Чужой среди своих: почему HR предпочитают нанимать руководителей со стороны

Еще один аргумент в пользу специалиста с рынка – в компаниях, которые давно работают, сотрудники получают неоправданно своим обязанностям много денег.
Складывается подобная ситуация из того что, когда вы набирали людей на работу, компания была небольшой, молодой или, может быть, компании вообще не было, а был, как сейчас модно говорить, «стартап». Но со временем компания выросла, доход сотрудников увеличился непропорционально доходам на рынке труда. Я встречал компании, где руководитель отдела продаж получал от 300 до 500 тыс. рублей, при этом никого особенного функционала он не выполнял. За эти деньги можно нанять двух руководителей отдела продажа, а то и трех, даже в Москве. А можно одного, но очень хорошего, который все равно будет дешевле, чем действующий.

Поэтому, когда складывается подобная ситуация с переоцененными специалистами, есть смысл нанимать стороннего человека с рынка, который будет знать больше, получать меньше и делать что-то, возможно, даже лучше. И это будет дополнительный стимул для верификации бизнеса внутри. Все же мы находимся на рынке труда, если сотрудник получает выше рынка и считает себя незаменимым, то иногда эта история доходит до открытого шантажа. Чтобы такого избежать, снять риски с бизнеса, имеет смысл нанимать стороннего руководителя, не поднимая никого из текущих менеджеров. Эта история нравится клиентам, когда они понимают, что за гораздо меньшие деньги можно нанять классных сильных сотрудников с экспертизой, которые еще и работать будут в 2 раза больше, потому что им нужно показывать свою эффективность и себя. Заодно это подстегнет других, увеличит конкуренцию внутри компании, появится дополнительный стимул работать, и снизятся риски бизнеса. Я не говорю о том, что нужно сталкивать сотрудников лбами, я говорю о том, что есть возможность стимулировать работу и эффективность действующих сотрудников таким образом.

И последняя причина, которую я смог выделить – это потому что собственник или бизнес хочет вырастить себе коммерческого или генерального директора, директора по развитию.

Можно нанять сотрудника на позицию руководителя отдела продаж с опытом топ-менеджмента, то есть с опытом управления не только линейными сотрудниками, но и с опытом управления руководителями, управленцами. Это тоже переход на следующий уровень, и переход на эту ступень требует и времени, и денег, и энергии.

Это влияет и на скорость развития, если собственник, например, решил отойти от ручного управления бизнеса, то есть смысл взять человека на развитие. Человека, который знает, что такое когортный анализ, как нужно выстраивать работу в crm или даже в erp системе, или что такое фин.анализ, что такое управленческая отчетность, что такое стратегическое планирование. Чтобы эти навыки сотрудникам заново не давать, не давать навык управления, навык топ-менеджмента за ваш счет, имеет смысл набирать руководителя со стороны. Такие люди есть, и по нашей практике, нанять, внедрить и показать результат с такими сотрудниками можно.

Все это не какой-то фантазийный опыт, это решетка проектов, которые мы для наших клиентов решали. Поэтому действительно в ряде случае подобрать стороннего руководителя – хорошая идея.

Алексей Галицкий для HR-TV