Владимир Волобуев, MyGenetics: почему нельзя изменять принципам компании и как подготовиться к уходу сотрудников заранее

Владимир Волобуев, MyGenetics: почему нельзя изменять принципам компании и как подготовиться к уходу сотрудников заранее

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды, управленческом опыте. Сегодня в гостях Владимир Волобуев, сооснователь MyGenetics – тесты ДНК. Ребята сейчас работают в 45-ти странах. Из интересного добавилась Австралия, охватывают больше 300 городов, занимаются как раз расшифровкой этих результатов ДНК-тестов, составлением рекомендаций, направления питания, спорта, косметологии, здоровья. Владимир, привет.

Владимир: Да, привет, Алексей.

Алексей: Хотел спросить несколько слов про то, что характеризует твою компанию, какие достижения, чтобы слушатели знали вообще, кого слушают.

Владимир: Компания – в свое время стартап, от идеи развились до одного из лидеров сегмента direct to consumer ДНК-тестов в России, работаем, как ты сказал, больше, чем 40-а странах, вошли в топ-500 самых перспективных проектов планеты по версии Hello Tomorrow, это Европейский акселератор из Парижа. В 2021-м году получили Best Health Awards Дубайского университета. Ну, то есть развиваем инновации, внедряем их в жизни реальных людей, даем возможность пользоваться самыми передовыми технологиями, знаниями, изменяем человека к лучшему, так сказать.

Как выглядит команда центра генетических исследований и как организована работа онлайн

Алексей: Слушай, а скажи, как твоя команда сейчас выглядит? Кого у тебя больше всего, кто эти люди, что это там, люди в рознице работают, в точках или все там в офисе внутреннем сидят?

Владимир: У нас продажи в основном онлайн, поэтому у нас вот нет таких офлайновых точек. Нас сейчас в штате 65 человек и команда примерно поделена пополам, наверное, человек 35 на 30. 35 – это коммерческий блок, 30 – это отдел разработки и лаборатория своя собственная. Вот в коммерческом блоке у нас есть, естественно, отдел продаж B2B, B2C, есть отдел маркетинга, отдел сервиса, сопутствующие люди. В RnD-отделе у нас есть вот как раз генетики, биологи, врачи, специалисты, которые разрабатывают эти тесты и рекомендации, наши отчеты. И большой блок – это лаборатория, лаборанты, те люди, которые непосредственно делают анализ ДНК, расшифровывают ДНК и эти результаты уже передают для их интерпретации и формирования рекомендации.

Алексей: Слушай, я насколько понимаю, вы отличаетесь от ваших конкурентов по рынку, что вы как раз больше цифровые, то есть вот нет открытых офисов типа (00:02:32) теста, то есть они открывают офисы, офисы, офисы, офисы, а вы – онлайн-доставка, забор материала, я правильно понимаю?

Владимир: Да, абсолютно верно. Мы не привязаны к конкретной местности, точкам и так далее, именно поэтому нам позволяет работать там в 45-ти странах, 300 плюс городов, куда мы (00:02:56) уже доставку. И вот те офлайновые как раз и медцентры, и лаборатории, мы с ними тоже сотрудничаем, мы для них являемся партнерами, и они в свой прайс, свой перечень услуг как раз включают, в том числе, и наши анализы.

Нужны сильные и эффективные сотрудники?

Хватит мучиться — закажите подбор, сделаем быстро и без ошибок

Быстро подобрать сотрудников

Какие ценности важны для сотрудников крупной биотехнологической компании

Алексей: Круто. Скажи, пожалуйста, как ты формировал команду ключевых? Ведь часто у людей нет такого опыта выхода на международные рынки. 45 стран – это совсем не мало. Ты можешь поделиться, пожалуйста?

Владимир: Да, безусловно, вообще людей на рынке генетики – их вообще очень мало, поэтому большинство людей, все из них – это люди без опыта работы в генетике, так сказать. Как формировал команду? Базово мы для себя определили в какой-то период времени, что важно определить ценности компании и, исходя из этих ценностей, и формировать и ключевую управленческую команду, и, в принципе, всю нашу команду. И вот под эти принципы, которые сформированы, мы и брали людей, которые нацелены на результативность, которые готовы брать на себя ответственность, готовы развиваться, и поэтому не было привязки там к предыдущему опыту именно по отрасли, потому что, как я сказал, уже невозможно найти специалиста в области генетики в России в таком количестве, сколько нам необходимо, а больше по их, так сказать, функционалу. Какие результаты, каких достижений они добились на предыдущем месте работы и насколько им интересна, привлекательна новая отрасль персонализированного питания, персонализированной медицина, насколько они готовы разбираться в новом и так далее. И тут я для себя определил ключевой такой фактор, который мы берем либо нет человека, это гибкость его ума, насколько он готов впитывать новое и меняться. И много людей, которые приходили к нам с очень крутой высокой квалификацией, но надолго не задерживались, просто они не готовы были воспринимать что-то новое, не готовы были видеть то, что мы работаем в другом новом рынке для них, и поэтому необходимо как-то трансформировать тот опыт, знания, которые были до этого. Поэтому вот гибкость мышления для нас является ключевым при наборе людей в команду.

Алексей: Слушай, у меня два вопроса к тебе родилось сейчас. Вот подскажи, пожалуйста, хочу сначала про принцип тебя спросить, предприниматели вообще в целом часто достаточно говорят, что отбирают людей по принципам, есть какие-то ценности, набор, который там у кого-то прописан, у кого-то нет, но очень мало кто говорит о том, как их мерить. Ну, то есть, часто просто по ощущениям, вот он типа в принципах или там в ценностях или нет. Мы тут как-то сами определяем. Вот у тебя есть какие-то мерила прописанные, как ты измеряешь это соответствие ценностям и там готовность работать в принципе?

Владимир: У нас есть прописанные ценности в нашей компании, да, и мы их понимаем, как меряют. Базовая самая главная, например, ценность компании и от этого формируется, сформировался принцип, это искренность, и есть прописанное понимание, что такое искренность для нас. Это честность плюс эмоциональность, то есть это не просто говорить правду-матку, но еще и видеть, и чувствовать оппонента, своего партнера, своего коллегу, своего клиента и доносить ему с какой-то душой, с эмоцией то, что ты делаешь. И когда мы… Это формирование этих принципов, ценностей – очень важный этап в развитии нашей компании, потому что когда нас было 4-5 человек, все было завязано на мне и 99 решений в компании принималось мной, и все шли ко мне с вопросами, и это тормозило развитие компании, потому что, естественно, все было завязано на мне, без меня ничего не делалось. И я понял, что нужно как-то себя клонировать, так сказать, а как себя клонировать? Трудно это, потому что как любой гениальный человек, ты считаешь, что только ты можешь делать эту работу лучше всех. И тогда я и задумался про то, что в больших корпорациях говорят про миссию, ценности, это, наверное, не простые слова, это имеет значение и для небольших компаний, если действительно хочешь делегировать часть полномочий, а потом тебе важно же их оценивать, насколько человек выполняет свою работу правильно, качественно. И чтобы люди не боялись, то есть у меня нет в команде того, что я наказываю за неправильное решение. А неправильное решение – оно же потом только ты постфактум понимаешь, что оно было неправильно, потому что когда ты принимаешь решение, кажется, что вроде все окей. И у нас в команде самое важное, что если решение принято, исходя из наших ценностей, то оно не может быть правильное, неправильное. Оно адекватное и за это точно мы не наказываем, не ругаем. А вот если были нарушены принципы наши и решение, даже если оно было принято и принесло какой-то результат, мы тогда задаем вопросы: а почему ты поступился здесь так, а здесь ты это не учел? И у нас каждый месяц мы эти ценности и критерии, по которым мы относим то или иное действие к этому принципу или к этой ценности, мы проговариваем. Это общее собрание команды, и каждый месяц это собрание начинается с того, что мы проговариваем свою миссию и проговариваем свои ценности.

Почему признавать ошибки — одна из базовых ценностей biotech-компании

Алексей: А есть какой-то пример, где у тебя в команде кто-то из сотрудников сделал что-то, не соответствующее миссии и принципам, и вы какое-то разбирательство на этот счет запустили?

Владимир: У нас была как раз 4 года назад такая ситуация, что у нас в лаборатории была допущена ошибка. Даже не у нас в лаборатории, а в нашей партнерской лаборатории, где мы делали тесты. И мы начали проводить внутренний контроль качества и эту ошибку выявили. И там порядка 50-ти результатов нужно было менять. И на самом деле встал вопрос, а всегда эти клиенты были партнерские и партнер был такой очень важный и нужный для нас, в котором нельзя было ошибаться, который работал с очень топовыми людьми и так далее. В общем, там невозможно было накосячить. И как всегда закон подлости и именно эти клиенты попали от этого человека, да, от этого партнера нашего, медицинского центра. И в принципе, встал вопрос, а сообщать об этом партнеру, потому что только мы об этом знали, либо не сообщать. И если бы мы не сообщили, то есть мы бы никогда, то есть клиент бы никогда про это не узнал, про эту ошибку, он бы выдал результаты и все. То есть, трудно найти эту ошибку было, практически невозможно.

Алексей: Два теста в двух компаниях разных не заказывают, да? 

Владимир: Нет, генетика делается раз в жизни, да, и поэтому смысла этого нет заказывать. Причем в других лабораториях используют близкие точки, но не те же самые, поэтому вероятность, что это было бы обнаружена…

Алексей: То есть, никто бы не узнал?

Владимир: Да-да. И мы такие сидим и думаем: а что делать-то? Потому что если мы сообщаем, это прямо конкретное разбирательство, это нам претензия, риск потери партнера, возврата денег и так далее. Либо сообщить. И я говорю: «Ребята, а что мы обсуждаем-то? Базовая ценность нашей компании – это искренность. Она подразумевает честность плюс эмпатию какую-то, поэтому тут даже обсуждать не надо. Вы тут три дня думали внутри себя, потом думали, как это мне сообщить. Теперь меня вовлекли в этот общение, мы сидим тут уже полчаса эту историю обсуждаем. А на самом деле вы можете даже ко мне не приходить с такими вопросами, потому что если мы сейчас здесь нарушим этот наш принцип, там нарушим, тогда не будет таких ключевых точек контроля вообще в правильности решений и вообще в нашей деятельности». И в тот момент то есть это была такая отправная точка как раз и моего роста, и возможно, делегирования задач команде, и команде понимания того, что можно и нужно как поступать, исходя из текущих принципов. Естественно, мы сообщили об этой ситуации нашему партнеру, объяснили, что мы сожалеем и так далее. Как-то загладили эту ситуацию, и партнер с нами до сих пор, то есть он понял, что в нашей возможности было скрыть это все, но мы пошли на поводу у своего принципа, раскрыли в открытую, и наши взаимоотношения только, мне кажется, укрепились. Понятно, что они в какой-то момент там искрили и это была не сильно приятная такая история.

Алексей: Искрили?

Владимир: Да, но по итогу то есть мы и партнером выровняли ситуацию, но и команда поняла, что не надо скрывать такие вещи. И теперь, слава Богу, у нас таких проблем по ошибкам больше не было, но в других ситуациях, где что-то там похожее возникает, люди уже сами принимают решение, не тратят ни свое время на рефлексию, ни мое время на принятие решения, а сами принимают решение, потому что оно очевидно, какое оно должно быть.

Как в крупном центре генетических исследований проверяют соискателей на гибкость мышления

Алексей: Слушай, у меня второй вопрос, который тоже созрел, по поводу гибкости. Как ты проверяешь? К тебе приходят 10 человек. Как ты определяешь, что вот эти два гибких, а вот эти 8 негибких?

Владимир: По вопросам, которые они задают, то есть по их опыту учения, потому что гибкий пытливый ум – он всегда ищет новую информацию, готов воспринимать что-то новое. Это история про то, что у человека бывает либо одно его мнение, другие все спорны либо неправильны, либо он готов ставить под сомнение свое мнение.

Алексей: То есть, типа открыт к другим мнениям, другим убеждениям, готов меняться, если поступит новая информация? Что-то в этом ключе?

Владимир: Да, у которого проскакивает: а вдруг я могу быть неправ? Вот который полностью убежден в своей правоте, это значит, что у них стакан полный и туда уже новое…

Алексей: Даже каких-нибудь бухгалтеров условных с большим опытом, тебе все равно?

Владимир: Даже бухгалтеров, потому что мы трансформируемся очень сильно. Сейчас, например, мы в конце года преодолели планку (00:12:52 ОСР), вышли за оборот, у нас появился НДС. Мы пока начали с этим разбираться, тут получили статус резидента Сколково, у нас НДС обратно обнулился. И я понимаю: если бы мы взяли бухгалтера абсолютно вот такого…

Алексей: Квадратного.

Владимир: И правильного, то есть он бы после первого изменения так зашатался, а после второго изменения он точно бы рухнул и пропал, потому что это кардинальные изменения. Многие бухгалтеры – за свою жизнь таких изменений не происходит, как у нас бухгалтер произвел изменения за последние 4 месяца. То есть, нельзя в команде, чтобы кто-то прямолинейный и так далее, а кто-то гибкий.

Как российская биотехнологическая компания переживает кризисы 2020 и 2022 года

Алексей: Поделись, пожалуйста, за счет чего получилось у вас с учетом того, что ты с 13-го года как компания существуешь, за счет чего получилось 20-й год пережить? Есть ли какие-то инсайты, такие зарубки, которые ты себе написал, что надо было делать или что ты делаешь сейчас в обязательном ключе несмотря ни на что?

Владимир: 20-й год, да, был очень напряженный. Пандемия, когда много что закрылось, физически были закрыты и наши партнеры, и продажи у нас рухнули в три раза, но по итогу, кстати, 20-го года мы выросли на 15%. Не в два раза, как мы обычно растем, на 15, но все равно выросли. И что помогло, я больше сейчас времени провожу в Москве, а головной офис у нас в Новосибирске. Как начала суета вот эта происходить, я сразу же полетел к команде, мы все собрались, я часа за два обрисовал ситуацию, какая она вот есть, что происходит, потенциальные пути и развилки.

Алексей: Твои решения или от команды ты их собирал?

Владимир: Нет, я просто что происходит и пути, развилки, это была с рынка какая-то информация. Я еще не принимал решения, что мы будем делать внутри команды. И тогда была развилка, что уйти на месяц всем отдыхать либо все-таки уйти по домам, но остаться работать. И это был мой вопрос команде: а что мы делаем сейчас, смотрите, какая ситуация.

Алексей: То есть, не принимал решения за команду, а спрашивал?

Владимир: Не принимал, я задал вопрос ей, потому что команда для тебя какой ты для команды. И я хотел понять как раз, будут люди, которые скажут: «Да, моя хата с краю. Вот президент отправил в отпуск, все, ухожу». Либо включатся. И все единогласно сказали: «Нет, мы не готовы отдыхать, сложить руки и ноги. Мы будем работать». И для меня это такое было воодушевление. Окей, раз мы будем работать, давайте теперь подумаем, что мы можем сделать в этой ситуации, чтобы наше развитие не остановилось, чтобы мы могли исполнять свои обязательства и чтобы продолжили наше развитие. И уже начали формировать какой-то пул идей для реализации. И вот эта включенность команды и то, что от них зависит в том числе и принятие решения, и действия, очень сильно повлияло, то есть люди действительно были включены и до сих пор мы полностью так и не вернулись в офис. У нас приходные дни есть, когда команда на два дня в неделю появляется, но большую часть времени люди работают дома дистанционно, и у нас нет жестких аппаратных либо программных средств контроля за их деятельностью, и мы видим их вовлеченность.

Алексей: Слушай, а с текущей ситуацией, которая сейчас с Украиной происходит, вы какое-то операционное такое же подобное вмешательство планируете или как?

Владимир: Вот именно сегодня я сейчас после разговора с тобой буду связываться, мы будем это обсуждать. Безусловно, тут важно не устраняться от того, что есть такая ситуация, просто даже прийти и сказать: «Ребята, я сам ничего не понимаю, я сам вообще в шоке, но я с вами, то есть мы все вместе». Я говорю в крайности. Понятно, что важно проявлять какую-то уверенность, заряд такой стабильности, потому что ты лидер, на те люди смотрят, понимают, но еще хуже просто испариться и…

Алексей: Типа игнорировать проблему.

Владимир: Игнорировать проблему, да, и чтоб команда ничего не понимала. Это моя такая позиция. Мне кажется, что она такая обоснованная и приносит результат какой-то.

Какими способами формировалась ключевая команда российского центра генетических исследований

Алексей: Слушай, сколько я… Окей, спасибо тебе за такое, мы чуть в сторону ушли про кризисные ситуации, наверное, сегодняшним днем навеяно, подскажи немножко про ключевых ребят в команде. Как все-таки они к тебе попали, что это было: рекомендации, это открытый поиск Хэдхантера, это, не знаю, приведи друга, это… Как это выглядело? Может, ты старую команду забрал из предыдущего бизнеса.

Владимир: Слушай, у меня вообще было и есть три волны прихода ключевых сотрудников в компанию и ухода их так же, да. Есть люди, которые растут постоянно, а есть люди, которые заточены на выполнение определенного этапа работ, и они важны и полезны на определенных этапах развития компании. У меня в свое время, это было в 2015-м году, когда я начал уже понимать, что один не вывожу, нужно брать ответственных сотрудников, помощников, да, команду, то есть тогда ко мне пришли ребята. Как пришли? Это был поиск, открытый поиск, мы сели, сначала нанял консультанта, чтобы он подумал, кто и зачем нам нужен в области коммерции и продаж, и мы поняли, кто нам нужны, и мы пошли в открытый поиск.

Алексей: Просто Хэдхантер, Суперджоб – вот это вот все?

Владимир: Это Хэдхантер, Суперджоб и так далее. И благо у нас компания базируется на Сибирском технопарке, а это такое…

Алексей: Известное место достаточно.

Владимир: Да, там достаточно хорошая концентрация и команд, и ребят, которые периодически меняют и работу и так далее. И в одной из компаний была тоже смена этапа развития и человек искал для себя новые возможности, и мы этого человека к себе взяли.

Алексей: Тоже через открытый рынок, Хэдхантер.

Владимир: Через открытый рынок, да.

Алексей: То есть, он из соседнего офиса буквально к вам перешел.

Владимир: Да, из соседнего здания перешел, то есть и с этим человеком мы выросли в пять раз, и это блок коммерции. В то же время у нас появился человек, который отвечает за RnD, за разработку, за такую больше смысловую часть по продукту. Он вообще тоже, я не знаю, как это появляется, но он менял место жительства, Америку на Россию и ему очень хотелось поработать в генетике.

Алексей: Удивительное совпадение.

Владимир: Да, и соответственно, с этой командой мы выросли в пять раз. И удивительно, они оба в определенный момент решили уйти из команды, из компании, причем на позитивной ноте, то есть сказали, что переехали, сменить род деятельности и так далее. Это как раз вопрос этапа развития. И на их место я думаю: ну, все, сейчас компания может посыпаться, рухнуть. Ребята по 3, по 4 года отработали, вывели на принципиально новый уровень и уходят. Команда тоже думала: что же теперь будет с нами? Но удивительно, но пришли новые люди. Тоже мы искали на открытом рынке, но больше тоже по знакомым. И из того сегмента компаний, которые были в Академгородке, мы взяли новых людей, и сейчас они еще вырастили компанию в два-три раза. Еще есть потенциал роста у этих ребят еще в два-три раза. Я очень этого не хочу, но я знаю, что через два-три года и эти ребята уйдут, потому что они хороши именно на определенном этапе развития. Придут новые через три-четыре года, но пока что эта команда только в начале своего цикла развития, и я прямо очень верю в них, потому что они привлекли новую энергию, новые знания, принципиально новый уровень выстраивания процессов и так далее. Если бы эта команда пришла бы 5 лет назад, она бы все (00:20:54)

Алексей: Не время было.

Владимир: Тогда чересчур бы, чтобы точно бы заметила рост компании. Сейчас ее время пришло.

Почему в биотех-компании начинают заранее искать новых сотрудников на замену уходящим

Алексей: Слушай, а как ты, получается, относишься к этой спиральной динамике? То есть, ты ждешь, когда у тебя человек сам уйдет, потому что время его закончилось, или ты заранее меняешь, потому что тебе нужен человек под текущий этап развития?

Владимир: Раньше я ждал, когда сами люди уйдут и так далее. Сейчас я понимаю, что нужно уже это прогнозировать и заранее искать людей. И в этом году у нас была стратегическая сессия в января и один из блоков и целей на этот год мы поставили себе – работать в команде счастливых людей. И там как раз определили, я прямо заметил, что там, в этом блоке есть потребность новых людей с новой энергией, с новыми какими-то возможностями, идеями. И вроде бы, и так все хорошо у нас, но я уже заранее понимаю, что этот человек нам нужен. Да, мы его не в дикой спешке ищем, но мы его ищем и это лучше, чем когда уже что-то происходит и ты такой хоть кого-нибудь с рынка пытаешься взять, переманить и так далее.

Где один из лидеров рынка ДНК-тестов находит сотрудников

Алексей: Скажи, пожалуйста, как твой рынок вообще сейчас, рынок труда, генетика, в которой ты работаешь? Как он себя чувствует вообще? Ты начинал с того, что людей там нет или там их мало, вот я хочу тебя спросить, как ты его сейчас оцениваешь, потому что уже время прошло и кого сложнее всего, наверное, тебе нанимать сейчас и почему?

Владимир: У нас в компании, как я сказал, два блока – это блок генетиков и разработчики и блок продавцов, коммерческий блок как бы маркетологов и так далее. Что касается генетиков, в принципе, мало что поменялось за это время. Единственное, что нам повезло, мы находимся в новосибирском технопарке в Академгородке, вокруг нас 40 научных институтов, и поэтому у нас есть рынок научных сотрудников. Большинство их них – это сотрудники научных институтов, которые там работают, делают свои исследования и так далее.

Алексей: Ты не выпускников берешь, а опытных, я правильно понимаю?

Владимир: Да, которые уже работали в институте, выполняли работу. И соответственно, у них зарплаты там примерно не сильно большие. Они там работают ради научного признания, выполнения каких-то работ, грантового финансирования, желания получить кандидатскую степень и так далее. Но жить тоже хочется, тратить деньги на себя тоже необходимо, и поэтому в какой-то момент либо они принимают решение уйти из науки либо на время, либо навсегда, либо идут на совместительство, что мы тоже, в принципе, приветствуем.

Каких сотрудников сложнее всего нанять в крупный biotech-проект

Алексей: То есть, с рынка людей, вроде как не наймешь, но есть институты, где что-то похожее на то, что вам нужно, готовится, правильно я понимаю?

Владимир: Да. Это вот что касается блока генетиков, ученого сообщества. Там мало что поменялось. А в блоке коммерции – вот он самый, наверное, для нас… Кстати, еще в блоке разработки нормально с такими бойцами, которые разрабатывают, которые пишут руками и так далее, но мы в поиске сейчас как раз себе руководителя, начальника для них, потому что они могут сами что-то писать, делать, но вот управлять коллективом разработчиков нужен отдельный человек, и такого с рынка трудно найти, потому что брать какого-нибудь заведующего кафедрой точно не вариант, потому что они все привыкли жить по регламентам, писать гранты и…

Алексей: То есть, тебе нужен предприниматель-управленец?

Владимир: Да, да, иначе мы будем такие топорные продукты выпускать так далее. Тут нужно умение слышать, слушать заказчика, общение с коммерческим блоком, общение с живыми людьми, чтобы создать продукт. И этот скилл у них напрочь отсутствует.

Алексей: Атрофирован немножко.

Владимир: Да, именно поэтому они являются учеными, закрытыми в своих тому пробирках, лабораториях и так далее. И такого человека, который и в науке, и умеет управлять людьми, еще понимать, для чего он управляет, для пользы людям, таких… Мы прямо столкнулись с большой-большой такой потребностью в таком человеке и как мы ее будем реализовывать, вопрос. Она в процессе, но еще не реализована. А коммерческий блок – он для всех, мне кажется, компаний в России актуален. Много людей, которые на этом рынке присутствуют, но те, которые делают качественно в срок с результатом, таких мало, приходится отсеивать очень много, поэтому тоже у нас сформирован костяк, но и большая текучка, когда мы берем людей на позицию менеджера продаж, через два дня первый ассессмент происходит, потом в конце первой недели, потом в конце второй, первый месяц, второй месяц, третий месяц, то есть постоянно на каждом этапе идет отсев людей, которые, как нам кажется, либо им уже тоже сами показалось, что не соответствуют нашей компании, вектору ее движения.

Чем работа в национальном центре генетических исследований привлекает соискателей

Алексей: Слушай, а с чем ты привлекаешь вообще в бизнес к себе людей? Почему покупают сотрудники тебя как работодателя, а не кого-то еще?

Владимир: Слушай, тут просто, наверное, потому что мы действительно меняем жизнь людей, мы занимаемся генетикой, позволяя раскрывать истинные потребности организма человека, несем добро. И тут, когда люди приходят и у них два оффера, да, один оффер от компании, чтобы продавать сантехнику, а другой оффер от нас, чтобы продавать генетические тесты, им тупо интереснее работать у нас, потому что видишь…

Алексей: Типа интереснее продукт просто кажется, да?

Владимир: Просто интереснее продукт, просто интереснее про это рассказывать. Многие сотрудники говорят: «Слушай, когда встречаемся выпускниками либо друзьями, говорят: «Окей, где ты работаешь?» «Я, не знаю, в стройке». «А я тут юрист». «А я генетик». «Что, генетика?» Всегда это привлекает внимание, и ты забираешь фокус внимания на себя. Всем интересным послушать, потому что что-то необычное. И в этом плане, конечно, люди больше выбирают компанию, которая занимается чем-то интересным. Плюс сам рынок, у нас он быстрорастущий, его базовые темпы роста 20-30% в год. Это опережает многие рынки, да, которые стагнируют, растут на 2,3,5% в год, да, и просто продавать и развивать компанию на рынке, который растет по 30% в год, гораздо увлекательнее и проще, чем на том рынке, который растет на 2% в год. Люди это тоже понимают и им, конечно, это приятно. Плюс мы взяли девушку из крупной корпорации, она у нас аналитик, и она говорит: «Слушайте, я 7 лет проработала и куча идей наверх руководству закидывала, и ни одной не реализовалось, просто надоело, надоело просто сидеть в Экселе и считать цифры. Охота какие-то выстраивать структуры, и чтобы твой результат – он был в каких-то процессах, и чтобы качественные результаты было видно». И когда мы сейчас с ней пообщались, уже два месяца она работала, она говорит: «Слушай, я думала на собеседовании, когда мне говорили, что быстрый срок внедрения и так далее, это все, чтобы меня привлечь. То есть, ладно, если даже половина будет правдой, и то хорошо. Но действительно все так совпало, и я то есть чувствую, что мои решения – они действительно уже прямо завтра, послезавтра появляются в личных кабинетах у партнеров, клиентов, у руководителя. Это же офигеть как, то есть это меня прямо вообще мотивирует». Причем по деньгам она даже чуть потеряла, но сама возможность самореализации ее очень драйвит, и она прямо это с радостью рассказывает, когда она ходит на работу.

Как российская биотехнологическая компания вышла на рынки 45 других стран

Алексей: Слушай, скажи, пожалуйста, насчет выходов рынка из России, выход на другие рынки. Я бы хотел тебя спросить, наверное, что бы ты сам себе порекомендовал, не знаю, 3-5 лет назад, для того чтобы сделать это быстрее, проще, может быть, эффективнее.

Владимир: Просто поделюсь лайфхаком, который произошел у нас в компании, я его сам не моделировал, сам произошел. Ко мне обратился AIESEC, это компания, которая студентов по всему миру обеспечивает, их движение, стажировки и так далее. «Слушай, у нас есть новая программа для стартапов. Мы выпускников бизнес-университетов, бизнес-школ отсылаем в другие страны, чтобы на практику, на стажировку на три месяца. Вам интересна такая программа?» Говорю: «Да, в принципе, интересна. Что нужно?» Она говорит: «Да, в принципе, ничего. Интересная задача плюс оплата проживания желательно, какие-то если дадите деньги на мелкие расходы, тоже будет позитивно». Я говорю: «Окей». И мы взяли и пригласили троих выпускников бизнес-школ, одного из Латинской Америки, одного из Индии и одного из Китая, и просто три человека к нам прилетели в компанию в Новосибирск и три месяца у нас работали, и как раз прорабатывали выход на свой рынок. По итогу мы открыли представительство в Латинской Америке. Я сам летал на открытие и мы до сих пор там работаем. У нас есть представительство в Индии, мы летали и продаем тесты. С Китаем – да, мы проработали, но мы поняли, что это рынок не для нас, сильно большие культурные различия плюс у них очень большой блок, фокус государства на генетику, сильно закрыта эта история. Большие корпорации там работают. То есть, мы поняли, что не пробьемся с нашими ресурсами, возможностями, что тоже хорошо. И то есть так мы очень быстро за два-три месяца запустили и кастдев, провели оценку рынку и сразу же поехали открывать офис. Вот такое у нас случилось. Как быстрее выйти, я даже и не знаю. Вот сейчас мы думаем выходить в другие регионы.

Алексей: И еще студентов взять из других?

Владимир: Там такой программы больше нет, не знаю, пошла, не пошла она по миру. В общем, дало результат очень быстро.

Алексей: Слушай, крутой необычный лайфхак. Я ни от кого не слышал чего-то подобного. Это прямо очень круто, необычно. А в другие страны у вас получилось как-то уже органически, то есть там есть типа испаноговорящие, вы вот залезли в Латинскую Америку и потом как-то двигались или в чем там секрет был?

Владимир: Да, да. У нас из Латинской Америки это мигрировало в том числе и в США, потому что часть людей делали в Латинской Америке, а у них много родственников, кто живет и зарабатывает деньги в США, поэтому там делились историями, что это сделали, это помогло и так далее. Потом люди начали уже в США заказывать. А в Европе как? В России очень хорошее медицинское образование и многие врачи, которые переехали в Европу и живут, они возвращаются в Россию и проходят курсы повышения квалификации, здесь образование свое улучшают. А мы очень много участвуем в образовательных всяких мероприятиях, где они про нас тоже слышат. И они здесь, то есть на этих образовательных курсах, получая знания о нас, и нас туда органически затягивают. И по факту мы не продаем в Европе, а нас покупают в Европе, вот такая история.

Алексей: То есть, вы берете там материал, привозите в Россию, здесь делаете исследования?

Владимир: Все исследования проводятся здесь у нас, в России.

Алексей: Даже из Латинской Америки?

Владимир: Даже из Латинской Америки.

Алексей: Слушай, круто.

Владимир: Мы сейчас думаем, как это поменять, как подстраховаться, оптимизировать, но для такого тестового входа, для проверки гипотезы, выхода на рынок мы не стали заморачиваться с открытием лаборатории и так далее, потому что очень дорого и не факт, что стрельнет либо не стрельнет. Пока что все делаем у нас здесь, в России.

Для чего крупной biotech-компании счастливые сотрудники

Алексей: Окей, скажи, пожалуйста, какая конечная точка, к чему ты идешь вообще как бизнес?

Владимир: Слушай, вот как раз на этой стратсессии я как-то и понял, и этот блок про счастье сотрудников, не сотрудников, а счастье команды, недаром он возник, хочется создать компанию, команду, где люди действительно счастливы, где люди не делят время на работу и семью, для которых все это является одним словом «жизнь» полноценная, гармоничная, разносторонняя, и чтоб компания помогала людям реализовывать свои цели и желания трансформироваться. У нас многие люди, которые приходят к нам, приходят с личным запросом просто похудеть, улучшить свое здоровье и, проходя там, в том числе, наши тесты, они действительно меняются. И компания как среда для трансформации, развития и получения какого-то ощущения счастья, радости для меня становится такой первостепенной. Понятно, что есть показатель выручки, оборотов, доходности, но для меня, мне кажется, это следствие фундаментального этого нашего создания компании счастливых людей, то, как мне кажется, компания счастливых людей может создавать качественные уникальные продукты, а тогда уж продать их на рынке гораздо легче и проще, чем какие-то недоделанные.

Алексей: Продукты от грустных людей, я понял.

Владимир: Да. Как бы это, не знаю, пафосно ни звучало.

Алексей: Есть немножко, пафосом отдает, да.

Владимир: Я прощупываю эту историю, и она меня именно начинает драйвить, потому что в какой-то момент как раз сама цель для себя, я ее начал терять, типа для чего ты все это? То есть, каждый месяц новые цели, планы и ты по кругу носишься, бегаешь и сотрудники также вместе с тобой бегают. И когда начали мы прощупывать эту цель, сама команда сформировала, я понял, что в этом что-то есть. Пока что она, да, такая пафосная, но мы ее обтесываем, чтобы она была и реалистичной, и как-то действительно такая достижимая и осязаемая.

Рекомендации от сооснователя высокотехнологичной компании, одного из лидеров рынка ДНК-тестов

Где и чему учиться руководителю крупной биотех-компании, чтобы быть эффективным

Алексей: Скажи, пожалуйста, где ты сам учишься, то есть где ты берешь информацию, где ты берешь какие-то идеи?

Владимир: Я учусь у разных людей. У меня есть в жизни ментор, да, который прямо кардинально трансформировал меня, мое мышление. Это человек, который стал инвестором нашей компании в 2017-м году. Он принципиально вывел мое мышление на новый уровень. Благодаря ему я стал как раз посещать и другие образовательные мероприятия. Буквально в эти выходные я отучился на фасилитатора, на фасилитацию стратегической сессии, потому что два года нам проводили стратсессию фасилитаторы и я понял, насколько это крутой инструмент, то есть где я вижу, понимаю, что что-то может меня усилить, команду, я беру и действую. Плюс у меня есть такой форум Mastermind, где мы раз в месяц с друзьями уже встречаемся. Да, могу их называть друзьями. Это пространство для моего личного развития, моего мышления. Ты выходишь за рамки своего обычного понимания мышления и потом, когда ты на следующий день возвращаешься к реальной жизни, ты понимаешь, что тебе чего-то не хватает, ты готов как раз что-то попробовать, и ты идешь и ищешь как раз что-то, где, возможно, и поучиться.

Литература: что читать, когда становишься предпринимателем

Алексей: Слушай, а поделись, пожалуйста, книгами, которые, может быть, за последнее время, может быть, просто книги, которые повлияли позитивно на жизнь или бизнес.

Владимир: Очень мне понравилась свое время книга «Атлант расправил плечи», то есть трилогия эта, я не знаю, то есть меня она прямо вдохновила. Это было в самом начале моего пути предпринимателя, потому что я уходил из корпорации. И даже до того, как я ушел из корпорации, где-то в тот момент она меня вдохновила. Сейчас не знаю, если я ее перечитаю, насколько она уже с позиции предпринимателя меня затронет, но в тот момент прямо меня хорошо так приятно шибануло, честно. Это было больше 10-ти лет назад, когда, я говорю, работал в крупной корпорации. Мне очень отзывается и я тоже считаю своим таким ментором Оскара Хартманна, поэтому его книга «Берись и делай!» мне тоже очень близка, отзывается и всегда, когда я что-нибудь начинаю затягивать, мыслить и так далее, я про эту книжку вспоминаю.

Кино: почему понимать нужно в первую очередь себя, а потом уже остальных

Алексей: Может быть, фильмы какие-то есть, которые тебе в последнее время или, может, не очень в последнее время зашли, и ты бы с удовольствием порекомендовал посмотреть тоже, которые позитивно влияют на жизнь или бизнес?

Владимир: Я люблю сейчас в последнее время какие-то драмы, да, смотреть, где есть про подумать. И последний фильм, который так меня зацепил, фильм русского режиссера, к сожалению, не помню, «Дурак» называется. Мы его как раз смотрели с режиссером, так у меня получилось, и это про то, что мы иногда пытаемся осчастливить других людей, а им это не надо, и мы бьемся, бьемся, а про себя, про близких забываем. И мне кажется, тоже фундаментально нужно вернуться к себе, к каким-то истокам, понять, что ты искренне хочешь, и в первую очередь, так сказать, надень маску на себя, а потом на ребенка, да? Сначала разобраться с собой, со своими ценностями, задачами, где ты счастлив, а потом уже пытаться эту маску надевать на других, на сотрудников, на своих партнером по семейным обязательствам и так далее. И что вспомнить, мне вот этот фильм.

Алексей: Круто. Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Владимир: Мир, февраль, счастье.

Алексей: Спасибо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги» и Владимир Волобуев. Спасибо тебе, Владимир.

Владимир: Да, все окей. 

    Подберите сильных и эффективных сотрудников быстро
    Отправляя эту форму, вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

    Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей

    Поделиться
    Класснуть
    Отправить
    Вотсапнуть
    Запинить
    Получите консультацию по вашей задаче

    Подписаться на рассылку
    Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы