Александр Красс, FriendWork: как найти талантливых разработчиков в ВУЗах и зачем проверять соискателя на сообразительность

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Александр Красс – основатель онлайн-сервиса автоматизации рекрутинга FriendWork. Саша, привет!

Александр: Привет-привет.

Алексей: Да. Среди клиентов FriendWork Sunlight, Нефтьмагистраль, Skyeng, и я знаю, что не так давно Саша… Как не так давно? Уже полгода, наверное, прошло, как Саша привлек 2,5 миллиона долларов от фонда, в котором также участвует Игорь Рыбаков и его партнеры. Саша, хотел тебя спросить, наверное, как твой бизнес выглядит сейчас с точки зрения людей: кто есть, сколько людей, чем они занимаются, как они выглядят?

Как развивался и рос онлайн-сервис для автоматизации рекрутинга в России

Александр: Да, так немножко расскажу, небольшая вводная, то есть на самом деле мы – компания, которая существовала достаточно давно, то есть этот бизнес – у меня он не первый. С 2012-го года мы делали Pivot, развивались, развивались, развивались, прошли уже, получается, несколько всех этих кризисов, включая этот замечательный ковидный кризис, который был, который, конечно, очень сильно повлиял на, скажем так, весь HR, по большому счету, рынок, мы все это пережили. Мы занимаемся тем, что помогаем различным компаниям и крупным, очень крупным, таким как, не знаю, Газпромнефть, Пятерочка и так далее улучшать свой подбор персонала, то есть такая CRM для рекрутинга, то есть если у вас, например, какая-то есть сложность в подборе персонала, например, что-то работает не так эффективно, не так удобно и так далее, то нас внедрили, стало лучше. То есть, по факту очень похоже на CRM для продаж, то есть какой же продажник сейчас работает без CRM-ки. Максимум – если он один и является сам собственником бизнеса. У нас такая же точно история, куча каких-то вещей, которые помогают эффективнее, большие компании, маленькие компании, то есть это, в принципе, нужно всем. И понятно, что как IT-сервис мы все больше и больше наращиваем обороты, у нас все больше и больше становится сотрудников, в общем, это такая классическая схема, да. Знаете, Вконтакте начинался – он был маленьким таким, потом 40 человек, потом 200.

Алексей: Хорошее сравнение.

Александр: Да. И так далее. То есть, на самом деле сейчас у нас около, получается, 70-ти человек в компании, примерно половина – это IT-отдел, вторая половина – это аккаунтинг, продажи и техподдержка, и руководство, естественно.

Алексей: А как она росла у тебя? То есть, у тебя было, не знаю, два разраба, и ты потом вырос до твоих аккаунтов? Или как у тебя было это?

Александр: Как это было? Как всегда, тяжело, как говорится. Тяжело, но интересно. Мы начинали развиваться на свои деньги, то есть я вкладывал свои деньги, получается, и в какой-то момент начало окупаться и так далее, поэтому мы как-то были всегда ограничены, пока не привлекли инвестиции, да, у нас было, условно говоря, два раунда: один раз мы входили в акселератор, где нам немножко помогали быстрее бежать, это тоже было в один из наших кризисов на самом деле. Так интересно получилось – мы инвестиции привлекли во время ковидного кризиса, а до этого когда-то у нас был тоже определенный кризис, тоже я пошел привлек немножко денег на, опять же, развитие и лишний пинок в правильном направлении, как говорится. Точнее, лишним пинок не бывает, да, если он в правильном направлении и достаточно мощный, чтобы хорошо полететь. Короче говоря, если говорить, как все это начиналось, действительно, начиналось все очень так просто, когда сидел я, сидел айтишник рядом и продажница. Это было такое начало, условно говоря, сервиса.

Алексей: Короче, два основных направления: продажи и IT.

Александр: И маркетинг еще. Продажи и IT, и маркетинг еще был, еще был маркетинг. У меня тогда маркетинг шерился с другим моим бизнесом, то есть не на полную ставку, получается. Вот так оно начиналось все.

Чем лидер цифровой HR-трансформации привлекает сильных IT-специалистов 

Алексей: Как эти люди к тебе пришли? На что ты их привлек, когда ничего не было?

Александр: Хороший вопрос. Разработчика я привлек, написав, получается, на свою родную кафедру, это кафедра КТ – компьютерные технологии в ИТМО. Там у нас учатся такие на нашей кафедре крутые разработчики, которые чемпионы мира по программированию, то есть это олимпиадники, без свободного поступления, только через олимпиады, и так далее. Я туда просто написал на несколько курсов и ко мне пришел один человек, который готов был поработать.

Алексей: То есть, одно собеседование – один нанятый?

Александр: Примерно так и было, потому что это же как бы с моей кафедры. Я спросил, какие оценки, туда-сюда, там все хорошо, старший курс, то есть на том уровне нет людей, которые не проходят собеседование, тоже будем честны, там люди проходят собеседование в Гугл, в Яндекс вообще без проблем, без особых проблем по крайней мере.

Алексей: Чем ты привлек, если ты говоришь, что проходят собеседование в Гугл, в Яндекс без проблем, чем ты привлек?

Александр: Не все хотят и как бы уровень, то есть ты идешь в Гугл, в Яндекс каким-то там стажером, получается, но опять же, все равно не так это просто, да, то есть надо там готовиться какое-то время к этому, но просто все, кто хотят, все проходят, короче говоря, то есть там нет такого, что я хотел в Яндекс много-много лет и не смог пройти или я хотел в Гугл много-много лет и не смог пройти. Это обычно так: я хотел в Гугл, вот я в Гугле. Звучит очень просто, тем не менее. Окей, то есть это хороший был разработчик, действительно, которого я привлек. Платил нормальную, естественно, зарплату человеку.

Алексей: До сих пор работает у тебя или?..

Александр: К сожалению, молодые сотрудники часто отличаются тем (в IT по крайней мере), что когда они приходят в компанию, особенно очень способные, их потом тяжело удержать, потому что они у тебя посмотрели, как работает, им интересно, хорошо, но потом они хотят чего-то нового, то есть джуны, вот эти сотрудники, которые приходят, они всегда отрабатывают год-два, два – это просто если звезды сошлись, и после этого уходят. То есть…

Алексей: Нашел какой-то лайфхак, как удерживать этих ребят, или просто смирился с этой цифрой, все, год-два и мы понимаем, что у нас джуны все поубегают?

Александр: Не совсем, то есть на самом деле действительно помогает, когда компания становится больше, то есть, будем честны, тоже это удерживает, потому что у людей появляется ротация внутри компании уже, это первое. Второе…

Алексей: И функционал побольше, наверное, все-таки ты побольше становишься и не просто приложение на коленке, а уже что-то побольше, поинтереснее. А второе, прости?

Александр: Во-первых, в какой-то момент ты правильно повышаешь их по деньгам – это первое, то есть когда компания маленькая, у тебя есть все-таки определенные сложности, то есть ты такой: блин тут как бы не повысить часто, да, то есть… Особенно раньше рынок еще был немножко другой айтишный и тебе было проще взять человека с рынка, типа взять и все нового. Старый хочет сильного повышения – ты берешь просто нового человека. А сейчас не так, сейчас же уже за счет того, что пошла вот эта замечательная удаленка по всему миру, любой человек из, условно говоря, какого-нибудь региона уже может работать в условной Америке, то есть зарплата уже вообще совершенно не региона, поэтому просто взять кого-то там с рынка не так уж и просто на самом деле, как раньше было. Раньше это было, если компания сама по себе хорошая, у нее было больше возможностей, а сейчас, к сожалению, нет, поэтому тут проще текущим сотрудникам и повышать даже где-то выше рынка, потому что ты понимаешь, что сейчас ты выше рынка повысил, а через несколько месяцев, скорее всего, это будет рынок, поэтому без разницы, по большому счету, условно говоря, опять же, то есть чуть больше гибкость появляется, из-за того что такие непростые рыночные условия. И опять же, все равно когда больше, как я уже сказал, людей, есть возможность ротировать, то есть ты в одной команде поработал, давай в другую. Люди, конечно, немножко подольше удерживаются, это правда на самом деле. Не кардинально, но вот подольше. Плюс, опять же, есть позиция, для того чтобы двигать на руководящие посты. Может быть, в большой компании даже где-то с этим посложнее, а у нас немножко попроще, потому что часто, как это, если человек хочет руководить, мы просто говорим: «Руководи!» И все, условно говоря. В большой компании не всегда так просто, как говорится.

Как формировалась команда онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга

Алексей: Слушай, расскажи немножко про путь с сотрудниками, который ты проходил, то есть кого ты брал, ты там чуть подрос, взял себе маркетолога, чуть подрос, взял себе РОПа. Путь и немножко про выводы расскажи про ребят, пожалуйста.

Александр: Ну, давай, да, немножко расскажу. Как все это было? Хронологию, можно сказать, немножко вспомню, а ты уже скажешь, что там действительно самое интересное, я на этом немножко подробнее остановлюсь. Начали развивать отдел продаж. Я вот нанимал себе людей просто где-то по знакомым, где-то по…

Алексей: Тоже через ИТМО?

Александр: Ну, да, то есть у меня, условно говоря, рядом сидели люди, тоже другие компании где-то, я поспрашивал, у кого есть знакомые хорошие продажники. Где-то позвонил кому-то, где-то в Фейсбуке написал. На HH вакансию, по-моему, вешал, но, по-моему, оттуда… Нет, оттуда… Да, оттуда тоже были люди, кстати, отклики были с Хэдхантера. У меня первая продажница во фреймворке – это была девочка, по-моему, с Хэдхантера, если я не ошибаюсь как раз. Да, с Хэдхантера как раз. Мы вакансию разместили, отклик это был. Потом остальные люди пришли по знакомствам, то есть у меня был продажник хороший, пришел по знакомству и за собой он еще нескольких людей притащил постепенно.

Алексей: А ты что-то платил за такие рекомендации или просто типа ребят, порекомендуйте, у кого есть, кто пришел?

Александр: Тогда не платил, тогда просто как бы маленький коллектив, все приводят своих, условно, друзей, знакомых, в которых они верят, что они профессионалы, и как-то так самим же интереснее. Сейчас мы, конечно, платим за рекомендацию.

Алексей: А сейчас платишь?

Александр: Да, сейчас мы платим. Немного, но относительно немного, то есть не как кадровому агентству.

Алексей: А если не секрет, сколько платишь?

Александр: Да, комиссию. «Приведи нам, получи зарплату». Нет, это вообще.

Алексей: Сколько ты платишь?

Александр: Когда как, то есть я тут не буду раскрывать, но вот если мы говорим про такие базовые позиции…

Алексей: Десять платишь?

Александр: Десять, да, где-то так. Если какая-то базовая позиция, то где-то около десятки, если что-то там по это, то, конечно, я думаю, побольше, то есть там уже это зависит от… Официально то есть десятка – это вот точно человек может рассчитывать, что если он привел, ему обязательно дадут, потому что он молодец. А если какого-то крутана, то я думаю, что мы и сильнее отблагодарим, как говорится.

Сколько сотрудников приходит в крупную экосистему HR-Tech-продуктов по рекомендации коллег

Алексей: Слушай, складывается впечатление, что ты очень круто ребят берешь именно с рекомендацией, то есть ты прямо несколько раз об этом говорил. Сколько у тебя сейчас людей работают, которые пришли к тебе по рекомендации? Порядок хотя бы. Может, половина, не знаю, треть, пятая часть, десятая.

Александр: Постепенно все-таки…

Алексей: Размылось, да?

Александр: Размылось, потому что когда компания развивается, у нас был достаточно взрывной рост в какой-то момент, нужно было просто набрать людей, и там уже рекомендаций просто не хватает. Банально у людей нет столько контактов, чтобы набрать по рекомендациям. Но у нас все еще, я сейчас могу сказать, раз, два, три… Слушай, у нас, получается, по факту практически весь, практически весь, не весь топ-менеджмент по рекомендациям в том или ином виде пришел, то есть это люди, которых мы знали, как-нибудь, может быть, год-два даже общались, ну, понимаешь, да, то есть вот такие какие-то знакомые знакомых и так далее, то есть да, по рекомендации. Потом, в разработке достаточно такое неплохое количество рекомендаций, там прямо много.

Алексей: Где-то до трети все равно, да?

Александр: Я думаю, да, даже учитывая это размытие, все равно я думаю, что так смотреть, я думаю, что это примерно сохраняется, что треть примерно, так и есть, наверное, да.

Получается ли хантить сотрудников в сфере HR-автоматизации

Алексей: Слушай, а ты хантил людей с рынка, у тебя был такой опыт, получалось, есть какой-то результат связанный?

Александр: Мы пытаемся, то есть у нас компания, которая занимается рекрутингом, поэтому по крайней мере в теории мы умеем хорошо рекрутировать, то есть как обычно это бывает, да? Себе тяжелее, чем другому находить обычно, но тем не менее мы на самом деле, когда ищем айтишников, аналитиков, но это тоже IT-отдел, да, аналитики у нас, по крайней мере считается, мы по факту занимаемся хантингом, то есть мы занимаемся пассивным поиском, то есть мы говорим: куча у нас в LinkedIn людей, куча в других сайтах, не на Хэдхантере, не только Хэдхантере, там не так много как раз, и мы просто массово всем пишем и типа пассивных кандидатов вытаскиваем, то есть это такой грамотный рекрутинг в рамках IT, да, и там же хантинг, то есть там есть какой-то профиль нашей любимой компании, откуда мы людей совсем-совсем уважаем, да, прямо уважаем…

Алексей: Это секретная компания или ты можешь сказать?

Александр: Я не буду называть все-таки. Я думаю, что айтишники это и так знают, смысла нет, да, просто по факту это специфика, от специфики, то у нас же своя специфика разработки, а у кого-то она своя, то есть тут даже называть бесполезно, это как бы у других она будет совершенно другая, да, то есть тут…

Почему в онлайн-сервис для автоматизации рекрутинга не стремятся брать сотрудников из других CRM

Алексей: Из CRM-ок других, я так понимаю, если так можно объединить немножко, если работал в какой-то CRM-ке, ты разраба и зама возьмешь или нет?

Александр: А у нас стек другой, понимаешь, вот в чем дело. То есть, даже в этом проблема, поэтому как-то не только даже направление, но скорее даже еще и стек влияет, скорее культура компании, да. Просто есть компании, где хороший очень подбор, то есть там если человек отработал год-два, то ты знаешь, что он точно достаточно хорош. Если он сейчас там не обленился, условно говоря, такое тоже бывает, мы с таким встречались. У нас был недавно кандидат такой, прошел кучу компаний, вроде бы, по несколько лет работал, все замечательно, да, хороший чувак, вроде бы, не очень коммуникабельный. Мы его взяли и получилось, что он совершенно непродуктивен, вообще абсолютно. Как бы вот вообще от слова «совсем». А вроде как, несколько лет отработал в тех компаниях, которые у нас помечены типа оттуда мы любим брать, условно говоря. Вот тебе реальный случай. Бывает, все бывает. Но шанс такой маленький достаточно.

Как выглядят собеседования в российскую HR-Tech экосистему

Алексей: Ты ребят собеседуешь еще, я правильно понимаю, сам?

Александр: Слушай, да. Я одно время не собеседовал, но все-таки вернулся опять к собеседованиям.

Алексей: На всех уровнях ты берешь людей или только?..

Александр: Понимаешь, у меня такое ощущение, что когда я собеседую техническое интервью какое-то, даже (00:12:43) я хорошо понимаю, я понимаю, что мои вопросы – они как бы не позволяют быть уверенным, что человек реально будет продуктивен, то есть у меня, видимо, такая жесткая насмотренность, что я просто понимаю: блин, а может быть и вот это, и вот это, и вообще непонятно. Я думаю: Господи, горе от ума, понимаешь? Типа то, что он мне хорошо здесь ответит, это еще ничего не значит, да?

Алексей: Как с этим борешься? Ты просто даешь человеку проявить себя на работе или?..

Александр: Я смотрю очень хорошо резюме, дальше коммуникативные скиллы. У меня как-то все-таки такая уверенность, что если хорошая коммуникация при собеседовании, то и продуктивность почему-то хорошая. Я не знаю, мне те люди нравятся, которые продуктивны, я заметил. Мне если человек не очень нравится на собесе, часто это значит, что будет продуктивность вот так, именно, не знаю, сколько замечал, то ли я это как-то чувствую, то ли это какой-то склад я ловлю, не знаю. И дальше пытаюсь поймать интеллект, то есть банально обучаемый, необучаемый.

Алексей: Ключевое – пытаешься?

Александр: Ну, конечно, пытаешься. Что ты, будешь ему давать решать какие-нибудь уравнения? А если он не на этом специализируется, вдруг он гуманитарий? Какие там уравнения ты ему будешь давать, да? Не, пытаешься поймать сообразительность, то есть это же не профессиональный часто интеллект, а такой, типа как он быстро ловит, реагирует на то, что ты ему говоришь и так далее. Просто есть такое, знаешь, в рекрутинге, не все это знают, но есть такая вещь как средний уровень интеллекта в компании, и если человек выделяется либо слишком высоко этим интеллектом, либо слишком низко, то он не приживется. То есть, есть средний интеллект в компании, есть определенные границы сверху и снизу. Ниже пошел, выше пошел – все, это трындец.

Что спрашивают на собеседовании в крупную IT-компанию по автоматизации рекрутинга

Алексей: Слушай, мы при публикации статьи обнаружили, что, наверное, самые такие заходящие в рынок статьи – это такая история вроде лайфхаков, знаешь, типа «Вопросы, которые надо задавать на собеседовании, что спросить у соискателей» или там «Топ 10 чего-нибудь, что ни в коем случае не надо спрашивать». Что ты спрашиваешь, что ты не спрашиваешь у людей на собеседовании?

Александр: Слушай, да, это интересно, потому что люди любят быстрые рецепты, но я, наверное, что-нибудь подскажу сейчас, да.

Алексей: Да, я согласен.

Александр: Я люблю спрашивать какие вещи? Я люблю спрашивать, во-первых, расскажите, например, три самых сложных задачи, которые у вас были, и в чем конкретно, как можно уже. Он начинает что-то рассказывать, три самые сложные задачи, а потом я часто спрашиваю: а теперь три самых интересных задачи. И вот так можно…

Алексей: Они должны коррелировать или они должны, наоборот, не коррелировать?

Александр: А вот интересно на самом деле, потому что иногда они коррелируют у людей, самые сложные и самые интересные, это значит, ты одно поймал – он любит сложности, как бы решать проблемы. Окей. А если они не сходятся? Это значит, что он не любит сложные задачи, понимаешь? Но как бы это тоже вывод. И тебе какой сейчас человек нужен: который любит сложности или нет? Обычно тот, кто любит сложности, если не рутинная работа, банальные задачки, да, то обычно человек, который сложности или хотя бы ему интересно их решать. Да, тяжело, но интересно хотя бы. Тебе может быть тяжело, больно, но тебе интересно, как часто бывает в жизни. Бизнес же делать тоже нелегко, сложно, но почему-то же люди делают, кому-то интересно, результат нужен и так далее. Тут такая же история, то есть часто, чаще всего они коррелируют, большая часть коррелирует. То есть они говорят одну-две задачки называют другие, а одна-две обычно пересекаются. Это почти у всех на самом деле.

Алексей: Что еще спрашиваешь такое? Есть у тебя какой-то топ вопросов не банальных в формате «что с предыдущим работодателем», что еще спрашиваешь? Может быть, необычное что-то.

Александр: Про предыдущего работодателя тоже важный вопрос на самом деле, тоже его спрашиваю обычно. Почему ушел, да, это тоже…

Алексей: Я не почему спрашиваю, я зачем, спрашиваю, ушел.

Александр: Зачем ушел? Ну, да, зачем – это хорошо, вдаль, как говорится, да. На самом деле вот эти три самые сложные – самое смешное, что, как показывает практика, основные вещи на этом и ловятся.

Алексей: А что ты ловишь?

Александр: Ну, смотри, он начинает рассказывать про то, что для него самое сложное. Второе – ты понимаешь его самый такой уровень сложных задач, которые он решает, самых серьезных. И ты спрашиваешь: а в какие строки это все было решено? Он сказал: «Я сделал эту задачу, я занимался ей полгода». Ты спрашиваешь: «А почему не три месяца? Почему за месяц не сделал?» И ты понимаешь уже, насколько он продуктивен и так далее. Спрашиваешь: «А какие ошибки ты делал во время этой задачи?» Если он тебе ошибки не называет, то либо задача была несложной, либо он суперкруто ее спланировал, что тоже такое бывает, кстати говоря, либо просто ни хрена он ее сам не делал. Он сделал в команде и ему помогли.

Алексей: Возможно.

Александр: А задача крутая и интересная. Ну, молодец. Пришел более опытный человек и все рассказал. Человек просто делал, как ему сказали, по шагам. Такое тоже бывает, да? А можно этим хвастаться, типа ты делал эту задачу. То есть, на самом деле, по моему опыту, собеседование на этом можно даже, скорее всего, и заканчивать. Но для гуманитарных профессий я еще даю всякие кейсики. То есть, условно говоря, на клиентоориентированность, то есть какая-то ситуация, которая позволяет поймать, насколько человек клиентоориентированный, то есть, условно, как он ведет себя, если он продавец в магазине, да, разыгрываем сценку, или он, не знаю, бортпроводник, условно говоря, и тоже какую-то сценку разыгрываем. Такие вещи, то есть у меня есть несколько кейсов любимых, я их озвучивать не буду, потому что я их использую а то кто-то увидит потом и будет идеально их проходить.

Алексей: Я тебе могу вперед сказать, люди так не работают. В книжках все уже давно написано. Это же будет здорово, если он посмотрит или послушает, потом применит. Это же классно, это будет, наоборот, говорить, что у человека очень сильный интеллект, он молодец, еще посмотрел заранее какое-то интервью с тобой. Это ж класс.

Александр: Ладно, давай я один из двух озвучу. У меня есть несколько любимых. Давай я один из таких самых-самых.

Алексей: Давай.

Как на собеседовании в онлайн-сервис для автоматизации продаж определяют степень клиентоориентированности соискателя

Александр: Короче говоря, есть кейс, когда человек выступает за проводника, я – за человека, который сидит в купе в поезде. И у человека задача быть максимально клиентоориентированным, но при этом есть правила, правила РЖД, которые надо выполнять. И я сижу с хомячком. Он не в клетке, не в переноске. И задача этому бортпроводнику решить эту проблему.

Алексей: А правила ты озвучиваешь у РЖД, что типа правила РЖД – не держать хомячка открытого без клетки?

Александр: Да, я все полностью это озвучиваю, это введение. А потом разыгрываем эту сценку вживую, и я смотрю, как человек себя ведет. То есть, там задача, чтобы человек быстро отвечал. Ты ему какую-то ситуацию, да, типа ответ, а он быстро отвечает, он не теряется, он остается все еще как довольным, там улыбается, но довольный такой.

Алексей: Слушай, но это же не всем надо. Ты меряешь только клиентоориентированность? Клиентоориентированность же разрабу условному не нужна.

Александр: Я же тебе сказал же…

Алексей: Чисто на гуманитария, да?

Александр: Продажи, аккаунтинг, техподдержка, все.

Алексей: Продажи же тоже такая… Ну, хотя да, да. Продажи, аккаунтинг, техпод, да.

Александр: Как бы ты всегда будешь работать с каким-то неприятным человеком в рамках компании.

Алексей: Справляются?

Александр: Слушай, все, кто трудоустроился, все справляются. Я просто не беру, это просто отсев жесткий.

Алексей: Забавно.

Александр: Знаешь, отсекающий критерий. Он проверяет на самом деле интеллект, этот кейс, скорость реакции, как он говорит, речь, качество речи, реакцию, сколько он может придумывать решение, потому что там решений много, да, там много что можно придумать и так далее, но если человек как бы бревно, то он бревно, все. То есть, если он в этом кейсе бревно, то он и по работе будет бревном, это бесполезно, то есть ты будешь очень долго его учить как минимум, поэтому если я ищу готового специалиста, я могу совершенно спокойно это отсекать. То есть, про сложные задачи и вот эти кейсы – все, для гуманитариев этого достаточно, больше ничего можно не спрашивать. Еще иногда можно спросить про Excel.

Алексей: В формате спросить просто Excel…

Александр: «Ты знаешь, что такое ВПР?»

Алексей: Что такое ВПР?

Александр: Да. Что такое Vlookup? Если он знает, все, значит, нормально, если не знает, значит, можно проверить, что он там про Excel расскажет еще и так далее. И все по большому счету, то есть ты уже понимаешь общий уровень интеллекта на гуманитарную позицию.

Каких соискателей не берут в компанию-лидер цифровой HR-трансформации 

Алексей: Слушай, скажи, кого точно не возьмешь. То есть, к тебе пришел человек, продал тебе вот этого хомячка, но ты решил его не брать. Что с ним будет не так, что ты решишь человека к себе на работу не принимать?

Александр: Во-первых, я могу не взять человека, если я пойму, что он долго у меня не проработает.

Алексей: Такое чисто свое ожидание какое-то или что это?

Александр: Не, смотри, бывают люди, которые работают по три месяца, по полгода.

Алексей: Бегунки такие. Ты таких просто не берешь?

Александр: Таких я не беру. Зачем? Ты их научишь, он убежит. Это первое. Второе – это если я сомневаюсь в его как бы благонадежности, что он там не возьмет ничего, не попытается из компании спереть и увезти куда-то.

Алексей: Это домыслы или ты как-то определяешь? У тебя какие-то триггеры есть определенные, что вот это, вот это, вот это сработало?

Александр: Тут я не буду рассказывать, есть определенные методики, но…

Алексей: Но это не проверки СБ, это твои какие-то просто вопросы, как человек реагирует на них?

Александр: Это и вопросы, и, да, проверка СБ еще, конечно.

Алексей: Проверки СБ делаешь все-таки?

Александр: Да. Но в принципе, еще, тьфу-тьфу-тьфу, ни разу не было, что вот кого-то по этой причине отклоняли из тех, кто нравится.

Алексей: Перестраховываешься, но ничего критичного, в общем?

Александр: Да. Кого еще, наверное, не возьму? Не возьму еще конфликтного человека, даже если он хорошо проходит тест.

Алексей: Это по результатам предыдущего опыта работы ты выясняешь с предыдущих мест или ты просто в моменте общения смотришь, насколько он конфликтует?

Александр: Скорее во время общения, то есть с предыдущих мест все равно во время общения выявляется, то есть есть люди, которые, знаешь, постоянно перебивают, не могут дослушать, да? Это же не меня, это клиента он так же будет слушать. Нет, не жалко. Я же не себе подчиненного ищу, условно говоря, не на руководящую позицию, я делаю финальное собеседование. Потом, бывают люди, которые… Ты говоришь, что он сделал не так, например, в рамках собеседования…

Алексей: Смотришь, как обратную связь ловит, типа нормально, ненормально, корректно, некорректно, с благодарностью или воспринимает в штыки – что-то в этом духе, да?

Александр: Да, да. И очень легко можно поймать человека, который вроде неплохо проходит кейс, но опять же, это редкость, то есть такое тоже было, может, один-два раза, когда кейс хорошо проходит и человек еще параллельно конфликтный, то есть как бы реально настолько кейс многогранный, что в сложной ситуации с человеком это почти стресс-интервью получается. Не совсем, далеко не то стресс-интервью, которое на самом деле, но вот максимально близко то, что можно сделать, не переходя эту черту, получается. Просто стресс-интервью же, вроде как, запрещены, по-моему, да, то есть типа нельзя их проводить, что-то такого плана. Знаешь, это когда интервью – ты наезжаешь на кандидата жестко просто, да, прямо давишь.

Алексей: Смотря что за рынок труда, то есть если там людей много, то, наверное, здорово так делать, но мне кажется, это немножко такое впечатление о работодателе создает не очень радостное.

Александр: Это да, но, допустим, хороший психолог при стресс-интервью может очень много про человека сказать просто прямо с ходу, в этом-то и прикол стресс-интервью. Здесь, видишь, не стресс-интервью, но тоже стрессовая ситуация для многих, для большинства она стрессовая, и очень много чего просто всплывает, и ты все это ловишь прямо по ходу. Поэтому говорю, в принципе, достаточно.

Какие инструменты менеджмента используются в онлайн-сервисе для HR-автоматизации

Алексей: Слушай, есть какие-то последние, может быть, твои открытия, лайфхаки по управлению людьми, по подбору, последнее, что ты себе такое записал, прямо думаешь: блин, чего я так раньше не делал? Надо было всем собрание проводить в 7 утра! Что-то такое есть у тебя?

Александр: Слушай, какие-то последние лайфхаки, дай подумать, давай я как-то попытаюсь немножко повспоминать, просто дойти до текущего момента. В какой-то момент у меня был лайфхак, что все-таки, знаешь, нужно проводить стендапы в разных отделах, не только в IT это полезно, но и в других отделах.

Алексей: Это стендапы прямо по классике, прямо стоя, прямо как по учебнику, нет?

Александр: Не, мы же на удаленке. У нас вся компания на удаленке.

Алексей: На удаленке тоже стоять можно. Никто ж не запрещает.

Александр: Просто чтобы человек как-то чувствовал, что он в одной команде.

Алексей: Scrum-собрание, короче, первое. Scrum-собрание на всех, не только на разрабов, правильно?

Александр: Да-да. Это вещь полезная на самом деле. В каждом отделе такую штуку имеет смысл проводить, то есть если какие-то сомнения, хоть какие-то сомнения в эффективности, проводишь эти . Scrum-собрания каждый день с отделом или чтобы они проводили без тебя, ты периодически на них можешь приходить ради интереса послушать. Вот это было в какой-то момент не то чтобы открытие, да, но такое, знаешь, иногда ощущение, что бесполезно, бесполезно, а потом о – а вот по этому было бы полезно. Знаешь, Scrum – он тем и интересен, точнее, Agile, что эти практики – они, вроде бы, то бесполезны, то полезны, но в итоге все оказываются полезны. Короче, не видите, в чем польза, все внедряйте, будет лучше. В итоге оно само устаканится на самом деле. Главное – много времени не тратить на эти стендапы, то есть не по часу совещаться каждое утро, а 15 минут.

Алексей: Я сегодня считал, у нас 6 минут на 8 человек уходит.

Александр: Но это у тебя хорошо еще, у нас так мало не уходит.

Алексей: Но вообще в среднем 12, мы считаем, 13, но вот сегодня утром у нас было 6. Что-то прямо очень быстро.

Александр: Это да, это прямо быстро.

Алексей: Что еще из интересного?

Александр: Что еще? По проектам любым в компании нужно делать регулярные совещания. Это тоже, знаешь, казалось бы, очевидно, но как ни странно, периодически про это забывают. Знаешь, особенно в текучке.

Алексей: То есть, ты подзабил на проекты и сейчас просто решил заново назад вернуться в них и проводить собрания?

Александр: Да не, не в этом дело. Просто, смотри, есть у тебя набор какой-то подчиненных и они свои практики внедряют. И вот иногда замечаешь, что они идут по тому же пути, по которому шел ты. Ты в свое время вот это внедрял, вот это внедрял, вот это внедрял. Вот это не получилось, это получилось и так далее. И иногда проще просто им сверху сказать: вот так надо, так надо, так надо, в регламент чтобы это было прописано и (00:26:09) что они это помнят, да? Потому что иногда бывает, что они такие: «Да тут же маленький проект, зачем это делать совещание? Мы и так все помним». Нет, так не работает, к сожалению.

Как в IT-компании по автоматизации рекрутинга выглядит управление проектами

Алексей: А проекты, если не секрет, в чем ведешь? У тебя какая-то система есть проектного менеджмента? У тебя Jira?

Александр: Monday и Jira. Monday – это типа этого… Типа Jira, короче, на самом деле, просто чуть более красивая. Это бизнес там ведем, да, и планирование спринтов IT тоже ведем в Monday, а вот саму разработку ведем в Jira. Очень редко на самом деле в компаниях получается и планировать, и вести разработку в одной системе. Это просто я давно заметил, что в большинстве компаний все равно системы разные, потому что менеджменту одно удобно, разработчикам другое нужно, вот и все, поэтому проще две системы вести, в одной системе планировать, в другой системе вести уже ежедневную работу на самом деле, поэтому у нас и там, и там. Они синхронизированы по задачам, но каждый день работают в Jira разработчики, а потом синхронизируется это с Monday, условно говоря, и ты постоянно понимаешь: это актуальный статус у тебя. Быстро, удобно. А в Jira со всеми деталями, хитро и так далее.

Алексей: Закончи интервью тремя словами любыми.

Александр: Сейчас закончу, но один момент.

Алексей: А, еще один момент у тебя есть?

Александр: Да, еще один момент интересный. На самом деле расскажу, не раз как-то напарываюсь на одну простую штуку, что самые простые… Почему я тоже задумался, какие вещи я внедрял, да, потому что самые простые вещи, вот самые банальные вещи – это чаще всего то, что забывают, и то, что не делают. То есть, в какой-то момент про какие-то базовые такие вещи типа «а давайте делать регулярные совещания», а почему мы их не делали? Да вроде вот делали недавно, а тут что-то перестали. Вот такие вещи реально самые базовые периодически забывают и их надо очень хорошо контролировать, а для этого нужно, чтобы это было А) в регламентах, Б) за этими регламентами кто-то следил.

Алексей: А ты регламенты куда записываешь все, чтобы они у тебя висели?

Александр: Google Docs использую.

Алексей: Google Docs? Вы никакую типа Confluence, ничего вот этого?

Александр: Периодически сотрудники приходят, говорят: «Давайте что-нибудь такое внедрим». Я всегда спрашиваю: «А в чем будет разница?» Они говорят: «Будет лучше». А я говорю: «Хорошо, без проблем, профинансирую. В чем будет лучше?» И что-то не называют, то есть вначале пойму, чем удобнее, потом я, безусловно, скажу: «Давайте в другую систему двигаться». Вообще не вопрос.

Алексей: Система доступов, возможно, там повеселее, чем в Google Docs будет.

Александр: С этим проблем нет, то есть там проблема в том, что иногда людям тяжело найти, но им и в Confluence будет тяжело найти, там тоже поиск. И тут, и в Google Docs поиск есть, какая разница, в принципе. Так что, говорю, самые простые вещи чаще всего и забывают, поэтому их надо контролировать, где-то все это трекать и чтобы был как бы отдельный человек, который это все регулярно смотрит, и вот его регулярность нужно настроить, чтобы он действительно за этим всем регулярно смотрел. Вот это как бы либо самому вспоминать, либо иметь этого человека нужно обязательно в компании. Это вот такой лайфхак, который, наверное, наиболее полезный из последнего, наверное, времени. Либо сам регулярно, либо человек отдельный, да, потому что самое простое, прежде всего, и забывают, как ни странно.

Алексей: Саша, закончи интервью тремя словами.

Александр: Пошучу. Всем хорошего отдыха!

Алексей: Хорошо. Это был Александр Красс. Саша, спасибо тебе.

Александр: Спасибо. На самом деле, действительно, всем очень важно хорошо отдыхать. Кто хорошо отдыхает, хорошо работает. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей