Александр Алешин, Roistat: как общие ценности отражаются на работе компании и почему не стоит создавать лендинг для самостоятельного подбора сотрудников

Алексей: Привет. У меня в гостях Саша Алешин, мой давнишний знакомый. Если позволишь назвать тебя другом, буду признателен. Иногда даже мы делали какие-то проекты, клиент. В моих глазах это очень крутой специалист в продажах, вообще в развитии продаж. Я бы, наверное, Саша, давай я тебя сам спрошу, где ты сейчас работаешь?

Александр: Я сейчас работаю в компании Roistat – это сквозная аналитика, являюсь там партнером, развиваю внутри Roistat-а отдельно рекламное агентство диджитал-услуг. Мы с этого года стартанули и занимаемся оказанием контекстной рекламы внутри Roistat-а. А до этого работал на роли коммерческого директора, строил продажи в Roistat-е, выстраивал всю эту структуру и вот сейчас дошли до определенного уровня, я передал дела и занимаюсь вторым проектом.

Алексей: Насколько я знаю, это уже больше пяти лет, по-моему, да?

Александр: В этом году было пять лет. В 2016-м году начал там развивать продажи и был там единственным сотрудником отдела продаж, и соответственно, передал уже на уровне, там у нас целый департамент появился.

Алексей: Было бы смешно, если бы сказал «передал на уровне двух».

Александр: Да, второго вырастил за пять лет, основательно подошел к вопросу. Да, мы вырастили там и аккаунтинг, у нас там 15-20 человек, и холодные сделали продажи, и теплые.

Алексей: А сколько у тебя человек в департаменте продаж сейчас?

Александр: У нас 50 сейлзов, 20 где-то аккаунт-менеджеров, то есть 70 и плюс там еще всякие ассистенты, тренер, контент-мейкер.

Алексей: Аналитик, я помню, мы даже тебе брали как-то, не знаю, прижился он или нет.

Александр: Аналитика сейчас нет, есть ассистент, который отчасти выполняет сбор данных и так далее. Аналитик – это очень сложная для продаж позиция с точки зрения постановки задач – раз и два – с точки зрения автономности, потому что мы поняли, что человека, который будет сам определять проблему в отделе продаж и копать их истину, этих проблем, таких людей практически нет, а когда мы сами сформулировали проблему, мы уже и сами данные вытащили, то есть поэтому такая достаточно сложная позиция, поэтому есть ассистент, который выполняет задачи.

Как набирали сотрудников продаж в сервис сквозной аналитики

Алексей: Окей. Я хотел с тобой поговорить немножко на самом деле про департамент продаж, про сложности, про трудности, про то, как у тебя ребята работают, вообще немножко про систему, наверное, даже. Хотел у тебя спросить, как вообще у тебя формировалась эта команда, может быть, с какими-то инсайтами, как ты их раньше набирал, кого и как ты отбирал.

Александр: С удовольствием поделюсь именно выжимкой какой-то. Во-первых, я думаю, что прежде чем подбирать, очень важно то, что у нас была уже компетенция выстраивать отдел системно, то есть она была у меня и также собственники бизнеса тоже ориентировались на создание активов компании и в отделах, то есть все важные лица в компании топили за системность, и это помогло подобрать человека и правильным образом его адаптировать в компании, потому что я считаю, что где-то 50% инициативы по адаптации и усилий должно исходить от компании, кто нанял сотрудника. Если там центра компетенций нет, а есть ожидание, что человек придет и все настроит, и все сделает, я только буду контролировать, то это всегда ложная штука, никогда такого не бывает, очень редко, и поэтому, наверное, здесь мы подбирали, во-первых, определенные качества, там нам нужны были в первую очередь обычные качества для продаж, сейчас не буду перечислять, все их знают — проактивность, знание того, сего, третье, десятого, но в целом очень важно было, чтобы человек по софтам нам подходил, то есть он был позитивно активным и инициативным, и имел определенный опыт B2B. И во-вторых, мы постоянно сами задавали сами тон работы. Условно говоря, требовали определенных вещей, системных вещей, то есть я лично требовал. Я требовал составления базы знаний в отделе продаж, я требовал опережающие показатели, наличие в отделе продаж, то есть по сути вначале это был такой запуск лично мной и собственниками определенных вещей, которые обязательно нужны были, и потом человек их подхватывал и уже дальше, как правило, человек сам уже двигался в этой канве, уже какие-то свои вещи предлагал, делал тюнинг системы и так далее.

Алексей: Но ты же про линейных говоришь, я правильно понимаю? Ты же когда пришел, ты же не брал себе руководителей сразу, ты брал себе менеджеров, наверное?

Александр: Да, но я сейчас обобщенный образ сотрудника такой рассказал. В целом это и к линейным относится, да, то есть они уже попадали, сначала мы брали менеджеров, они попадали в определенный зародыш системы, у нас был вначале, да, такое типа начало, какие-то базовые вещи, скрипт был, правила работы и так далее, и потом уже мы набирали и РГ, руководителей группы, и руководителей отдела, то есть у меня был. Через два года моей работы я подбирал РОПа на отдел, и это был тоже ключевой человек такой.

Алексей: Мишу, насколько я помню. Мишу?

Александр: Да, Миша.

Алексей: Слушай, а ты говорил об этой иллюзии, что придет человек и все решит. Не было у тебя, например, и у меня вопрос: была ли такая иллюзия со стороны Германа в твою сторону? Ты говорил, вроде нет, но вот все же. То есть, я правильно понимаю, что Герман большую часть времени на старте тратил на операционное управление и работу вместе с тобой в продажах?

Александр: Да.

Алексей: Корректно это?

Александр: Да, это корректно, то есть с его стороны был большой фокус на продажи, и в целом, когда меня брали в 2016-м году, приняли решение, что надо масштабироваться и, соответственно, искать человека, кто будет этим заниматься. И в дальнейшем было очень такое плотное сотрудничество с собственником на тему стратегических планов, на тему подбора, тоже очень ключевые какие-то решения по старту подбора и по приостановке подбора были от него, то есть так как он видит картину в целом, очень часто с ним синхронизировались и, конечно, принимали какие-то ключевые решения по поводу развития.

Каких соискателей никогда не берут в IT-компанию, увеличивающую прибыль от рекламы

Алексей: Герман Гаврилов просто, кто не знает, это собственник Roistat-а, соучредитель, там же несколько собственников. Скажи еще, ты сказал, на софт-скиллс сильно обращал внимание, что ты конкретно смотришь? То есть, реально я предлагаю историю, что вот без этого ты сейчас, например, не готов брать. Может быть, у тебя как-то мнение поменялось, раньше ты смотрел только на это, а сейчас еще смотришь на это, может быть, на это вообще перестал смотреть.

Александр: На софтах очень важно, ты тоже, я знаю, на этот критерий обращаешь внимание, когда человеку задаешь вопрос, а он отвечает не на него, начинает рассказывать какую-то побочную историю дополнительную, и для того чтобы понять ответ на свой вопрос, нужно напрягаться и думать: так, а что он имел в виду? И вот это такой очень важный критерий говорит об адекватности человека, потому что если он отвечает какой-то историей на вопрос, то я делаю вывод о том, что в дальнейшем по многим вопросам придется вести… Дополнительное какое-то время тратить на выяснение и так далее, а письменно на это уходит очень много времени. Задал один вопрос – получил историю, потом уточняешь и так далее. То есть, мне важно, чтобы человек понимал вопрос заданный и отвечал на него. Это очень упрощает коммуникацию и быстрее результата можно достигнуть. Это софт-скилл такой.

Алексей: Можно ли сказать, что это самый важный критерий для тебя?

Александр: По софтам, то есть это самый важный из очевидных, из тех, которые можно как-то осознать и увидеть, потому что софты – они такие достаточно сложные для определения такого четкого, но этот критерий – он легко определяется. Если он всплывает, то точно мне говорит нет.

Алексей: Это касается и линейных в твоем случае?

Александр: Всех.

Алексей: То есть, если парень на стажера претендует на 30 тысяч рублей, условно, ты будешь брать, если он с вопроса съезжает?

Александр: Точно нет, потому что я понимаю, какая энтропия будет тогда вообще в компании и в отделе.

Алексей: Это какой-то болью вычерченный опыт или ты просто по ощущениям двигаешься, что, слушай, я не могу, устал слушать эти истории, люди меня не слышат, отвечают на какие-то свои вопросы в голове вместо моих и просто у меня бомбит от этого, а результаты, может, у них нормальные?

Александр: Скорее это боль, да, потому что все те люди, которые не делали результат, большая часть из них точно обладала этим качеством. Те люди, которые делают результат, я так сейчас даже перебираю в памяти людей, которые делают результат, я не могу вспомнить человека, который бы вот таким был и делал результат. На опыте я понял, что… Раньше, может быть, на старте карьеры, даже когда просто сейлзом был и начинал руководить, раньше я как-то, может быть, брал таких менеджеров и пытался очень вести беседы разъяснительные для себя в чем-то разобраться и так далее, тратя на это время, но в итоге результата не было, поэтому это, наверное, такой кровью написано правило такое.

Как в российской платформе бизнес-аналитики определяют сотрудников, несущих негатив

Алексей: Слушай, а сможешь… Ты говорил, что это самый такой важный из очевидных факторов – софт-скиллс. Сможешь накинуть, вспомнить неочевидные?

Александр: Неочевидные такие более, тоже важные, но уже такие более субъективные – я обращаю внимание, как я себя чувствую после собеседования, после контакта с человеком: лучше, чем до контакта, хуже либо так же. И вот бывает такое, что с человеком пообщался, вроде бы, все нормально было, но чувство упадка энергии. И здесь я не знаю, в чем суть этого вопроса, но в том что-то какая-то дискоммуникация, какое-то непонимание, может быть, на ценностном уровне, не знаю, но в целом что я понимаю, что в работе будет так же, то есть так же при контакте с этим человеком, при общении будет минус энергия, и поэтому я обращаю внимание, чтобы мне было либо так же, либо лучше. Бывают люди, с которыми пообщался и такой какой-то подъем небольшой появляется такой, что мы поняли друг друга либо что-то узнал новое. И вот я обращаю еще на этот фактор: когда человек забирает это, значит, он у клиентов будет забирать, у коллег, у меня, и поэтому я обращаю на это внимание. Это из неочевидных – это раз. Что еще из неочевидных? В целом такие банальные вещи, типа человек должен быть позитивный.

Алексей: А позволишь, я накину сюда один маленький вопрос. Предположим, у тебя руководитель твой, они же сами набирают наверняка ребят под себя, ты же не в каждом собеседовании участвуешь, он нанял человека, ты с ним общаешься и у тебя есть вот это твое ощущение, что после общения с ним прямо тяжесть, прямо высасывает. Ты будешь что-то с этим делать? Это не прямой твой подчиненный, это менеджер, руководитель.

Александр: Буду. Я поговорю с руководителем его и узнаю, как у него идет коммуникация и какие результаты у человека, есть ли какие-то сложности с этим человеком.

Алексей: Это виртуальная какая-то история или бывало такое? Не вспомнишь?

Александр: Не, бывало такое. Я часто с сотрудником любым общаюсь и понимаю, что есть какое-то сомнение по нему в плане коммуникации, недопонимание или у человека есть такое качество тоже софт, можно отнести, что человек конфронтацию любит, то есть ему даешь обратную связь, обсуждаешь какой-то вопрос, а он накидывает очень много, сопротивление какое-то возникает, то есть вместо желания понять и разобраться человек сразу защищает. И вот я на такие моменты часто обращаю внимание и потом обсуждаю это с руководителем, даю обратную связь, что смотри, у тебя есть чувак, который, скорее всего, плохо обучаем, и на это надо обратить внимание, дать ему эту обратную связь, что смотри, у нас в компании принято обратную связь обсуждать и никто не хочет лично тебе причинить какой-то, не знаю, дискомфорт, мы хотим, чтобы мы стали эффективнее, ты лично, поэтому даем обратную связь. То есть, как правило, точно это не заканчивается просто моим разговором с сотрудником, я даю обратную связь руководителю и мы с ним обсуждаем, как нам дать обратную связь сотруднику.

Алексей: Слушай, допустим, соискатель себя проявляет на собеседовании как человек, который защищает границы. Ты его будешь туда дальше копать или для тебя этот признак уже приговор? То есть, ты почувствовал эту штуку, увидел или заметил, ты его будешь туда дальше не эту историю качать, как-то проверять, он точно такой или не, все, признак такой был, значит, мы все, туда дальше не идем?

Александр: Это как раз на самом деле второй тоже момент, который из мягких качеств, который тоже можно выявить, потому что если он сопротивляется обратной связи, то я проверяю еще раз на каком-то другом вопросе. Например, если я по навыкам продаж разговариваю, он мне говорит: «Я считаю по-другому». Я ему говорю: «Смотри, а вот есть еще такой вариант», – и смотрю, как он на это реагирует. То есть, если он такой: «Ну, да», – типа интересно, то есть надо проверить, действительно. Если так, то окей. А если он начинает отрицать, что типа нет, я же делаю вот так, пытается как-то оправдать свою позицию без понимания, то два раза достаточно, чтобы сказать, чтобы это системно.

Как в топовой компании по анализу трафика выстроен эффективный подбор сотрудников

Алексей: Типа два – уже система и ты выкидываешь его. Окей. Что сейчас… Я чуть дальше перейду, чтобы мы на этом немножко не останавливались, не завязали. Что делать интересного с подбором? Есть ли какие-то новые последние фишки? Может быть, как-то, зная твою системность, ты как-то выстроил так систему интересно. Может быть, в целом расскажешь про систему, как вы подбираете ребят сейчас? Может быть, какие-то интересные факты.

Александр: Здесь если из новых каких-то осознаний в плане подбора, то я сейчас делаю вывод о том, что подбор, который учитывает не только формальные критерии типа навыки и качества, но еще и понимает, какой человек подходит в компанию, это очень сильно влияет на эффективность этого человека в компании, потому что у нас сейчас внутренний подбор и я крайне доволен, когда… И часто такое бывает, что ко мне выходит человек и я понимаю, что с ним работать комфортно в плане ему можно поставить задачу сразу, он ее выполнит, если он не выполняет ее, он что-то спросит, какую-то даст обратную связь, то есть я понимаю, что подбор, который учитывает, понимает как-то… Я не знаю, я еще не общался с HR-ом и не задавал такой вопрос, типа как ты это делаешь в плане как ты определяешь именно, подходит человек или нет компании, но в целом те, кто у нас работают в подборе, они научились как-то понимать, типа наш человек или нет. Помимо каких-то формальных вопросов и определения опыта, навыков и так далее они еще как-то интуитивно чувствуют, подходит человек или нет компании. Из последних инсайтов, когда однородная команда с точки зрения культуры, когда человек подходит под культуру, это прямо… И он еще перформер, то есть он на результат – это прямо топ. Я сейчас просто в такой команде работаю плюс-минус и понимаю, что это очень эффективно.

Алексей: С HR-ами как-то притирал вот эту историю, чтобы они понимали, вот ты говоришь, что уровень ощущений – наш/не наш, это ты просто какой-то притиркой, разговорами, какой-то трансляцией, не знаю, видения ценностей достигал?

Александр: Я с ними не обсуждал и не растил это качество в них. У нас два топ HR-а, они были отобраны на уровне собственников, и это люди, которые, знаешь, немножко нестандартные HR-ы, то есть они такие прямо сильно любят свою сферу, вот так я скажу, то есть есть HR-ы, которые, не хочу обидеть, этот рынок и эту вакансию, есть HR-ы, которые, не знаю, они… Это как на самом деле продажи, да, то есть они начали заниматься этим, молодые девушки, как правило, просто потому что, я не знаю, так получилось либо больше некуда пойти, то есть они прямо не вовлечены в профессию и делают это на «отвали», прямо совсем жестко говорить. А есть те, которые прямо в теме и прямо любят эту профессию, и разбираются в людях, и хотят развиваться в этой профессии, и вот нам повезло, что главные HR-ы у нас такие. Наверное, из-за этого фактора, он такой не выращиваемый фактор, вот это, то, что я говорю, это не так полезно будет для кого-то, наверное, найти такого человека, но в целом это решает.

Алексей: Я правильно понял, то есть не какой-то набор проверки на ценности, не какой-то набор проверки на убеждения, это просто ощущения людей, которых отбирал собственник, правильно понимаю?

Александр: Ты имеешь в виду HR-ов, да, вот этих?

Алексей: Да, то есть они не устраивают какую-то дополнительную проверку специально по согласованным ценностям, просто по ощущениям на них играет то, что их сам собственник отбирал, вроде как, по ценностям сам себе отобрал?

Александр: Я думаю, что как отобрали этих HR-ов? По ценностям и по их желанию работать именно в нашей компании.

Алексей: Типа интересуются темой, нишей, прямо заряженные такие?

Александр: Да, то есть они прямо хотели у нас работать, потому что у нас были ошибки в HR-е, то, что мы не с первого раза так устаканили этот вопрос, потому что сфера такая, очень много специалистов.

Алексей: Было бы смешно, если бы ты сказал: были ошибки, мы поработали с тобой, например.

Александр: Нет.

В чем сложность масштабирования российской IT-компании по анализу трафика

Алексей: Слушай, хотел тебя спросить, есть ли какие-то трудности сейчас в HR-е, которые ты видишь у вас, то есть что для вас является сейчас какой-то сложностью или проблемой, может быть?

Александр: Если масштабироваться, это очень сложный процесс, когда нужно много сотрудников и когда…

Алексей: Много – это 10, 5, сколько, 50?

Александр: Да, много – это 10, от 10-ти нужно сегодня типа, в этом месяце, например. От 10-ти нужно, в идеале нужно 25 вывести в этом месяце, условно говоря, 25 сотрудников. И есть линейные позиции, например, их там 15, есть 3-4 каких-то руководителя и парочка, может быть, руководителей руководителей. Когда такая задача стоит, уже такой качественный подбор в плане не качественный подбор, а такой штучный подбор уже растянет сильно задачу, то есть это можно решить так, но решишь через полгода-год. И вот, собственно, проблема такая, что…

Алексей: Вот эти ощущения на поток трудно поставить, да, про которые ты говорил?

Александр: Да. Или таких людей надо много, они дорого стоят, то есть это нереально – такую команду HR-ов всех держать, то есть все равно попадаются, есть HR более простой, и поэтому проблема масштабирования, если говорить, то сложно масштабироваться, и поэтому то есть разные пути решения там используем, в том числе и…

Алексей: А как решали, что пробовали?

Александр: При масштабировании мы работали с твоей компанией, не помню, это был какой год. 2019-й, может быть?

Алексей: 17-19-й, по-моему.

Александр: 17-19-й, да, несколько раз мы масштабировались, то есть в целом простая история – пользоваться подрядчиком, то есть пользоваться…

Почему в российскую платформу бизнес-аналитики перестали нанимать персонал через отдельный лендинг

Алексей: Может, трафик откуда-то гнали хитро и, может, не знаю, что-то делали?

Александр: Не, мы пробовали сами, делали лендос, трафик. Это сложная штука, то есть у нас была гипотеза, что давайте так же продавать вакансию, как продаем услугу. Вот такая гипотеза была. Давайте сделаем лендос, нальем туда трафика и будем их закрывать. Но на самом деле там нецелевых очень много, то есть…

Алексей: И там где-то процентов 90, наверное, да, вообще мимо?

Александр: Да, даже больше, мне кажется, потому что когда с HH идет поиск, ты понимаешь, что человек… По крайней мере есть резюме и он ищет работу либо искал.

Алексей: Слушай, а если не секрет, вы брали директ-трафик или это был таргетированный, не помнишь?

Александр: Это был таргетированный трафик, из соцсетей, как правило, мы брали и плюс подключали небольшой трафик с поиска, но там было очень много нецелевых.

Алексей: Слушай, интересный опыт.

Александр: И в целом это…

Алексей: Забили? На стажеров не пробовали их переключать или забили просто? Не пошло, нецелевых много.

Александр: Да, забили, потому что это надо менеджерить и в целом, наверное, это возможно, просто нужно выстраивать воронку такую, чтобы не раздувать HR-департамент колл-центром и так далее, нужно делать воронку, где ты получаешь уже какого-то более или менее целевого. Это нужно такую маркетинговую хорошую воронку выстроить. Я думаю, есть смысл, когда типа Тинькофф, когда там тысяча человек, надо набрать 500 человек, например, не знаю.

Алексей: У банков такая штука. Мы для Манго такую штуку делали как-то, короче, для разных ребят, но там когда прямо много-много в одном городе, вчера уже возьмут всех в разные грейды, тогда да.

Александр: Да. А когда там 10-15, тогда это не стоит того.

Какую ключевую ценность разделяют сотрудники маркетинговой платформы для увеличения продаж

Алексей: Слушай, тебя и Roistat привожу в пример, когда меня спрашивают про, не знаю, часто привожу в пример, я не лукавить тебе, потому что я видел, мне посчастливилось с тобой познакомиться до того момента, когда ты еще в Roistat не пришел, я на глазах видел… Ну, на глазах, я периодически заходил смотрел: ничего себе, вы опять выросли! И привожу вас в пример. Если пофантазировать на тему, есть ли какой-то секрет в формировании вот этой классной команды, про которую ты говорил, с которой тебе приятно работать? В чем хотя бы часть ингредиентов, как ты видишь?

Александр: Я тоже задавался этим вопросом и я пришел к тому, что все начинается с собственника. Я думаю, что в первую очередь это заслуга в данном случае Германа, то есть человек обладает определенными ценностями и, наверное, он искренен в этих ценностях, то есть он следует им. И он начал формировать команду с ощущения какого-то, компетенции плюс ощущения, что этот человек – он подходит по ценностным каким-то вещам, и если говорить, какие ценности, это постоянное развитие, то есть у нас человек постоянно развивается.

Алексей: Прикольно.

Александр: У меня было резюме, у меня резюме, там очень много курсов всяких, то есть я сам платил за курсы, тренинги, там реально список очень большой по сравнению со средним списком у других людей, и я с Германом когда разговаривали, он говорит: «Мы приняли решение тебя взять, потому что поняли, что ты постоянно развиваешься».

Алексей: Прикольно, кстати, классная штука.

Александр: И вот у нас очень много людей, которые постоянно… Развитие – это их наркотик, можно так сказать, да, то есть ребята постоянно все не сказать, что там прямо вообще повально и так далее, но постоянно там все чем-то занимаются, чем-то увлекаются, что-то пробуют. У нас внутри компании есть разные инициативы от людей, да, они делятся какими-то опытами, то есть я думаю, что это ключевой фактор, который дает возможность постоянно адаптироваться к каким-то условиям новым, карантин, например, ковид этот, масштабирование. Это тоже очень стрессовая штука для сотрудника, и вот если человек в развитии постоянном, то он это воспринимает не как проблему со стороны, а как вау, круто, я сейчас смогу развиться. То есть, это сложно, но это интересно. Наверное, это определяющим фактором каким-то послужило, и задал его собственник.

Алексей: Круто, Саша. Я бы еще тебя на самом деле порасспрашивал бы с удовольствием, просто я вижу, что у нас идет таймер и он уже подходит к 30-ти минутам. Я думаю, что…

Александр: Незаметно.

Алексей: На этом крутом инсайте… Да, незаметно. С тобой так время всегда, по-моему, проходит. Я тебе очень благодарен, потому что я для себя… Я даже пометки себе делал по своей старой привычке, пару фич прикольных записал. Спасибо тебе за это.

Александр: На самом деле через даже… Лишний раз убеждаюсь, что через такие диалоги, они и полезны для того, кто отвечает на вопросы, и кого, условно, интервьюируют, что формирую для себя тоже какие-то мысли, они становятся более отчетливыми. Это полезный в обе стороны процесс такой.

Алексей: Я где-то слышал, у Уоррена Баффетта, по-моему, есть такая штука, что обучение и знание – это как многосложные проценты, то есть наслаиваются друг на друга, и это не значит, что ты от одного что-то получишь, какой-то невероятный выхлоп, но это значит, что оно приводит к такому постепенному-постепенному росту.

Александр: Да, и потом ты чистишь картошку и такой: блин! И что-то к тебе приходит.

Алексей: Хорошо.

Александр: Понятно, да.

Алексей: Ладно, спасибо, Саша.

Александр: Спасибо, Леша, было интересно. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей