Павел Семенов, Модульбанк: зачем в банке дни открытых дверей и как находить в команду людей с высокой самомотивацией

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Павел Семенов. Как сам себя Павел называет, «Паша из Модульбанка», зампред правления Модульбанка. Павел прошел путь от сотрудника колл-центра до члена совета директоров и у Павла еще и несколько собственных стартапов, один из которых, по крайней мере то, что мы смотрели сами, оценивается порядка ста миллионов рублей или, может, даже чуть побольше. Все так пока, Павел? Павел: Пока все так, вроде ничего не поменялось.

Как формировалась ключевая команда российского банка для малого бизнеса

Алексей: Хорошо. Мы сегодня говорим, наверное, чуть больше упор про людей. Хотел тебя спросить вообще, сколько людей у тебя в команде, сколько ключевых, и сразу тогда накинуть третий вопрос: как ты их вообще отбирал, как они к тебе пришли?

Павел: Слушай, давай чуть-чуть я назад откачусь. У меня самая большая команда за все время моей управленческой деятельности была 210 человек. Это были в основном сейлзы разного толка. Сейчас, когда у меня свой стартап, у меня в нем всего 15 человек, ключевиков из них 7 человек, остальные – это первая линия, продажи, то есть такая небольшая команда. Что касается “Модуля”, у нас сейчас в команде в районе 900 человек, наверное, там плюс-минус, топ-менеджмент составляет человек 20, то есть платформа так называемая. Набор, как мы их набирали?

Алексей: Про ключевых, наверное, самое интересное, то есть как они к тебе пришли, как они у тебя формируются.

Павел: Многие ключевые, которые, например, работают со мной по сей день, они все-таки ко мне пришли, еще будучи простыми сэйлзами у меня в модуле еще в 16-17-м году. И как мы их набирали? Они были, кто со мной остался, это стремящиеся, инициативные, то есть они же были без опыта, без тех компетенций, которыми они обладают сейчас на своих ключевых позициях. Там кто-то сейчас у меня опердиректор, кто-то отвечает полностью за заботу, то есть за первую линию, там общение с клиентами. Когда они приходили, у них не было никаких компетенций. Они не умели считать, они не умели составить SLA, этого не было ничего, но они были весьма амбициозны, они были стремящиеся, они были самомотивированы. Самомотивация – это как бы, наверное, один из самых ключевых, как мне кажется, для меня параметров, потому что если тебе нужно человека постоянно мотивировать, чтобы он что-то делал, стимулировать, мотивировать, это как бы понятно, что в большинстве случаев это работает, но когда человек приходит с самомотивацией, что ему достаточно, для того чтобы что-то делать хорошо, каких-то внутренних установок, такие люди, в общем-то, и стали моими соратниками-ключевиками, во всяком случае в моем направлении, в моем бизнесе. Что касается Модуля, здесь большая часть команды, которая сейчас в управлении, они, в принципе, все люди из разряда самомотивированных людей, то есть некоторые из них уже пришли на большие позиции, но многие точно так же, как я, прошли путь от каких-то рядовых позиций до текущего топ-менеджмента.

Как в крупном российском банке выявляют и поддерживают инициативных сотрудников

Алексей: Слушай, а как ты выявляешь эту самомотивацию, то есть это просто вопросы или ты просто смотришь на то, как человек работает, какое-то время, как ты это понимаешь?

Павел: На старте это никак не понять, то есть это во всяком случае у меня нет какого-то инструмента, для того чтобы сказать, типа о, он самомотивированный. Ты смотришь это уже в первые полтора-два месяца, наверное, ты это понимаешь. Иногда даже раньше. Это выглядит примерно следующим образом: когда ты ставишь человеку какую-то задачу или какой-то план, или что-то еще, он пытается решить задачу самостоятельно и делает что-то большее, и приходит с какими-то идеями, с какими-то… У него какой-то творческий процесс идет в голове, он что-то предлагает. Часто какие-то дурацкие истории, которые на старте просто по незнанию он предлагает, а на самом деле это уже все реализовано, но сам факт того, что человек приходит с определенным набором предложений с определенной регулярностью плюс еще делает свою работу в том объеме, в котором она ему потом поставлена планом, вот на этом моменте ты понимаешь, что на этого человека надо обратить внимание, то есть у него есть какая-то внутренняя мотивация, у него есть стремление, нужно этого человека брать в оборот и давать ему уже какие-то более серьезные задачи и, конечно, начать ему разрешать принимать какие-то решения и понимать, что он будет ошибаться, то есть вот культура ошибок – это тоже очень важно, в принципе, в становлении, мне кажется, любой команды, которая потом будет управлять.

Алексей: Слушай, люди вообще в целом раскрываются в зависимости от среды, в которую попадают, то есть не в каждой среде люди готовы приходить к руководителю с идеями. Что ты делаешь, для того чтобы эта инициатива как-то поощрялась?

Павел: Сейчас, когда, скажем, если будем про Модульбанк, сейчас, когда команда очень большая, с каждым новичком ты, конечно же, лично просто не успеваешь поговорить, но мы сделали хотя бы базовое письмо, которое мы им отправляем, но оно от меня, и я всегда, в принципе, готов, у нас базово нет никакой истории со сложной иерархией. Если у тебя есть какая-то идея, ты можешь с ней обратиться к коллеге, к начальнику, непосредственному руководителю, тимлиду либо можешь вообще напрямую идти к любому члену правления, совету директоров, не важно. Ты можешь делиться своей идее с кем угодно, это нормально. Нет вот этой, знаешь, зашоренности, этих барьеров, ты всегда можешь обращаться к кому угодно. В этом на самом деле одна, наверное, из самых главных задач любого такого динамичного финтех-стартапа или вообще финтех-проекта, или там необанка в том, чтобы как раз не было этих преград, чтобы обмен идеями был быстрый, потому что есть какой-то тимлид на месте, не дай Бог, да, который… Там у него вертикаль власти, у него все это соблюдается и он запрещает сотруднику делиться идеями куда-то дальше. Он будет эти идеи фильтровать сам, ему они будут не нравиться, соответственно, все здесь застопорится. А если она ему не понравилась, то тогда сотрудник может ее рассказать кому-то дальше. Может быть, мы в этом что-то увидим, и это нормально, то есть здесь нет никаких укоров тимлидам или еще кому-то. Главное – этот свободный обмен идеями, он должен быть открыт, эта логистика идей по всем вертикалям – она должна быть, и как бы среда для того такая и создается свободная.

Алексей: Слушай, я знаю, у нас есть ребята, с которыми мы работали долго, которых я очень уважаю, Совкомбанк. У них есть такое мероприятие, которое поощряет идеи из команд, и оно у них называется Лига достижений, они его прямо регулярно каждый год проводят. Может быть, вы что-нибудь такое же делаете или оно просто само у тебя как-то всплывает, всплыло – хорошо, не всплыло – как бы и ладно?

Павел: У нас это как-то поставлено, это с самого начала, наверное, как вот у нас банк развивался, культура идей, постоянная генерация гипотез – она как была, так и осталась, то есть нам для этого не требуется людей стимулировать какими-то дополнительными программами. Если ты сделал классную штуку, а если, не дай Бог, ты продукт придумал, то ты, естественно, будешь лидировать этот продукт, то есть как бы инициатива же наказуема, да? Соответственно, инициатор пришел со своим продуктом, посчитал его, обсчитал, выложил на цифрах, мы посмотрели – блин, классная, теперь это твое, вот теперь и работай. Все, и он этим будет заниматься, поэтому как бы здесь такая история, никаких лиг достижений, вот этого всего нет.

Как в банке по работе с малым бизнесом разрешают конфликты между новыми специалистами и коллективом

Алексей: Слушай, ты сам прошел путь снизу вверх и ты говорил о том, что ты берешь, вообще в целом команда, которую ты сформировал, она сейчас в основном из тех людей, которые пришли и выросли.

Павел: Да.

Алексей: А берешь ли ты людей со стороны вообще в целом на какую-нибудь позицию, условно, среднюю, среднюю плюс?

Павел: Да, конечно. Есть вещи, где все-таки опыт превалирует над какими-то, не знаю, мне импонирующими личностными качествами. Например, если мы говорим про каких-нибудь финансовых директоров, людей, которые работают с ценными бумагами, здесь уже как бы речь идет не о том, что нравится тебе человек или не нравится, здесь важно, какой у него опыт, какой бэкграунд, в общем, вещи, где опыт все-таки превалирует. Да, и тогда мы берем людей со стороны. Иногда внутри такие не вырастают, потому что все-таки для управления такими серьезными сущностями нужен какой-то жизненный путь, который явно не в одном Модульбанке был пройден. Все-таки это такие более суровые вещи, и мне кажется, здесь со стороны взять кого-то – это нормально вполне. И в продаже иногда брали на лидирующие позиции, и в маркетинг брали, то есть это мы не против этой истории, мы как бы готовы взращивать внутри, но если мы на рынке случайно или нам кто-то порекомендовал какого-то толкового специалиста, с которым мы поговорили и он нам пришелся по духу, то, в принципе, мы можем с ним попробовать.

Алексей: Слушай, а люди, которые у тебя росли, то есть частая история бывает – есть компании, в которых большинство выросли сами внутри компании и вот туда нанимают какого-нибудь руководителя, например, рядом с ними же ставят, и его как антитела прямо отторгают, то есть люди не готовы с ним работать, потому что, слушай, мы тут 10 лет работаем, 5-7 и ты тут со стороны такой умный пришел. Что с этим делать, если что-то делать?

Павел: Да, делаем, и у нас был такой случай буквально весной того года. У нас как раз была ситуация, когда шло обновление команды, как бы относительное обновление, то есть возвращалось очень много людей, которые были у истоков Модульбанка, у его основания, и при этом мы с собой привели людей, которые не из Модульбанка, но как нам казалось и как выяснилось, и уже опыт показал, очень здорово, что они пришли с нами, там из Локо-Банка к нам пришел Света Годлина, наш председатель правления сейчас, и да, действительно, у многих, кто тогда оставался, кто работал там 5 тире 3 года, даже 3 года, у них была вот эта история с некой неприязнью нового человека в системе. Ты прав, так бывает действительно. Но как с этим бороться? Здесь все просто. Здесь либо директивно этот вопрос решается, говоришь: «Как бы твое мнение, я все понимаю, но у человека есть видение, у него есть цифры, у него есть решение, а у тебя этих решений нет. Все. Либо прими, либо не принимай, но тогда ты выпадаешь из команды. Мы решили, что сейчас этот человек нам поможет. У тебя этих решений нет». То есть, мы не преследуем никогда. Например, когда работал в Точке, я очень люблю Точку и там хорошие ребята, действительно, но как бы у нас химия не сложилась, потому что у нас в Модульбанке все-таки более хоть и свободно, но не особо подбираем, какую-то там подушечку подкладываем, если мы понимаем, мы говорим по фактам. Вот если по фактам человек говорит, что там пришел какой-то новый сотрудник и я тут 5 лет, а ты какого черта здесь командуешь, то это очень дурацкий аргумент. Вопрос в том, что здесь у человека есть конкретное видение, конкретное решение. Что ты можешь положить в противовес? Хоть сто лет ты тут работай, если ты в противовес ничего не можешь положить, тогда твои аргументы – это детский лепет, это неосознанность, это незрелость управленческая, поэтому здесь либо на выход, либо принимай правила игры, здесь только так.

Почему FinTech-бизнес привлекает сильных сотрудников при помощи открытости

Алексей: Слушай, я услышал, что вы берете ребят по рекомендациям. Если это какие-то не обязательно… Понятное дело, топ-уровень – это одна история, а если это пониже уровень по рекомендациям, вы как-то их мотивируете, чтобы к вам ребята приходили? Денег даете, не знаю, что-то сверху делаете?

Павел: Да, конечно. Да-да. У нас сейчас идет переезд многих отделов во Владимир, мы решили во Владимире сделать большой хаб, потому что там по определенным причинам есть очень хороший пул потенциальных сотрудников, которые работают на первых линиях, потому что мы туда в основном первую линию всю выносим: поддержку, продажи, все вот это. Конечно, мы мотивируем людей, мы делаем… Мы платим за привлечение сотрудников, естественно, мотивация в деньгах. Второе – мы делаем различные мероприятия, то есть мы там делаем дни открытых дверей, приглашаем как бы всех желающих, на эти дни открытых дверей приглашаем также каких-нибудь экспертов, уже состоявшихся предпринимателей, чтобы какой-то интерес создать. Эти действия мы проводим регулярно. Это проходит на каждой нашей локации большой: Кострома, Новосибирск, Владимир, Москва, Уфа. Мы стараемся максимально открывать наши двери, показывать нас изнутри и, конечно, всем, кто к нам приводит друзей, которые у нас начинают работать, мы платим дополнительную мотивацию за привлечение, конечно.

О чем спрашивают кандидатов на собеседовании в российский банк для малого бизнеса

Алексей: Окей. Скажи, ты сам собеседуешь еще ребят? Кого-то отсматривал за последнее время?

Павел: Периодически. Это обычно касается кого-нибудь из топ-менеджмента, но иногда бывает, что меня зовут на собеседование кого-нибудь достаточно среднего уровня или даже вообще, например, продавца какого-то посмотреть. Спорный момент.

Алексей: Оценить со стороны?

Павел: Так, да, оценить. У нас как бы мы все достаточно просто общаемся, и поэтому ничего страшного нет, если кто-то нас привлечет на собеседование. Мы решение не будем принимать за лидера направления, это ему с ним работать, но какую-то свою оценочную характеристику мы можем, конечно, дать и вопросики им позадавать каверзные.

Алексей: Какие каверзные вопросики ты задаешь обычно? Какой-нибудь топ три каверзных вопроса твоих.

Павел: Они достаточно дурацкие, может быть. Ты наверняка их слышал неоднократно. Такие вот базовые, там какой рыбкой лучше быть: большой в маленьком пруду или маленькой в большом, например, да? И все, там как бы вопросы без правильного ответа. Не знаю, например, почему люди опаздывают? Или там когда началась наша эра? Когда началась наша эра – это вообще удивительный вопрос. Примерно 90% не могут на него ответить, но ответы бывают вообще интересные. Или, например…

Алексей: Ты просто смотришь на реакцию, да, я правильно понимаю?

Павел: Да-да-да, то есть человек пришел на собеседование, его там спрашивают про опыт, про работу, а ты накидываешь какие-нибудь вопросы, которые никак не относятся вообще к его непосредственной деятельности, и у него начинает там какой-то баг в системе и он начинает как-то раскрываться. Там сколько весит самолет, например, то есть на эти вопросы нет ответов правильных. Важно то, что как человек будет рассуждать, что он будет говорить. И смотришь на него в этой ситуации.

Почему в FinTech-бизнесе ключевых сотрудников собеседуют с помощью экспертов

Алексей: Слушай, есть какие-то факапы в подборе за последние там год, два, три, пять, когда ты, знаешь, прямо кого-нибудь взял и понял, что вот так я больше делать не буду никогда, прямо зарубку себе сделал?

Павел: Было такое разочек, прямо такой жесткий факап был. Значит, это было году, наверное, в 18-м, мне нужно было найти руководителя на направление директ-маркетинга, то есть тот, который будет там писать письма различные, пуши, SMS-ки, выстраивать кампании. В общем, пришел там некий один товарищ, я не буду по именам, в общем он прибежал как бы на собеседование к нам, мы его посмотрели, он показал нам какое-то сумасшедшее дерево логических вот этих цепочек, как отправлять письма, мы вдохновились, думаем: блин, вот это да, вот это умище! Взяли его и через три дня после начала работы мы запускаем кампанию, я, в общем, уже ничего не проверяю, думаю, там руководить, и мы отправили рассылку и минут через 10 после рассылки мне звонит руководитель и говорит: «Что за херня?» Я говорю: «Что случилось?» Он говорит: «Вы что рассылаете-то?» Я захожу, а там все в ошибках, грамматические ошибки в заголовке, в текст, короче, вообще полная жопа, и мы это разослали 10-ти тысячам клиентов, там просто какой-то смрад, там люди пишут, мне звонят со всех сторон. Я подумал: блин, почему же я не посмотрел на это все, почему? Я говорю: «Саша, – мы с ним поговорили, –заканчивай, давай. Что, почему ты не используешь, не знаю, Word какой-нибудь, там же все есть?» Вроде договорились, вроде нормально. Через неделю идентичная ситуация просто блин один в один, ничего не поменялось. И в общем, мы несколько итераций пробовали, но вот эта какая-то ужасная безграмотность – она просто погубила человека, и на самом деле вот это дерево, которое он нам показал, это, наверное, было единственное лучшее, что было во всей той его работе, которая у него была. Вот была такая не очень хорошая история. В остальном нормально все.

Алексей: А чему тебя это научило? Что надо проверять работу нового сотрудника или что?

Павел: Не-не-не. Тогда я принимал человека, исходя из какого-то своего личного познания о директ-маркетинге. Так как мы, в принципе, сами по себе не маркетологи были никто, мы были достаточно не профессиональны во всей этой истории и по факту нам показать какие-то такие вещи – нам казалось, это очень здорово. Если бы я привлек на тот момент человека, который в этом разбирается, просто для того чтобы он поассистировал мне в подборе этих людей, тогда, конечно, наверное, случилось бы намного лучше. Но тогда, когда я этим занимался, у нас у многих лидеров того времени Модульбанка была одна большая беда – мы всегда тянули на себя, то есть мы не могли кого-то позвать, мы не могли делегировать, мы не умели это делать, потому что мы все тупо закрывали на себе. Вот команда 200 человек, а ты все на себе закрываешь, потому что ты думаешь, что я, только я буду этим заниматься. Знаешь же, поговорка есть: надо искать людей лучше, чем ты. Вот сейчас она понятна, почему это хорошо, а тогда казалось, что ты найдешь лучше себя и он тебя заменит, и этого не хотелось. И на этом построился огромный такой пласт ошибок, который как бы вопрос не подбора, а в целом развития команды как раз был связан с тем, что, опять же, этот подбор человека на директ-маркетинг по неопытности, по гордости и по вот этой вот всей истории без привлечения специалиста я нанял вот такого товарища, и по факту это мой косяк, мой факап.

Алексей: Слушай, а сейчас привлекаешь экспертов для отбора? То есть, ты берешь какого-нибудь условного финансового директора, я, например, в этом не разбираюсь, но у меня такая задача стоит, я взял какого-нибудь своего знакомого финансового директора, которому я верю, и он мне помогает их отбирать? Что-то такое сейчас делаешь?

Павел: Да, однозначно, то есть я никогда не иду на собеседование с ключевыми людьми из области, да в принципе, сейчас почти из любой области, наверное, кроме продаж, в остальных областях всегда привлекаем даже, может быть, нескольких людей, для того чтобы мы с нескольких сторон посмотрели на человека, не только с его профессиональной, но и личной стороны и составили полную картинку, то есть в одиночку сейчас мало кто ходит кого-то вообще собеседовать у нас там из правления, например, если мы говорим про ключевиков, там уровень средний-то, конечно, можем и сами пособеседовать.

Рекомендации зампреда правления российского банка для малого бизнеса: фильмы, общение, кальян с друзьями

Алексей: Слушай, поделись, пожалуйста, книгами или фильмами, которые на тебя или вообще на бизнес сильно повлияли за последнее время? Есть ли что-то такое, что прямо зацепило, что ты помнишь, не надо долго искать?

Павел: Слушай, мне очень понравился фильм «Мне бы в небо». Может быть, помнишь, с Джорджем Клуни, где он летал увольнял людей толпами?

Алексей: Было такое, когда он с чемоданом, по-моему, у него типа был один рюкзак, он рассказывал…

Павел: Да-да.

Алексей: Что-то там семинары проводил.

Павел: Вот, да, как в свою жизнь (00:18:23) этот рюкзак. У нас просто был момент, когда мы проводили большую трансформацию команды с 20-го года, она, в принципе, сейчас идет, и это достаточно сложное было мероприятие, потому что за 6-7 лет банк оброс, то есть мы перешли все-таки в эпоху эффективного труда и есть вещи, с которыми мы не согласны, и, в общем надо было от этого от всего избавляться. Конечно, было не очень приятно, но отличный фильм «Мне бы в небо». Там очень здорово рассказывается и про жизнь, и про то, как вообще относиться к работе и к тем же… Если сложности у тебя возникают с расставанием с сотрудниками, а это все-таки очень такая важная функция и от этого уйти невозможно, это нормальная часть вообще бизнеса любого.

Алексей: Я хотел следующим вопросом спросить, когда же все-таки началась наша эра, но я, пожалуй, спрошу про привычки, которые тебе помогают в жизни и в работе. Какие-то ежедневные, может быть, может быть, еженедельные.

Павел: У меня есть несколько моих близких друзей, в том числе и с моими коллегами, и у нас раз в два дня, может быть, раз в три дня перекур, совместный перекур кальянов. Мы там садимся и все, и у нас начинается диалог вне каких-то реалий работы без рутины и мы начинаем какие-то, может быть, идеи обсуждать новые, и это в такой более расслабленной атмосфере чилл, поэтому это наша, наверное, такая самая-самая большая традиция, скажем так, она самая частая, чаще всего, и мы там чаще все собираемся, мы еще и живем там все рядом, и поэтому нам очень удобно.

Алексей: Паша, хочу тебя попросить закончить интервью тремя словами, любыми тремя словами на любую тему, которую ты захочешь.

Павел: Свои люди рядом. Это наше кредо.

Алексей: Отлично, спасибо. Это был Паша из Модульбанка. Спасибо, Паша.

Павел: Спасибо, ребята. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей