Если есть производство, но нет отдела продаж: с чего начать?

Вы только что наладили производство, получили первый продукт, но что делать дальше и как наладить продажи? Нужен ли вам он вообще? Ответы вы найдете в нашей статье

Какие компании обходятся без отдела продаж

В сытые 2014-2015 годы и раньше существовал ряд производств, у которых центральным каналом сбыта была дистрибьюция. Основные продажи шли через крупные оптовые компании, которые дальше уже занимались мелким сбытом. Таких компаний было достаточно иметь с десяток (иногда 20–30–50), и для обслуживания этого канала не нужен был штат торгового персонала.

Поэтому компания сосредотачивалась в основном на производстве.

И в итоге получалось, что компания существует и развивается, но торгового отдела у нее нет — в лучшем случае один, два или три человека, которые занимаются работой с текущими компаниями.

К сожалению или к счастью, за последнее время на ряде рынков ситуация изменилась, и дистрибьюторы банкротятся. Часть из них требуют других условий, а кто-то, если даже не требует условий, просел по оборотам очень сильно или перестал продавать продукцию своего сегмента. И обороты заводов начали падать.

Я не говорю, что это общая картина, по разным рынкам абсолютно по-разному. У нашего клиента, который занимается производством и дистрибьюцией недорогих товаров повседневного спроса, за 2014–2015 год оборот не просел, а только вырос. Отчасти это было связано с тем, что торговый отдел — один из самых эффективных, что видел я лично. А отчасти оттого, что одна категория товара перекрывает другую.

Если же товар узкопрофильный, то возможны серьезные просадки — либо сезонные, либо общие по обороту. И это говорит о тенденции рынка. Судя по количеству заявок на построение отделов продаж, которые мы получаем от производственников, — тема актуальна.

Пути решения проблемы

Один из вариантов выхода из этой ситуации — прямые поставки, прямые продажи. Для этого нужен отдел, который, помимо решения логистических задач, будет продавать напрямую.

Второй вариант — поиск более широкого количества дистрибьюторов по регионам страны и СНГ. Потому что зачастую проблемы, которые озвучивает дистрибьютор — надуманные проблемы конкретно этого дистрибьютора.

Подбор руководителя отдела продаж

Это хороший способ в случае, если отдела продаж нет, либо есть несколько человек, которые занимаются конкретными задачами. И здесь можно пойти разными путями.

Подбор одного руководителя отдела

Желательно — продающего, который сам умеет продавать.

Подбор руководителя при построении отдела продаж — изначально верная позиция с точки зрения построения бизнеса.

Бизнес, построенный через ответственного, будет работать как стабильная системная структура, которую в дальнейшем можно будет масштабировать.

Плюсы:

• Нанимается человек, который сам продает. В случае, если у него получается — он становится ответственным за направление.

Минусы:

• Нанять менеджеров по продажам можно пачками и быстрее, найм толкового руководителя обойдется дороже, чем полтора-два менеджера по продажам;
• Эмпирическая статистика говорит, что у трети руководителей не получится показать результат. Это значит 30% вероятности того, что найти толкового руководителя отдела продаж с первого раза не получится. Может сложиться ситуация, что за три недели мы нашли руководителя, вывели в штат, месяц–три он работал, но нужного результата не показал. Не важно, с чем это связано: с особенностями рынка, особенностями конкретного сотрудника, особенностями продукта или товара, но результата нет. С этим сотрудником вы прощаетесь, а четыре месяца потеряны.

Подбор нескольких руководителей одновременно

Я рекомендую нанимать сразу несколько руководителей на несколько направлений. Это могут быть как регионы (Москва и Московская область, регионы России, страны СНГ и так далее), так и рынки сбыта: один руководитель работает со стройкой, второй с мелким-средним оптом, третий с прямыми каналами продаж. Если рынок подтвержден — вы знаете своих клиентов, они у вас покупают, деление четкое, и деньги есть в каждом из направлений — вы можете с полной уверенностью взять сразу нескольких руководителей.

Мы выводили не больше троих одновременно на разные направления.

Продать это сотрудникам можно так: в идеале нам нужен ответственный за целый блок продаж, но мы вас взяли как руководителей, чтобы вы показали результат — каждый на своем направлении. В случае, если по направлению налицо хорошая рентабельность, и за вами идут люди, — в перспективе год-полтора-два коммерческий блок продаж переходит под вас.

В нашей практике были кейсы, когда из трех принятых человек у двух получалось, и один становился директором филиала, а второй оставался руководителем отдела продаж. При этом компания работала эффективно и развивала целое направление бизнеса.

Плюсы:

• Учет статистики по людям. Наш опыт, повторюсь, говорит, что у одного из троих не получится, а у двоих других все будет хорошо;
• Вы берете ответственных людей, которые уже успели поруководить отделами, сделали минимальное количество управленческих ошибок и в дальнейшем способны развить отделы продаж.

Минусы:

• Затратный способ, и денег он требует на старте, потому что руководители без денег работать не будут. Это не менеджеры по продажам (да и менеджеры по продажам не будут, а руководители — тем более). Дешевый руководитель отдела продаж в Москве стоит от 60 тысяч рублей, нормальный — от 80–100 тысяч, а очень хороший — от 100, 120 и далее. Это зависит от той ниши, с которой мы работаем. Рассчитывайте на 80–100 тысяч рублей: это нормальный доход вменяемого руководителя на тестовый период;
• С руководителями придется срабатываться. В моей практике не было ни одного кейса, когда с руководителями без трудностей получилось эффективно работать. Причина — ожидания от нового сотрудника высоки, особенно когда отдела продаж не было, а люди разные. И когда ожидания встречаются с реальностью, возникают и конфликты, и недоговоренности, и другие сложности. Но это решаемо.

Реперные точки, на основании которых вы принимаете решение, подходит сотрудник для дальнейшего масштабирования отдела под него, разнятся в зависимости от бизнеса:

• Рентабельность сотрудника, когда сотрудник начинает «отбивать» свою зарплату;
• Факт продажи, означающий, что сотрудник прошел бизнес-процесс от поиска клиента либо обработки заявок до продажи, понимает его изнутри и способен донести до сотрудников;
• Количество — сделал три или пять первых продаж, шишки набил, бизнес-процесс понял, дальше масштабируем.Конечно, это условно, и если брать готового руководителя, эти показатели нужно варьировать до комфортного для вас уровня.

Подбор менеджеров по продажам

Можно нанять толковых менеджеров по продажам и так же поделить по направлениям.

Плюсы:

• Можно выводить сотрудников пачками по 5–7–10 человек. Это реальная цифра, которую в состоянии потянуть один человек (вероятно, это будете вы) — 5 человек. В среднем при показателе текучки в 40–60% из них по истечении месяца испытательного периода останется 2 вменяемых, толковых менеджера. Такие группы можно выводить раз в две недели, например. Итого двумя потоками вы себе сформируете отдел из 2–3–4–5 человек, и этого хватит, чтобы на старте показать результат. А через 3–7–10 месяцев внутри отдела организуется самовыдвиженец — будущий руководитель либо старший по продажам.Ограничения:
• Необходим четко проработанный бизнес-процесс. Записи звонков, скрипты, готовые коммерческие предложения и понятный ассортимент, который вы продаете. Менеджер — не руководитель, ему бесполезно давать общие задачи;
• На управление группой из пяти человек в неделю уходит минимум 20 часов — на коммуникацию, обучение сотрудников, выставление плановых показателей, повышение эффективности работы. Я видел разных людей, и с MBA, и без MBA, с разным опытом управления людьми, у которых и 60 сотрудников в подчинении, и 100, и 200, и 500, и продажи на миллионы долларов. Все равно меньше 20 часов не уходит — к этой нагрузке нужно быть готовым.

Сроки подбора

Оба этих ключевых способа — подбор менеджеров и подбор руководителей — имеют свои плюсы и минусы. Какой из этих способов вам больше подойдет, решить можете только вы сами.

Что касается сроков — за 21 день мы можем подобрать как 5 менеджеров по продажам, так и от 1 до 3 руководителей в отдел. За 21 календарный день эти сотрудники выйдут на работу. Дальше идет месяц или чуть больше испытательного периода, и вы получите минимальный результат.