Факторы, сдерживающие продажи: как выявить и устранить

Тема достаточно многогранна, можно провести параллель с авиакатастрофой. По результатам экспертиз, причиной практически всех авиакатастроф было не то, что что-то одно сломалось — потому что в современных самолетах функции в случае поломки даже не просто дублируются, а дублируются многократно разными системами — а роковая последовательность.

Так же и в продажах: чаще всего нельзя выделить один фактор, сдерживающий продажи, только совокупность. Если, следуя закону Парето, устранить 20% основных трудностей — это как раз может дать 80% результата, которые нужны бизнесу. Давайте разбирать факторы, которые сдерживают продажи, по основным блокам бизнеса.

Проблемы в маркетинге

Мало заявок

По нашей внутренней эмпирической аналитике мы выявили, что если у компании работает менее 3 каналов лидогенерации — например, парсинг баз, холодный обзвон и использование сео-оптимизации — такая компания либо стагнирует, либо находится на грани выживания, либо уже практически мертва. Особенно сильно это проявляется на падающем или стагнирующем рынке, потому что любой трудный рынок или любой рынок, который находится на грани кризиса, убивает неэффективные бизнесы. И если каналы маркетинга не диверсифицированы, то в случае сбоя одного из каналов лидогенерации бизнес может встать — клиенты перестают в компанию приходить.

Если в компании работает 3–5 каналов лидогенерации — компания худо-бедно развивается и чувствует себя неплохо, особенно если рынок на подъеме.

Если каналов лидогенерации 5–7 — компания стабильно развивается.

Если способов лидогенерации более 7 — это компания, которая развивается, несмотря на любые внешние признаки или внешние проявления.

Семь каналов лидогенерации — это немного, я говорю только о работающих, которые приносят целевых клиентов. Пример:

• Теплая база;
• Рекомендации;
• SEO-продвижение;
• Контекстная реклама;
• Таргетированная реклама;
• Емейл-рассылка;
• Соцсети;
• Баннеры, билборды и прочая наружная реклама;
• Ютуб-канал;
• Телевидение и радио.

Я назвал одиннадцать способов, дальше продолжите сами. Из них большая часть доступна при низких бюджетах, поэтому трудностей здесь нет.

Низкое качество заявок

Чтобы качество лидов повышалось, нужна планомерная работа. Делается это путем сравнения и еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных мероприятий по повышению эффективности заявок.

Например, все наши рекламные каналы онлайн, которые можно измерить, мы дорабатываем на еженедельной основе. И за год в Директе, который изначально сливал бюджет почти в ноль, цена заявки упала с 10000 рублей до 2500 р. Что для B2B-услуг — крайне приятная цифра.

Проблемы в продажах

Мало людей, либо они слабые

Как с этим работать? У нас на сайте огромное количество статей по подбору менеджеров по продажам и руководителей, по внедрению менеджеров по продажам. Вся работа, которую мы делаем, сосредоточена на том, чтобы людей хватало и чтобы они были сильными. Со слабыми сотрудниками работать не стоит, выгонять их сразу тоже не стоит, но искать замену — один из первых шагов, которые нужно сделать.

Не то делают

Если очевидно, что проблема в действиях продажников, единственный способ изменения ситуации — еженедельная работа по повышению качества продаж. Прослушивание звонков руководителем и докрутка трудностей, особенностей проблем. Очень эффективно замыкание сильных по одному из этапов воронки продаж сотрудников на слабых сотрудников: если у одного сотрудника классно получается переходить, например, от звонка ко встрече, а у другого (или у целой группы) с этим этапом проблемы, то эти лучшие практики транслируются, показываются, разбираются на примерах, деловых играх.

Такое обучение мы умудрялись делать и с удаленными группами сотрудников до 100 человек. В итоге это становится некоторым ритуалом, компания сама себя вытаскивает за уши и невероятно прыгает в качестве.

Слабая система продаж

Сюда относится неправильное распределение заявок, пропущенные звонки и прочее-прочее-прочее, что можно либо автоматизировать, либо решить силами руководителей.

Решений здесь два. Первое — натаскать руководителя на то, чтобы он закрывал эти задачи. Второе — нанять другого руководителя, который с этими задачами будет справляться. Это можно делать параллельно, выстраивая отдел рядом, либо просто откровенно сказать руководителю все как есть и спустить его до позиции менеджера или руководителя группы, а над ним нанять руководителя.

Слабый продукт

Нет продуктовой линейки

Мне импонирует Тони Робинсон, который в сфере инфобизнеса умудряется продавать просто космически. У него линейка выстроена по законам Парето. Вы покупаете семинар за 1000 долларов, потом личный коучинг за 5000, потом супер-вип-тренинг за 20000. А потом годовую поддержку за 100000. Также вы можете купить вебинар за 200, DVD за 10, кепку в подарок или ручку за доллар, календарик с открыткой за 25 центов. Таких линеек у него с десяток.

И это работает не только в инфобизнесе, но и на большинстве прочих рынков. Например, у вас есть продукт-паровоз, который покупают — front-end продукт. Есть линейка вверх и вниз как по цене, так и по любому другому делению, которое на вашем рынке возможно — территориальному, качественному и другим. Если эта линейка выстроена, вы приучаете клиента пользоваться вашим брендом либо услугами вашей компании и подсаживаете клиентов надолго, потому что у них есть выбор. Каждый со своим запросом по деньгам найдет подходящий товар.

Вообще есть два противоречащих тезиса. Как говорил Генри Форд, автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный. И в тот момент он был прав. Сейчас, если вы зайдете в автосалон, например, BMW, то увидите там все: от Mini Cooper 1 за минимальную цену до топового John Cooper Works, рядом стоят BMW от единички до семерки Х6М, а еще дальше стоит Rolls-Royce, который тоже делает BMW. И любой платежеспособный клиент находит себе BMW по своим деньгам.
Есть хорошая книга на эту тему, «Внутри торнадо» Джеффри Мура, рекомендую. Там детально раскладывается то, что я рассказал сейчас, и объясняет, на каком этапе жизненного цикла необходимо либо расширять линейку товаров, либо сужать.

Если вы нашли товар, который прет, и находитесь внутри торнадо, то ничего другого изобретать не надо, надо просто отгружать этот товар — как делал Генри Форд. Но если речь о на рынке-плато, куда вы вошли в качестве конкурента текущим гигантам, то полезно диверсифицироваться по разным нишам, предлагая точное решение для каждого клиента.

Нет корректного фронт-энда

Для большинства бизнеса актуальная и вторая сторона проблемы — нехватка точного, корректного, выверенного фронт-энда. Фронт-энд-товар или услуга, которая покупается первым, является ключом вообще ко всему.

Например, в инфобизнесе считается чем-то потрясающим, если вы умудрились не потерять денег на продаже первой услуги. Потому что остальные деньги зарабатываются уже с повторных продаж по ширине линейки, как в примере с Тони Робинсоном.

То же самое и в продуктовом направлении. Когда у есть продукт-паровоз, основная ваша задача — поставить его клиентам. Продукт популярен, а у вас он еще и чем-то невероятным отличается по цене, по качеству, по упаковке, по каким-то дополнительным подаркам или характеристикам.

После того как клиент его купил, заработал на этом денег или увидел, что товар соответствует заявленным критериям — дальше должно следовать расширение ассортиментной линейки. То есть абсолютно все то же самое, что я рассказывал выше.

Слабое LTV

LTV — long-term value, продажи, измеренные в долгосрочный период. Слабое LTV значит, что ваш продукт покупают один раз. Сейчас модно говорить, что это юбка продаж — расширение ассортимента, или допродажи, апсейл, можно по-разному называть, но суть в том, что первая покупка обычно самая трудная. И если бизнес выстроен на одних только новых клиентов, то любой бизнесмен от этого быстро устанет.

Перед тем, как начать писать эту статью, мы специально придумывали разные виды бизнеса, начиная от кальянной и автосервиса, заканчивая продажей билетов по телефону, чтобы найти хотя бы один вариант, где невозможно выстроить повторные продажи. Но таких нет. Даже если вы продаете услуги по сопровождению беременности — казалось бы.

Самое ценное, что вы можете получить — это клиентская база. И если ваш продукт качественный и понравился клиенту, вы всегда сможете с вашим наработанным доверием допродать по этой клиентской базе что-то еще. Пусть не сегодня, пусть через месяц, полгода, год, может быть, через три года, но повторная покупка состоится. И задача бизнеса — выстраивать автоворонки на повторные покупки.

Проблемы в стратегии

Все яйца в одной корзине

Иногда вместо того, чтобы диверсифицироваться по рискам, компания сосредотачивается на чем-то одном, хотя оснований для этого нет. Да, можно сосредотачиваться на чем-то одном, и я приводил пример книги, в которой это неплохо разобрано. Но это решение должно быть обосновано, а если нет — это слабое видение вас как руководителя.

Например, у нас есть клиент, который занимает очень высокую долю на рынке и занимается продажей FMCG-товаров повседневного спроса. Компания намеренно не входила в розничные сети, оставляя основным каналом сбыта дистрибуцию и производственников. Почему? Потому что все контракты с торговыми сетями крайне рисковые — они подразумевают кабальные штрафы, очень высокую ответственность, обязательное наличие полного ассортимента товаров на складе. Не каждый может позволить себе работать с этими компаниями так, чтобы на этом еще и зарабатывать.

И если доля таких рисковых контрактов в портфеле превышает разумный предел (для каждого предпринимателя он свой), то в долгосрочной перспективе бизнес может здорово схлопнуться. Несколько штрафов могут убить маржинальность по товару за год. Тогда вопрос: зачем это делать?

Столь же опасна ситуация, когда компания занимается работой с одним поставщиком, с одной номенклатурой товара или с одним узким рынком сбыта, над которыми висит риск кардинальных изменений. Рисковую политику необходимо просчитывать, начиная с прописания стратегии компании как на ближайший период, так и на долгий период, 3–5–10 лет.

Ошибки в управленческом учете

Продажи падают и при финансовой безграмотности компании. Когда большая часть денег направляется не на то и не туда, когда бизнес сам себя жрет изнутри, когда желание находиться в центре города в красивом офисе перевешивает разумную маржинальность от продажи услуг и товаров.

В этом случае нужен финансовый аудит, чтобы срезать издержки там, где это можно сделать. И смелость для того, чтобы принять свои ошибки.

Мы пробежались по самым верхам, по каждому из этих пунктов можно написать отдельно целую статью. Но надеюсь, что хотя бы часть из этой информации стала вам полезна.