Такой вопрос все же: если вернуться к ДНК, про то, что ты сказал, этих ребят, которых ты брал в свое время, ты как-то мерил, они вообще соответствуют твоему ДНК бизнеса или не соответствуют? Или ты просто дал им возможность проявиться да и черт с ним, вроде адекватные, нормальные, нравятся, ок, давай тестить?

Артем: Смотри, какой прикол с ДНК, если мы эту тему развиваем, конечно, надо будет это в какую-то терминологию потом заплести, просто интересная теория, да, чтобы на одном языке говорить, по мне, вот это ДНК, если ты говоришь про линейного сотрудника, то они намного более восприимчивы к любому ДНК, то есть ты берешь зеленого человека, у него как чистый лист по сути и там нет проблем с приживаемостью органа, условно, нового в организм компании. А вот с топами проблема. Когда ты топа берешь какого-то очень крутого, то вот у него его ДНК может не совпасть с ДНК компании. Вот это очень часто бывает. А когда мы говорим про линейных сотрудников, у нас есть, да, между мной и главным HR-ом такой разговор в духе нашей компании, не в духе нашей компании, вот устойчивое фразеологическое выражение. Оно как бы работает не только для топов, оно и для линейных сотрудников работает, но оно более такое, что ли, мягкое для линейных сотрудников. То есть, понятно, что, наверное, там с учетом того, что я 86-го года рождения, у нас большая часть компания 86-90-го вообще все, да, по крайней мере бэк-офис и ИТРы. И соответственно, понятно, что, наверное, человек 80-го года рождения с меньшей вероятностью к нам приживется на любую должность, в том числе на линейную. Но вот это, наверное, как раз про в духе, не в духе в том числе как-то косвенно. И какие-то еще качества, их можно перечислять долго, но нет смысла. Но в любом случае на линейную намного как-то это все легче ложится.

Почему в крупной строительно-отделочной компании полномочия учредителей не разделяются поровну

Алексей: В общем, линейный выживет внутри, приживется, а вот с топами, видишь, по топам 10% там, выборку тяжело как-то будет померять. Слушай, вопрос у меня к тебе знаешь какой? Я знаю, что у тебя же несколько соучредителей есть с тобой.

Артем: Сейчас со мной один соучредитель на данный момент, да.

Алексей: Как согласуете между собой руководителей, кто станет, есть ли какие-то сложности с этим, какие выработали, может быть, решения, если это не секрет, как утверждать людей? Одному нравится, второму нет, что делать?

Артем: Слушай, я считаю, что в партнерстве всегда должен быть за кем-то решающий голос – это первая история. Самые большие ошибки, вот эти все 50 на 50, вот эти 33 на 33 на 33, вот (00:14:11) у меня все-таки мажоритарный пакет и я принимаю ключевые решения всегда – это первое избавление от всех бед.

Алексей: Типа самое главное решение – просто правильно договориться по долям, остальное – просто долоббировать решение, если оно тебе нужно или?..

Артем: Слушай, нет, не так. Там просто исчезает вот этот вопрос интриги, вопрос этих торгов, то есть понятно всегда, за кем последнее слово, и поэтому там нет, знаешь, вот этих качелей с переубеждением друг друга, еще чем-то, а тут дальше, слушай, мне кажется, простой здравый смысл. Если есть партнер, с которым вы нашли какую-то синергию, общий язык именно с точки зрения принятия общих решений, то все отлично на самом деле. Если есть партнер, с которым есть какие-то скрытые конфликты, какие-то внутренние интересы, противоречащие интересам компании, просто у вас разные векторы развития, там, скорее всего, это будет беда. По мне, вот эта вся история с разделением ответственности, вот то, что, знаешь, часто объясняют, вот мы 50 на 50, типа я отвечаю за продажи, а ты за производство, эта штука все равно не работает. Если мы говорим про учредителей, которые сильно достаточно развили компанию и уже не являются совсем топами своей компании, а чуть больше, то есть они уже наняли пару уровней управления ниже себя, они уже какой-то совет директоров сформировали, который типа стратегические решения принимает. Там не может быть такого, что по-прежнему один ответственный за одну половину, другой за другое, там все пересекается. А HR кому, он типа к продажам или к производству? А юрист? Там десятки вопросов начинаются. А финансы? То есть, мне кажется, что можно, конечно, зоны ответственности разграничить, но это не исчерпывающая история, иногда она обманывает тебя, что она в чем-то поможет. Просто нормальную синергию с человеком достичь, все вещи, которые беспокоят, проговорить, как с партнером, знаешь, в отношениях, в браке, условно, проговаривать все вещи, которые беспокоят, быть честным, не создавать завышенных ожиданий – вот это работает.

Алексей: В общем, правильно договариваться и вот эта история, по крайней мере насколько я услышал, у тебя это история с разделением ответственности по направлениям не рабочая, по крайней мере на каком-то этапе развития бизнеса уже становится.

Артем: На каком-то этапе развития бизнеса она точно не до конца рабочая.

Зачем компания-лидер московского рынка ремонта квартир набирает сотрудников, которые плохо себя продают на собеседовании

Алексей: Окей. Много сейчас ребят набираете?

Артем: Слушай, много набираем.

Алексей: Линейных, наверное, да, все же больше у тебя?

Артем: Да ты знаешь, периодически есть отделы новые, которые мы создаем, они просто не так часто появляются. Есть новые отделы, есть иногда какие-то просто проекты, которые в рамках группы компаний идут, но как отдельные бизнес-единицы идут. Какое-то новое направление, условно, штукатурку какую-нибудь открываем, да, которая немножко косвенно только связана с бизнесом, но на нее требуются отдельные менеджеры проекта и так далее. Поэтому я бы не сказал, но просто там топы, устоявшиеся команды, наверное, уже больше года там никто не менялся, даже больше полутора, это да. А что касается менеджеров среднего звена, то очень много набираем.

Алексей: Какие инсайты по подбору менеджеров среднего звена последние? Если много берете их, то какие, не знаю, может быть, последнее что-то пришло, что мы не берем больше таких или мы, наоборот, смотрим обязательно на это, потому что без этого не работает?

Артем: Слушай, наверное, накину сейчас парочку интересных инсайтов. Первое – есть такое качество человека, знаешь, такая дихотомия, хорошо он себя продает или нехорошо на собеседовании, условно.

Алексей: То есть, ты тех, кто плохо себя продает, вообще в целом не берешь?

Артем: Не, я наоборот как раз, я про другое, что это как бы искажает картинку, что у тебя человек себя может хреново продавать на собеседовании, ты ловишь, что он просто себя хреново продает, и понимаешь, что, оказывается, в этом, короче говоря, секрет фирмы и такого надо брать, потому что все остальное у него офигенное, то есть это то, что было в договоре с банком написано мелким шрифтом, условно. Вот примерно такая же история. Или обратная ситуация, что видишь, что классный чувак, все отлично, только есть проблема: как выяснилось, он действительно умеет себя охрененно продавать, значит, скорее всего, все, что он говорил, надо делить на два и это не значит, что его не надо брать, просто надо понимать, что, скорее всего, там чуть завышенные о нем представления. Это одиночный инсайт был. Я, наоборот, сейчас ищу тех, кто плохо себя продает, это очень классно – их находить.

Алексей: Это интересная штука. А ты в одном лице это внутри понимаешь или ты эту историю донес ребятам, не знаю, всем руководителям, что типа берите тех, кто хуже себя продает?

Артем: Слушай, эти вещи – они сложно оцифровываемые. Понятно, что мы с парой топов, которые ищут сейчас себе менеджеров среднего звена, мы эти вещи обсуждали, понятно, что с HR-ом эти вещи обсуждали, но эти штуки – они сильно на кончиках пальцев, то есть прямо всем сотрудникам, которые, знаешь, набирают людей, это рассказать, я боюсь, что просто многие вещи понятны после тысячи проведенных собеседований, например. Просто новому хорошему топу, который не провел тысячи собеседований, ему такую вещь рассказать нет смысла, если он не тысячу, но сто не провел собеседований, например. Да, HR и несколько топов, которые ключевые и которые много собеседований проводили, мы с ними этот прикол обсуждали. Но там много таких вещей, там это не единственное.

Как в крупной компании по ремонту и отделке помещений экономят на специалистах с модными названиями

Алексей: Я, прости, тебя перебил немножко, ушел в детали. Ты рассказывал про инсайты. Первый инсайт у тебя был с продажами: те, кто сильно себя продает, не всегда хорошо после этого работают. Какой-то еще добавишь?

Артем: Слушай, еще добавлю, но такой он интересный по рынку просто, я не знаю, ты, наверное, уже заметил, это просто для меня было некоторым шоком, что сейчас очень менеджеры продукта, популярное направление, условно говоря, в мире, в России. По мне, я как-то вообще пропустил появление этой вакансии, этого типа людей, да, и так далее, то есть, по мне, казалось, что эту функцию по сути проджект вполне нормально выполняет. И тут я неожиданно обнаружил, что просто если ты почти искренне (00:20:05) в резюме меняешь просто слово «проджект» на слово «менеджер продукта», то ты можешь смело плюс 100 тысяч ставить ЗП и как бы будет норм. И это почти, знаешь, на уровне такого простого правила, то есть понятно, конечно, что они там что-то дополнительно еще знают и какой-то опыт дополнительный имеют, но иногда, даже не имея дополнительного опыта, просто я понимаю, что человек…

Алексей: Новое модное красивое слово, которое чуть переоценено.

Артем: Типа того, то есть понятно, что эта сфера актуальна, понятно, что она развивается, понятно, что она растет. С другой стороны, можно брать проджектов и их переобучать на продактов, по мне, по крайней мере, да? Это, знаешь, как было, когда контекстная реклама активно шла, по крайней мере я в 14-м году застал, там просто если человек говорил, что он знает контекст и знает, не знаю, еще таргет (00:20:43) то это сразу просто увеличивало в разы его оплату. А можно было просто нанять хорошего чувака с матобразованием и обучить его контексту, потому что тогда контекст был несложный, недлинный, обучался за пару недель. И вот у тебя сотрудник вместо ста тысяч или ста с копейками который стоит 50, не знаю, в месяц, с теми же самыми знаниями по сути. Ну, так, если совсем грубо. У нас по крайней мере так получилось, я почему говорю это, потому что исходя из своего опыта, то есть сейчас такой прикол с продактами, как мне кажется. Наверное, два инсайта основных, там можно еще покопаться.

Алексей: Я предложу на этом, наверное, закончить. Мы как раз уложились почти ровно в 25 минут. Спасибо тебе за инсайты, спасибо тебе за инфу и ответы на вопросы, супер, спасибо, рад тебя видеть.

Артем: Леха, спасибо большое, тоже тогда на связи, спасибо.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей