Как маркетплейсу цветов и подарков Flowwow удается расти 2х ежегодно: история Артема Гамбицкого
Алексей: Привет! Это подкаст «Будут люди — будут деньги». Говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня у нас в гостях очень интересный гость — это Артем Гамбицкий, сооснователь маркетплейса цветов и подарков Flowwow, одного из крупнейших нишевых маркетплейсов в России. Ребята делают x2 уже на протяжении 10 лет. В прошлом году сделали 9,8 миллиардов. Сейчас продают уже больше чем в тысяче городов. И я тоже в числе довольных клиентов. Артем, привет.
Артем: Да, привет. Спасибо, что пригласили.
Как был основан маркетплейс цветов и подарков Flowwow: от идеи до реализации
Алексей: Расскажи немножко про Flowwow. Я читал, конечно, историю на Forbes. Но если ты не против, раз уж получилось у нас с тобой встречу сделать, расскажи, пожалуйста, твою, может быть, чуть более подробную версию того, как Flowwow у вас получился.
Артем: Я добавлю, что мы 2x растем от года к году. И добавлю цифры, которые я запросил перед подкастом, чтобы они были свеженькие, чтобы показать, где мы сейчас находимся. Сейчас у нас на платформе более 15 тысяч активных селлеров. И в целом, когда мы растем x2 год к году, это экспоненциальный рост. А мозг привык к линейному росту, он понимает, как это работает. И когда он встречается с экспоненциальным ростом, потому что в природе, у древних людей, это не сильно часто встречалось, он немножечко ломается. Я каждый раз, когда запрашиваю цифры свежие, сам немножечко ломаюсь, потому что удивляюсь вообще, как это вообще такое возможно. Мы ежедневно сейчас выполняем около 10 тысяч заказов в день и до 250 тысяч заказов в праздничные дни. То есть 10 тысяч и 250 тысяч — чтобы понимали вообще, в какой шпагат мы можем садиться при необходимости. Но иногда при выполнении этого упражнения мы себе кое-что рвем на праздники. Мы стараемся учиться на своих ошибках, бежать чуть впереди паровоза, предугадывать. Но когда растешь x2, проблема в том, что каждый год у тебя абсолютно новые ошибки. Ты приходишь каждый год к пику с абсолютно новым продуктом, с новыми процессами и пытаешься, конечно, ванговать, что там будет. Но не всегда хорошо получается. Но мы стараемся, мы стараемся.
Алексей: Слушай, как вы пришли к этим 250 тысячам заказов подарков и цветов? Я продублирую свой вопрос, который ты аккуратно обошел. Все-таки в чем история? Как это получилось?
Артем: Окей. Все начиналось со Startup Camp, который в 2013 году организовал Яндекс. Какие он преследовал цели, нам вообще до сих пор неизвестно. Но он решил собрать всех, как ему казалось, умных людей из СНГ, поместить их в одно помещение, приправить их какими-то экспертами, менторами, и как будто бы мы на выходе должны были выдать какие-то гениальные проекты. Вот на этом кэмпе мы и познакомились с Андреем Макеевым, будущим сооснователем Flowwow. Да, и надо сказать, что на этот кэмп я тогда приехал со своим стартапом, который назывался Takepin. Это была такая социальная сеть наоборот, где профиль пользователя заполняют компетенциями его друзья и знакомые, а не он сам. Получается такая система рекомендаций сквозь огромный социальный граф. Типа как LinkedIn, только это было 10 лет назад. И если вам понадобился какой-нибудь дантист по рекомендациям или другой специалист, вы могли через 2−3 «рукопожатия» решить этот вопрос. Это, кстати, было дикое время. Соцсети вообще без стыда давали социальные графы целиком, не то что сейчас. Поэтому я довольно быстро тогда построил граф на, по-моему, 6 миллионов человек с наложенными рекомендациями сверху. То есть это был проект, который написан за месяц, и вот так вот он взлетел. Он даже взял грант от Павла Дурова в то время. В целом, я в те годы, как сумасшедший, боролся за любые идеи. Я и свои, которые придумывал, и те, которые мне приносили, воплощал в жизнь. Вписывался, наверное, потому, что был уверен, что рано или поздно это количество идей, которые воплощаю, должно как-то конвертироваться в качество.
Алексей: Я правильно понимаю, что у тебя проекты отображены на gambik.ru —микропорталы, там вот есть и Icehockey-2014, и CRM для образовательного центра, и др.
Артем: Есть такое, да, часть проектов. Тогда были проекты и юморные, смешные, типа «Доставим погоду» (можно было купить погоду, если мы вам ее не доставляем, мы возвращаем деньги). То есть, естественно, каких продаж там не было, но он разлетался прям на ура по всяким онлайн-СМИ. И серьезные, вроде всяких скучных CRM-ок по управлению offline-бизнесом.
Алексей: Возвращаясь к партнерам. Перед тем, как начинать подкаст, открыл список учредителей Flowwow, понял, что там 6+ человек. Я всех не запомнил, но мне казалось, что 30% не у Андрея, а у кого-то другого, нет?
Артем: У нас три сооснователя, и мы на старте разделили все поровну. Дальше всем, кто к нам присоединялся (бизнес-ангелы), мы раздавали частичку компании. То есть у нас сейчас до сих пор поровну все.
Алексей: Окей, так что произошло-то? Как, почему цветы? Какого черта? Какого черта цветы? Где погода, где ERP-система для кафе, а где цветы? Это просто так случайно, так исторически сложилось? Или у кого-то был цветочный магазин из вас?
Артем: Нет, цветочного магазина не было. Мы на кэмпе познакомились с Андреем, как я сказал. Пообщались там, разъехались. И через полгода Андрей написал с предложением, мол, мы тут со Славой (это третий сооснователь), проверили гипотезу маркетплейса цветочных магазинов. Они просто вообще как-то сидели, выбирали нишу просто случайно, и все ниши проверяли. Он сказал, что они провели гипотезу, и вроде бы магазины не против заходить. В очереди уже около сотни. Давай, мол, кидаем MVP, пустим трафик и вообще проверим, что там с клиентами, есть ли жизнь.
Алексей: А в каком городе вы тестировали? Это же были какие-то конкретные магазины в городе?
Артем: Это Москва. Я в это время сидел в Минске, то есть у нас со старта команда строилась удаленная.
Алексей: А ходили реально по живым магазинам и предлагали как-то вот эту историю? Или как удалось первых клиентов подключить вот к этой только что появившейся MVP-шке, за счет чего?
Артем: Когда MVP-шка появилась, да, у нас был такой подход: проект назывался «Цветы России». То есть мы сразу запулили, как будто мы работаем во всех городах. И когда поступал заказ, например, из Саратова, мы садились на телефон, искали цветочные магазины, которые могут выполнить этот заказ и соединяли. То есть это был маркетплейс в ручном режиме. Первые месяцы так и работали. И когда магазин выполнял заказ, когда мы видели, что он отлично справляется со своей работой, мы предлагали ему: а вот добавляйтесь на площадку, будете выполнять заказы здесь у нас.
Алексей: Ну, то есть немножко слукавили на старте, чтобы добавить авторитета, что вы по всей России уже.
Артем: Да, это типичная проблема курицы-яйца.
Алексей: Немножко слукавили, что вы уже маркетплейс, что там все автоматом работает. Проверили гипотезу, что руками это мэтчится, значит, потом можно систему делать. А когда ты понял, что это летает? Когда ты понял, что ничего себе?
Артем: Я сделал за месяц буквально сайт, мы его запустили, и сразу ничего не произошло. Прошел февраль, прошел март, 14 февраля, 8 марта, мы пытались слить трафик, но мы просто сливали деньги. Ну, были какие-то заказы, но это не то, чего мы ожидали. Дальше мы просто сели и начали полномерно то там, то сям улучшать продукт. Но очень долго у нас, как можно сказать, не то чтобы ничего не получалось. Но очень долго это было не то, что бы мы хотели получить. И в тот момент я для себя просто как-то решил, что вот это вот будет моим ритуалом. Вот как почистить зубы, так и надо ежедневно что-то улучшить на Flowwow, хотя бы мелочь, но каждый день. И следующие 3-4-5 лет были как в тумане, потому что они были похожи на день сурка. Могли утром какую-то штуку придумывать небольшую, днем ее реализовывать, а на следующий день уже собирать обратную связь от клиентов. И так вот ритмично, планомерно, каждый день. И если брать этот каждый день по отдельности, то в нем не будет какого-то прорыва. Это каждый день как будто бы был ничем не примечательным. Но когда эти дни все собирались обратно в год, то откуда каким-то магическим образом нарисовывался двукратный рост. И так каждый год. Это какая-то магия, на самом деле.
Алексей: Слушай, а то есть вы каждый день в бэклог докидывали новых задач? Или у вас был уже бэклог, а вы оттуда что-то брали все-таки?
Артем: У нас Андрей такой человек, который может наполнить бэклог за день задачами, которые мы будем делать пять лет. Он генератор идей. Я даже помню на кэмпе один момент, когда я был там со своим Takepin. Мы с Андреем были в разных командах, мы не пересекались, но, естественно, общались. И как-то мы сидели в переговорке со своими компьютерами, каждый занимался своими делами, и он вдруг говорит: «А что там твой Takepin? Давай попробуем накидать варианты идей развития, монетизации, может, вообще пивотнуть его». И он берет маркер, и буквально за 20 минут исписывает всю огромную доску схемами и расчетами. Я смотрю на это, думаю: «Фига его прет». Ну, просто такой человек, который может бэклог забить очень быстро.
Алексей: А, слушай, а Takepin вы закрыли, да, все-таки? Там пользователей было около 5,7 миллионов, по крайней мере, по цифрам, что у тебя на твоем сайте отображаются.
Артем: Да, закрыли. 5,7 — это красивая цифра. Но по факту им пользовалось только 1−2% от этой цифры, потому что это была цифра всего графа, который мы построили, но пользователей было сильно меньше. И из-за этого мы не могли придумать правильную схему, модель монетизации этого проекта. Мы крутились с менторами на кэмпе, мы думали еще потом, но в итоге я его закрыл.
Этапы роста успешного проекта на примере маркетплейса цветов и подарков Flowwow
Алексей: Я тебя не буду спрашивать про первых инвесторов, это в статьях есть — кто захочет, почитает. Я хочу тебя немножко порасспрашивать, раз уж у меня такая возможность появилась, что вы делаете с командой, когда вы так быстро растете? Потому что у меня, конечно, не 400 человек, как у тебя, но у меня сейчас стало в этом году 60+. И я понимаю, что если в прошлом году было 30, сейчас их 65, если мы такими темпами будем расти, я надеюсь, что мы нелинейно все-таки растем, у нас какой-то рычаг есть. Не такой, как у тебя, я уверен, но тем не менее. Что дальше-то? Как этим всем управлять? Как это все делать? Вот как ты эти этапы проходил? Расскажи, пожалуйста. У вас была какая-то команда, условно, на 10 человек, потом стало 30, потом стало 60, потом 100, потом 200, потом вот сейчас 400, если я правильно прочитал информацию.
Артем: Да, примерно так это и происходило, если говорить простыми словами. Но внутри это, конечно же, все очень-очень-очень нам болезненно иногда давалось. Я заметил такие уровни абстракции, по которым мы и скакали все эти годы. То есть каждые 2−3 года у нас по факту добавлялся нолик к обороту, а это значит, что компания должна вообще стать другой, чтобы вывозить такие объемы. То есть как мы начинали? Я могу сейчас пройтись по этапам по всем. Вначале мы своими руками садились и учились создавать инструмент, который продает. Под инструментом я подразумеваю сайт, приложение — что угодно. Мы сами вообще пытались понять, как сделать работающий инструмент, который будет подходить рынку, будет нужен клиентам и будет приносить деньги. На это мы потратили года три, наверное — чтобы понять и донастроить наш «самолет». Когда мы поняли, как это делать своими руками, мы начали набирать людей. И это следующий уровень абстракции. Мы вместо того, чтобы настраивать продукт, стали настраивать команды, которые будут настраивать продукт. Это такой переход на следующий уровень абстракции. На этом уровне мы разрабатываем какие-то системы найма, обучаем людей, нащупываем культурный код, смотрим, как вообще люди будут внутри компании общаться между собой.
Алексей: Это до какого объема команды у тебя вот это вот парадигма существовала?
Артем: Было человек 15−20 на этом этапе. Построили систему управления проектами и начали уже заниматься командами, передавать им свой опыт, как им строить продукты, и команды уже строили продукты. На следующий этап нас опять же вытолкнул наш бурный рост. На следующем этапе мы уже начали строить процессы, по которым будут строиться команды, которые будут строить инструменты. Запахло какой-то историей про дом, который построил Джек. Каждый следующий уровень включает в себя все предыдущие уровни абстракции. И на каждом этапе компания сталкивается с абсолютно новыми вызовами, потому что объем информации и ресурсов, которыми мы управляем, растет как снежный ком, который спустили с очень высокой горы. И ты не то чтобы прям способен его остановить, ты можешь только на него как-то залезть сверху и балансировать. Такая у меня ассоциация со всем этим процессом. Вот мы сейчас находимся где-то на третьем этапе.
Алексей: То есть, самый вот этот, то есть, большой скачок — это переход со второго на третий? Было 15 человек и вы начали уже прописывать то, как набираете людей, системы управления. А на третий этап вы когда перешли, это где сотни людей уже были или сколько?
Артем: Это было, думаю, да, больше сотни, больше 150 человек. Это был, наверное, год 2021−2022, и мы сейчас на этом этапе находимся, но уже видим, что мы упираемся, и нам нужно двигаться дальше. А вот куда двигаться дальше, мы до сих пор формулируем, еще не сформулировали. Но, скорее всего, там будет что-то типа построения какой-то правильной инфраструктуры и инструментов, процессов для более быстрого запуска новых сервисов — то, о чем мы до этого говорили.
Как найти подходящую модель системы управления большой командой для своей компании: опыт Flowwow
Алексей: Пожалуйста, расскажи, есть ли какой-то бенчмаркинг по системе управления? То есть, знаешь, есть вкусвилловская система клиентоцентричности, есть бирюзовая организация, которую уже 15 тысяч раз все упомянули, есть Agile— вот эта вся методология управления проектами, которая в целом и на бизнес тоже натягивается с разными костылями. Ты говорил про Spotify. В каком виде вы эту систему взяли, как вы к этому пришли и почему?
Артем: Да, мы пришли к модели команды Spotify вот в этом 2021−2022 году, когда мы увидели, что наш дейлик с разработчиками занимает более получаса. На дейлике сидит какое-то невероятное количество человек, и большая часть из них просто скучает. Мы поняли, что надо что-то делать, походили по рынку, посмотрели, как делают другие ребята и увидели, что есть такая хорошая модель Spotify. Краткая предыстория: Spotify, по-моему, с 2008−2010 год вырос 8 раз по команде, и они описали очень красивую элегантную методику. Что мы взяли из этой модели? Мы взяли матричную структуру команды, где по вертикали у них складывают отряды. У нас это кросс-функциональная команда до 10 человек, внутри которой находятся все компетенции, чтобы закрыть какую-то одну область. Дизайнеры, разработчики, бэкендеры, фронтендеры, тестировщики, продакты — все находятся в одной командочке маленькой. Это сильно уменьшает количество коммуникаций и ускоряет доставку фич до клиента. Это вертикальные кросс-функциональные команды, а горизонтальный чаптер по модели Spotify — это у нас технологическая горизонталь, которая объединяет, например, всех backend-разработчиков из разных кросс-функциональных команд в одну область, где они обмениваются опытом и следят, чтобы какие-то полезные инструменты применялись во всех командах, чтобы мы не разъезжались по технологиям в разные стороны. Вот эта матричная структура помогает нам жить, и мы сейчас живем по ней.
Алексей: Слушай, а вот в этой матричной структуре, я правильно понимаю, есть такая сейчас модная должность HR-BP, такой HR-бизнес-партнер, он следит за тем, что все, что в HR имеется, применялось в конкретном юните бизнесовом. То есть если это продажи — чтобы продажи использовали все инструменты, которые есть в HR, на всей компании, чтобы там был похожая какая-нибудь KPI-мотивация HR, чтобы она там не отскакивала от реальности. А тут такая же штука? То есть вот как вот это по горизонтали носить, все возможности команды? Как это выглядит?
Артем: С этого года мы выделили такую должность как unit lead. Эти специалисты занимаются развитием до пяти команд этих кросс-функциональных. И они заняты тем, чтобы все ритуалы, все полезные штуки, которые рождаются в одной команде, все полезные методики красиво распределялись по всем остальным командам.
Алексей: Круто, слушай, что внедрили. А вы прямо как по методичке взяли, сделали ровно, как там написано, или это все-таки работает у вас с кучей дополнений, разных деталей? То есть, может быть, там есть что-то нерабочее из того, что ты смотрел из Spotify? Или вы прям все взяли, прям вот Ctrl-C иCtrl-V на себе?
Артем: Нет, абсолютно точно нет. Мы никогда не берем ни из какой методологии все целиком. Мы на первых этапах, возможно, пытаемся попробовать применить, а потом выбрасываем все лишнее. Но из модели Spotify мы взяли только матричную структуру, а у них еще дальше куча всего. Нам пока все дальше не надо. Или вот, например, холакратия. Я читал теорию в 2015 году, наверное, последний раз, и к ней тогда и не возвращался. Я тогда прочитал: о, классно, возможно, такое сделаем. Не то, что мы сейчас берем, открываем книгу и по методичке действуем. Нет. Нет. У нас свои уникальные ситуации, свои команды и свои проблемы. Не все методички подходят всем.
Сторонние эксперты в команде: повышение эффективности или провальный путь? Мнение сооснователя маркетплейса Flowwow Артема Гамбицкого
Алексей: Ты говорил, что вы набирали сторонних экспертов для раскачки команд. Можешь поделиться, пожалуйста, зачем, что было триггером и к чему это привело?
Артем: Это интересная история. Никогда до этого не было опыта. Что было триггером? В какой-то момент мы четко осознали, что нам необходимо затащить новую технологию, потому что по старой, во-первых, найм становится очень тяжелым, там мало людей, технология отмирающая. Во-вторых, это нам необходимо с технологической точки зрения, чтобы распиливать продукт на микросервисы (дальше не буду углубляться в техническую часть). В общем, нам необходимо затащить новую технологию. Компетенции в команде вроде бы есть, но их недостаточно для того, чтобы мы могли взять и построить правильный фундамент. Возможно, достаточно, но я бы не стал рисковать. То есть, нам нужны были какие-то компетенции со стороны, чтобы кто-то пришел и построил фундамент, на котором мы будем расти следующие 5 лет. Походили по рынку, поискали людей, что-то ничего нам не понравилось. Потом по рекомендациям наткнулись на ребят, которые занимаются консультированием следующим образом: они приходят на определенное количество часов в неделю (то есть не один человек, а разные ребята разных специальностей), платим мы им за час. Они приходят, допустим, на 20 часов в неделю, и выстраивают новую команду для написания нового продукта. Целиком, по процессам, по ревью кода помогают, по первым каким-то этапам написания. Они нам все это делали, мы смотрели, как это работает, учились у них. И через 2−3 месяца они сказали, что ребят, вы, по ходу, уже все умеете, все научились, и мы от вас уходим, спасибо, что нас приняли. То есть это был такой опыт, когда когда сторонние консультанты помогли нам построить фундамент продукта, на котором мы сейчас живем, и передать свой опыт.
Алексей: Это внешняя команда, внешние ребята со своей мотивацией?
Артем: Да, это внешняя команда, они этим занимаются, это у них такой бизнес.
Алексей: У вас нормальная команда? Сопротивления не было для внедрения такого решения?
Артем: Не было. Тут вопрос в том, как это подать команде, как это объяснить. Если подать, что сейчас нами кто-то будет управлять — это одно. Если подать так, что сейчас мы наберемся ого-го опыта, и вы сейчас как взлетите сами по своим скиллам, то это другое. И факт, что второе случилось.
Как и зачем заниматься HR-брендом
Алексей: Ты еще говорил, когда мы общались предварительно до записи, что вы начали немножко разбавлять вашу команду мощными ребятами. Может быть, интересными, скилловыми, не знаю, как корректно их назвать, из крупных IT-компаний российских. Это тоже какое-то осознанное решение в моменте для какой-то боли или просто так получилось?
Артем: Во-первых, из боли, а во-вторых, кто бы не хотел разбавить команду крутыми ребятами? Но вопрос в том, что не у каждого есть такая возможность. У нас эта возможность появилась, как я считаю, потому что мы в 2021 году очень хорошо взялись за наш HR-бренд. Мы начали сотрудников отправлять на конференции выступать, мы начали писать статьи по тому, что мы пилили внутри себя, то есть показывать наружу опыт. Стали показывать, как команда живет изнутри, именно команда разработки. И через 2−3 года это дало свои плоды, и мы начали видеть, как к нам на собеседования начинают приходить все более интересные ребята с хорошим бэкграундом. И вот в этот год нам получилось захантить, завлечь, заинтересовать собой таких людей, которые пришли и рассказывают нам сейчас о том, как вместо того, чтобы ходить по каким-то длинным дорогам и набивать шишки, можно пройти короткими путями. Потому что эти ребята уже набили эти шишки, грубо говоря, в Ozon и прочих больших компаниях.
Алексей: Ты говоришь сейчас про мощных, сильных ребят с рынка, которые у вас сейчас под чудесный развитый HR-бренд выходят. Я, кстати, посмотрел ради интереса. Я был очень сильно удивлен количеством отзывов на Хабре. Как вы мотивируете на то, чтобы ребята писали отзывы?
Артем: Мы не мотивируем.
Алексей: Значит, все равно кто-то должен этим заниматься.
Артем: Мы просим ребят, чтобы они не писали очень кучно, потому что выглядит неестественно. Вот что мы просим их делать. Вот честно.
Алексей: То есть это мотивация от обратного. Просто: «Ребята, пожалуйста, не пишите там отзывы». Да?
Артем: Просто это обычно так происходит: кто-то скинул в канал, что вот я написал там отзыв. И, знаешь, все побежали: «А, я тоже хотел написать, сейчас напишу». И выглядит, как будто мы заставили их писать. Но такого нет.
Какие бывают сложности с командой: о токсичности в коллективе
Алексей: Окей, в общем, ты сейчас рассказываешь про историю, когда у вас уже хороший HR-бренд, вы привлекаете сильных ребят. Я тебя хотел немножко расспрашивать про шишки, может быть, знаешь, какие-то татуировки менеджерские, которые ты себе понабивал. Чего с командой и с людьми делать было не надо, и чего допускать в команде было нельзя. Может быть, какие-то увольнения жесткие были, может быть, ты понял, что вот после этого мы так больше не делаем никогда. Поделись, пожалуйста.
Артем: Из последнего (это было, наверное, несколько лет назад) — я четко понял, что с токсичностью в компании нужно бороться и пресекать ее на самых начальных этапах. Потому что был у нас человек, который очень скилловый, прям очень скилловый по хардам. Не скажу, что тянул всю команду, но он выполнял как будто бы работу за двоих. Но при этом было очень тяжелое общение. Если с ним приходили посоветоваться (а так как он очень скилловый, к нему очень часто приходили посоветоваться), это было очень тяжело. Он с неохотой давал советы. И в целом атмосфера в коллективе из-за этого страдала. Моя ошибка была в том, что это надо было пересекать, конечно же, раньше. Потому что дальше все дошло до того, что этот человек заявил: «Я не хочу тратить все время на споры, у меня есть такие технические решения, давайте мы будем принимать решения так, как я скажу. Либо я ухожу». И в тот момент меня прям как озарило. Думаю: «Ну, парень, все, ты уходишь». Потому что до такого я довел. Это, конечно, моя очень большая была ошибка. И после того, как этот человек ушел, мы набрали вместо него двух разработчиков. Как будто бы мы проиграли по деньгам. Но атмосфера в коллективе настолько исправилась, что общая производительность даже улучшилась. То есть даже экономически выгоднее было убрать этого человека.
Алексей: А как ты сейчас мониторишь, что человек токсичный? Есть какая-то просто менеджерская чуйка, что с человеком тяжело, или на него жаловаться должны?
Артем: А это видно по общению. У нас большая часть общения находится в публичных каналах, я их просматриваю и наблюдаю, как люди общаются. И даже исследование есть про так называемую паршивую овцу. Когда в группу людей внедряли какого-то человека, который немножечко токсичничал, общая производительность группы из 10 или 15 человек падала на 30−40%. Но при этом если в группе был другой человек, который немножечко нивелировал эту токсичность, указывал на нее, либо давал отпор (то есть люди видели, что это пространство все-таки может быть для них безопасным, что кто-то следит за этим), то производительность возвращалась назад.
Алексей: И у меня тоже есть связанные с этим кое-какие наблюдения. Я недавно осознал эту историю — у меня похожая была тема. Мы попрощались с двумя людьми. Я сначала с одним попрощался. Меня тоже немножко втянули в похожую историю с решением, и я понял, что ну нет значит нет. И оказалось, что жить дальше можно, стало только лучше. И у нас рекордные показатели после этого каким-то образом чудесным дорисовались, что для меня было открытием. И если мы говорим о нетерпимости к токсичности, то токсичность при этом — вещь достаточно субъективная. И иногда люди себя ведут так, потому что не знают, что надо вести себя по-другому. То есть можно же вкладываться в человека, наставником быть. Какое-то время посвятить тому, чтобы показать, что вот так не надо — примером, как надо, каким ты был, когда ты себя так вел, уточнить: «А что ты этим хотел показать? А ты понимаешь, к чему это приводит или нет?» То есть можно постараться человека трансформировать. Второй вариант — просто сразу вырезать, как опухоль потенциальную. То есть, все, я только это чувствую — сразу вырезаю, сразу мы эту историю закрываем, не вкладываем в это время, энергию, заменяем, как в твоем примере, двумя новыми людьми или просто одним человеком, если повезет. И, собственно, идем дальше. Никого не переучиваем, в это время не вкачиваем. Вот где у тебя эта грань? К чему ты пришел? То есть как только ты чувствуешь токсичность, сразу говоришь, что ребят, оу-оу-оу, давайте убирать, или ты какое-то время вкачиваешь, работаешь с человеком, если есть отдача?
Артем: Есть еще третий вариант — общаться и понимать вообще, откуда корни растут этой токсичности. Потому что у человека могут быть какие-то личные проблемы, которые он не вывозит, приходит на работу и, грубо говоря, огрызается. И здесь помогают личное общение и докапывание до сути вообще, откуда ноги растут.
Штатный психолог Flowwow: какой эффект дает в бизнесе
Артем: У нас в компании есть, кстати, даже штатный психолог, иногда могу отправить людей, которые понимают, как работать с психологами и принимают это. Но в целом, если ни до чего не докопались, и человек просто вот закрылся и не открывается, и начинает дальше отторгаться от компании, то это явный сигнал, что пора расставаться.
Алексей: Окей. А ты по рекомендации психолога когда-нибудь принимал решение по сотрудникам?
Артем: Нет. Просто из-за того, что с психологом не обсуждались рабочие вопросы. Мне этого не надо было.
Алексей: Он для другой цели у вас? Или как Венди Роуз из «Миллиардов», которая вроде как и коучит ребят, заодно потом приходит и рассказывает, что надо делать. Он просто вот чисто на ребят заточен?
Артем: Я не пользовался услугами психолога, который у нас в компании, но он решает именно рабочие вопросы. А если уже к нему приходят с личными вопросами, то он направляет на сервис психологический, который у нас включен в плюшки. Мы оплачиваем, по-моему, 10−20 сеансов, и человек может сходить по личным вопросам туда. А штатные только рабочие какие-то решают вопросы.
Алексей:Необычная тема. Я не ожидал, что она вылезет. Я удивлен, что у вас есть психолог. Я очень мало компаний знаю со штатными психологами. Может, я не спрашивал просто целенаправленно. Подскажи, пожалуйста, к чему это вообще приводит? То есть, какой вывод из вот этой работы с психологом? Это прям must have для всех компаний, которые могут себе это позволить? Или это просто какой-то вариант: мы работаем так, нам так комфортно. Стало лучше, стало хуже, стало по-другому? Поделись своим мнением.
Артем: Есть люди, которым реально нужна помощь, и вопросы какие-то конфликтные, или не только конфликтные, быстрее решатся при наличии такой помощи внутри компании. Это не то, что must have для всех. Вряд ли компании, которая роет ямы, нужен психолог. Но для нас, как мы поняли, это очень полезный, важный плюс для людей. Очень долгое время у нас был сервис сторонних психологов (не буду рекламировать), и потом мы пришли к непосредственно штатным.
О постановке целей и личной эффективности сооснователя маркетплейса Flowwow Артема Гамбицкого
Алексей: Я хотел аккуратно подвести к личной эффективности, но у меня не получилось сделать никакой аккуратной подводки. Ты говорил, что у тебя есть какая-то мегамеханика. Не знаю, мега не мега, но она какая-то уникальная, насколько я понял. Если тебе не трудно, поделись, пожалуйста, в чем там фишка постановки достижения целей? Что ты делаешь? Может быть, есть какой-то уже фидбэк, как это работает? Может быть, уже можно рекомендовать кому-то?
Артем: В целом, за последние годы меня начал напрягать наш сжимающийся горизонт планирования, который сжимается до месяцев и до недель. И в этом году я решил, наоборот, расшириться. И сел и составил список из 101 целей на 10 лет. Это, в целом, очень интересный мысленный эксперимент. Я его рекомендую сделать всем. То есть, сесть, и подумать: «Вот мне сейчас 37 лет, через 10 лет будет 47, и что бы я хотел к этому времени достичь лично». Это может может оказаться очень неприятным путешествием вглубь себя, а может быть забавным. И когда садишься писать этот список из 101 целей (не знаю, почему 101 — просто такая цифра красивая, мне понравилась), первые 20 залетают, в принципе, быстро. Потому что, в основном, это цели, которые сформированы обществом, навязаны фильмами и прочее. Они прям очень легко залетают. Но мы не осуждаем — это ни хорошо, ни плохо, это есть, если они в нас уже сидят.
Алексей: Дом, машина, путешествие.
Артем: Грубо говоря, да. Если они в нас сидят, то мы их должны выполнить. Почему мы будем от них отказываться? Следующие 20−30 целей идут потяжелее, потому что все элементарное ты уже описал, и приходится садиться и заглядывать внутрь себя и думать: а что вообще я еще хочу. И это идет довольно-таки медленно. Но если правильно загрузить в свою голову мысль, то ты ходишь-ходишь, думаешь, и у тебя в неделю по одной-две цели добавляется. Я себе поставил дедлайн до конца года дописать этот список. Сейчас у меня около 80, по-моему, их. Далее. Придумал для себя какую-то методику, которая, по идее, должна помочь все эти цели превращать в жизнь. Да, важно запомнить, что мы все цели формируем по SMART. Они должны быть измеримы, значимы — все, как мы любим. То есть не просто: похудеть. А мы пишем: достичь веса 80 килограмм с процентом жира не более, 16% к 1 марта 2025 года. Вот прям чем точнее, тем лучше, придирайтесь к каждому слову. Дальше я разбил все эти цели на шесть групп. Это финансы, досуг, здоровье, отношения, личное, общественное. И раскидал все эти цели по этим группам, проставил им дедлайны по годам — не стал по месяцам, а именно по годам. То есть к концу 2024 вот это, к концу 2026 это будет. И объявил каждые два месяца в году именем одной темы.
Алексей: Такая ротация бэклогов идет прикольная.
Артем: Сейчас у меня июль-август. Это тема досуга. Начинается июль — смотрю, какие цели. И думаю, что я за эти два месяца могу успеть сделать, чтобы хотя бы часть из этих целей приблизить к финишу. А может быть, все. И смотрю, вот эта цель такая-то. Например, у меня написано: хочу разучить 10 современных фортепианных композиций. Я учился в музыкальной школе в детстве, и потом вообще не прикасался к инструменту. В прошлом году купил себе электропианино и хочу возобновлять занятия. То есть разучить 10 современных фортепианных композиций. А что для этого надо? Я себе написал, что я буду в ближайшие 2 месяца обращать внимание всякие ютюбчики, тик-токи, где исполняются какие-то композиции. Эти 2 месяца буду собирать список того, что, возможно, я хочу изучить. Все, я пока дальше не суюсь. То есть метод маленьких-маленьких-маленьких шажков, которые я вначале описывал, которые в итоге могут сложиться в очень большой результат. И вот так вот, да, ротация каждые два месяца. Мы ротируемся по этим сферам, какое-то колесо баланса, или как это называется? Что-то на это похоже. И у меня есть вера, что это приведет к результату.
Алексей: Крутая штука. Меня очень откликается. Я, с того позволения, маленький комментарий вставлю. Мне повезло. У меня есть клиент, бывший партнер по одному из направлений, и друг. И он подсказал мне в свое время, как стратсессию проводить. Мне было очень интересно, какого черта у ребят постоянно все прет, почему куда бы они ни зашли, они номер один становятся. Оказалось, что они проводят стратегическую сессию регулярно, где-то раз в год. А потом просто переобновляют в течение квартала, потому что какие-то цели надо обновить, что-то поправить, добавить, ситуация поменялась. Такая вот маленькая приятная привычка. И вот там есть такая же штука с ротацией бэклогов. Я могу тебе сказать, что, например, подкаст, который мы сейчас записываем, он пришел ровно из этой штуки, потому что у нас было шесть тем по итогам. У нас есть маркетинг и пиар, финансы, люди, новые клиенты и взаимоотношения с клиентами, продукт. Короче, там разбита задача на эти подтемы. У нас, правда, спринтами это было — 2 или 4 недели один спринт идет, потом другой спринт. И там были задачи, которые я делать вообще не хотел. Просто они были. Мы их написали, потому что они были вроде как важные. У нас были видео- и аудиозаписи. Мы потом их транскрибировали, делали рерайт и копирайт. И пришла мысль: а давайте из этого формата подкаст сделаем. И вроде: а какого черта нет? А руки до этого не доходят, потому что задач куча других, а подкаст — это что-то такое неведомое, и неизвестно, когда это принесет результат. Но когда пришел черед вот этого бэклога с задачами по пиару, то уже хочешь не хочешь, но оттуда надо было что-то взять. Просто взяли и сделали, и это работает как магия. Поэтому очень круто, видишь, что как-то оно перекликается и работает.
Артем: Я еще хочу добавить. Пока ты говорил, я открыл свой список целей, чтобы какие-нибудь примеры привести. И сейчас у меня было прямо откровение. Цель номер 13 — поучаствовать в записи подкаста на любую тему. Я про нее реально забыл. Она была в самом начале, в графе развития, а развитие у меня в январе-феврале. Я еще не разбирал тот бэклог, и она у меня реально записана, и мы ее сейчас делаем, хотя я толком никаких усилий для этого не прикладывал. Я написал, что нужно для того, чтобы эту цель засчитать как достигнутую: продолжительность беседы минимум полчаса, количество прослушиваний от тысячи.
Алексей: Ну, это надо сделать, чтобы цель была закрыта. Забавно.
О книгах, меняющих взгляд на жизнь: списки, что и как читать от Артема Гамбицкого
Алексей: Поделись, пожалуйста, с нашими слушателями и со мной книгами, фильмами, может быть еще чем-то, что на тебя позитивно повлияло за последнее время. Может быть, вообще в целом что-то ты давно читал, и это прям какая-то трансформационная штука была.
Артем: В целом всегда сложно советовать книги на какую-то большую аудиторию, но я могу предложить такой топ по соотношению затраченных усилий к полученному эффекту. Если брать такой топ, то я бы порекомендовал начать с книги, которая называется «Как читать книги». Это местами очень скучно.
Алексей: Это жутко скучно. Не все дочитают. Я не смог.
Артем: Но те, кто доберутся до конца, и что важно, будут использовать эти методики и механики на практике, они получат просто x-boost ко всем следующим книгам, которые они прочитают. Серьезно. Плюс в ней в конце есть список must have книг для тех, кто ищет списки, что почитать. Там, конечно, сомнительные авторы, но в этом списке литература мировая, поэтому посмотреть стоит. Я недавно увидел такие цифры: 30-летнему человеку в среднем до конца жизни осталось прочитать около 500 книг.
Алексей: То есть ценность каждой следующей книги больше.
Артем: Да, из всего это объема мировой литературы у нас осталась возможность буквально 500 книг прочитать.
Алексей: У меня есть список книг, который я веду. Вот я примерно подобную штуку осознал, что время конечное, и я не смогу прочитать все. Когда начинаешь спрашивать рекомендации, книги начинают повторяться постоянно. То есть все одно и то же рекомендуют. И я просто завел себе список. У каждой книги есть рекомендатель. То есть кто ее рекомендовал прям вот конкретно. И я начал читать. Там где-то сотня сейчас. И вот там есть книги с моими рецензиями и пометками типа ок, не ок. Там дочитал, не дочитал. И еще куча под 500 книг, которые мне рекомендовали. То есть, по сути, на всю оставшуюся жизнь у меня уже есть книги с рекомендациями, которые надо добить.
Артем: Ну, это надо остановить поток рекомендаций для этого, иначе он будет пополняться.
Алексей: Возможно, возможно.
Артем: Тогда я поделюсь лайфхаками, которые я уже опробовал. Как вообще упорядочить бэклог? Я одно время вел бэклог книг в Trello на Kanban-доске, где я мог складывать их, также упоминать, кто их порекомендовал, краткое описание. А главное — при заведении каждой карточки книги я ходил в Goodreads, брал оттуда рейтинг и переносил в Trello, в карточку книги. И таким образом я мог приоритизировать бэклог и начинать читать книги, которые с высоким рейтингом. То есть еще плюс доверяясь эффекту толпы.
Алексей: А я перестал так делать, я пошел от другой стороны. Я начал смотреть на того, кто мне рекомендует. У меня бизнес по подбору персонала, и когда я постоянно общался с клиентами, меня пускали туда, куда обычно никого не пускают. Была такая возможность. Например, когда генерального директора подбирали, там приходилось разбираться, что в компании происходит. И так получилось, что у нас есть клиент (надеюсь, Саша не обидится) — Саша Кондратьев. У него маркетплейс автозапчастей. В Европе самый крупный, с миллиардом евро оборота. И вот книжки, которые он мне порекомендовал, я прочитал в первую очередь. То есть мне плевать, какой у них рейтинг на Goodreads. А он еще половину книг на английском порекомендовал. Я могу их читать, но мозг мой сопротивляется очень жестко. В общем, то, что было на русском, конечно, я прочитал первое. Вот на английском дочитываю. Я, короче, пошел от достижений. Я вижу, что человек достиг такого масштаба и уровня, который меня вдохновляет, и его рекомендации я пропихиваю экспрессом. Мне плевать, кто там и как со стороны будет их рассматривать.
Артем: Тогда еще другой лайфхак. Я где-то год назад подсел на краткое содержание нонфикшена. Я использую его как? Если мне нужно быстро погрузиться в какую-то тему на уровне базы, я просто захожу в этот раздел с приложением, набираю пару десятков книг из этой темы. Тут даже можно без рейтинга из Goodreads. И просто сажусь их подряд за пару вечеров осиливаю. То есть одна книга на буквально минут 15−20 занимает. И после первых 10 книг начинаешь замечать, как мысли повторяются. После первых 20 ты понимаешь, что каждая следующая книга не приносит ни одной новой мысли. Это уже знак, что остановиться. И ты овладел этой темой на базовом уровне, и этого достаточно.
Алексей: Я читал на Goodreads вот это краткое содержание. Но я могу сказать, что того же самого Талеба в кратком содержании нельзя читать вообще. Да, он транслирует там одни и те же мысли, как в принципе любые люди. Если ты с ним 20 встреч проведешь, мысли все будут повторяться. Но если это какой-то сильный, мощный человек с экспертизой в какой-то теме, и он считает нужным донести это через множество разных историй, с разных сторон, как это работает, то стоит читать целиком. Например, читаешь «Антихрупкость» Талеба. Я только в этом году ее прочитал целиком. Потому что я как-то поставил галку, что я прочитал вот эту короткую версию, и я думал: «Ну, а что там ее читать, там все понятно». Я прочитал и я охренел. Я думаю: «Твою мать, какого черта я не прочитал это раньше?» Там стратегия штанги и куча других прикольных фишек, которые срезаются, когда ты читаешь короткую версию.
Артем: Полностью согласен однозначно. Когда я читаю какие-то короткие версии, я вижу, что вот это я хочу прочитать целиком. Иду и покупаю эту книгу. То есть да, такое тоже было. И раз мы про лайфхаки заговорили, я отойду от списка, который подготовил. Я закину третий лайфхак. Как осилить всю кучу нонфикшена. Можно просто брать философов XVI века, а можно даже раньше, и прямо читать. За эти века не то чтобы сильно много все поменялось. Какие именно книги? Монтень «Опыты», Фрэнсис Бэкон «Эссе», можно даже углубиться в Марка Аврелия, Сенеку, например, в его «Нравственные письма к Луцилию». Очень классно. Мне кажется, как сейчас пишут нонфикшн-книги: они просто берут один абзац из этих эссе и разворачивают их на целую книгу. Это еще один лайфхак, как экономить время. Так, и возвращаясь к рекомендациям. Среди того, что я совсем недавно прочитал, это книга, которая, по сути, вытолкнула меня на запись подкаста. Это Брене Браун «Великие дерзания». В этой книге раскрываются такие понятия, как уязвимость, чувство стыда и страх показаться глупым. В чем суть? Сейчас общество заставляет строить самооценку и свою идентичность на каких-то внешних успехах и внешних достижениях, но это очень ненадежный путь. И для действительно великих свершений необходимо строить себя на чем-то более глубоком и внутреннем. И тогда пропадает страх ошибки и пропадает страх показаться глупым и уязвимым. Вот про эту книгу. Мне она последние недели очень зашла.
Алексей: Я еще, с твоего позволения, вернулся бы на предыдущий тезис, который про 101 цель. А ты читал «Атомные привычки»? Помнишь, там была такая штука, что в «Атомных привычках» автор говорит о том, что перестал ставить цели. И он говорит о том, что он цели подменяет привычками по достижению. Как ты к этому относишься?
Артем: А мне кажется, это не исключает… Он очень громкое заявление сделал, что он исключает цели, но это может существовать параллельно. Ты и выстраиваешь привычки, и у тебя есть цели, то есть картина того, к чему ты хочешь прийти через 10 лет. И тут важно вообще сверять, привычки к этому ведут или нет. Тут, мне кажется, одно другому не мешает, даже помогает.
Алексей: Закончи наше с тобой интервью, пожалуйста, тремя словами.
Артем: Тремя? Я объясню, почему я улыбнулся. У нас есть три слова, которые преследуют нашу компанию с самого его основания. Это те три слова, которые Андрей привнес и по которым мы живем, которые уже превратились во внутренние локальные мемы. У нас есть мерч с этими словами, у нас есть наклейки. Если ты просишь закончить подкаст о Flowwow тремя словами, то это точно будет скорость, фокус, результат.
Алексей: Круто. Это не специально было подгадано — нас такая традиция в подкасте есть, каждый раз спрашиваю. Спасибо тебе. Это был Артем Гамбицкий и Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди — будут деньги».
