«Плюшки» для дополнительной мотивации персонала

 

Хочется сразу отметить, что в основе любых фишек, которые я сейчас буду рассказывать, лежат не какие-то маленькие хитрости, чтобы побудить или принудить к чему-то других людей, и не некие манипуляции. В основе всех этих кейсов лежат:

  • Четкое понимание сотрудниками того, что, как и зачем делают они сами и их руководители;
  • Справедливое выражение признания людям, материальное или нематериальное;
  • Желание руководства сделать жизнь своих сотрудников лучше.

Если этих трех фундаментальных вещей нет, то никакие фишки не работают — они бесполезны и бессмысленны.

Пример №1. Советы внутри компании

Новый собственник купил завод по производству холодильного оборудования, и есть куча разных идей, но у самого собственника почти нет опыта управления таким предприятием и производственной командой. Что он сделал? Он создал советы внутри компании — совет инженеров, совет складских работников, совет бухгалтеров и другие — собрав всех разрозненных сотрудников в небольшие сообщества.

Из этих представителей он собрал свой личный совет директоров. Помимо топ-менеджеров, этот совет директоров включал в себя представителей инженеров, представителей складских работников, бухгалтеров. И он успешно собирал обратную связь по решениям, которые он предлагал.

Например, если он предлагал внедрить новый конвейер или новое распределение труда, то через этих людей получал обратную связь — что об этом думают линейные сотрудники. И крайне неожиданным стал результат, когда, помимо обратной связи на тему, что будет работать, а что нет, и какую систему нужно использовать, он получил невероятное количество ценных идей от самих сотрудников.

При этом сотрудники разных подразделений стали гораздо лучше понимать цели и нужды своих коллег. В процессе этих обсуждений представители инженеров возвращались и объясняли, что вот так мы не можем сделать, потому что там у бухгалтеров вот так, а у этих вот так. Сотрудники очень сильно сплотились благодаря такому простому решению. Буквально за полгода они произвели колоссальное количество изменений, которое просто было невозможно совершить на 30-летнем советском предприятии.

Пример №2. Нестандартное поощрение на выбор сотрудников

Отдел маркетинга консалтинговой компании, где маркетингом и разными каналами привлечения клиентов занимаются девчонки-маркетологи. И они в какой-то момент решили посоревноваться, кто принесет компании больший результат, причем даже не руководство спустило, а им самим этого захотелось.

Руководитель инициативу одобрил и сказал, что готов поучаствовать в поощрении победителя материально. И предложил им выбрать себе такой подарок, который им всегда был интересен и хотелось попробовать, но сами они никогда не могли себе это позволить и вряд ли когда-то приобретут.

Девушки выбрали очень оригинальный подарок, который потребовал от руководителя всей его смелости. Поскольку маркетологи — люди креативные, они поштурмили и поняли, что интересной темой для них всегда были курсы орального секса, но сами за свои деньги они никогда на них не пойдут.

Руководитель, с трудом сохраняя обычное выражение лица, понял, что уже ничего не может поделать, поскольку пообещал. Краснел, краснел, и в итоге решил — ну хочу я неожиданных результатов от сотрудников, хочу неординарной мотивации в глазах — и нужно, в конце концов, учиться самому выходить из зоны комфорта. И одобрил подарок!

Это был один из самых вдохновляющих этапов работы, потому что такой яркий момент в плане нематериальной мотивации сильно добавил искреннего куража людям в работу. Через месяц одна из девчонок, показавшая лучший результат, получила в подарок эти курсы.

Конечно, было много и радости, и критики в адрес этого руководителя. Но вся компания с юмором вспоминает это как один из самых ярких моментов работы компании. Это сильно побудило людей к поиску креативных решений и вообще создало им большую ценность в работе в такой компании, а еще добавило уважения к руководителю, потому что люди оценили сложность и смелость подобного решения.

Пример №3. Награда по специальным творческим номинациям

Отдел продаж достаточно интересной компании, где продают сложный, инновационный продукт. Продавать его непросто, никто до конца не знает, как его продавать.

И раз не получается поощрять за результаты сотрудников, решили поощрять их за качественный процесс, за неожиданные решения в этом процессе. Это были различные специальные награды: например, за продажи по телефону — за самую быструю продажу, самую сложную, самую яркую, самую скромную, за самый интересный разговор с клиентом, за самую обескураживающую продажу, за самую терпеливую продажу. Разные бонусы за каждую из них.

В первый месяц номинации придумывал руководитель отдела продаж вместе с HR’ом. В следующий месяц сотрудники сами предлагали номинации. И это не только приносило людям много радости — они стали очень много внимания обращать на уникальные качества и навыки и учиться друг у друга.

Это очень сильно ускорило процесс обучения и развития отдела продаж. За какие-то девять месяцев отдел продаж приобрел очень сильную динамику благодаря тому, что они просто поощряли творчество и радость в процессе работы. И через 9 месяцев это все действительно перешло в результаты. Не сразу, но по мере накопления энтузиазма и коллективного опыта энергия пошла на достижение цели.

Пример №4. «Растяжки» для поддержки необходимых в работе состояний

Достаточно крупная компания, один из лидеров на своём рынке. В компания работает очень яркая и интересная команда топ-менеджеров. Одна из немногих компаний, в которых я видел реальную команду из двенадцати человек, которые были заинтересованы в личностном росте. И для них финансовый и другие результаты работы компании были ценны не только сами по себе, а еще и как некий показатель собственного развития.

Каждый из этой команды выбирал некие качества, которые он хочет развивать в себе на протяжении ближайшего времени — например, на протяжении трех месяцев. Кто-то выбирал для себя тренироваться в легкости достижения целей, кто-то в радости, кто-то тренировал вдохновение, кто-то — заботу и внимательность к другим людям, кто-то — энтузиазм или состояние игры.

Каждый раз, когда топ-менеджеры не достигали цели, они связывали это не с неверными действиями, совершенными человеком, а с неким дефицитом состояния. Например, человек пришел на совещание на час позже, и они вместе штурмят на тему, какого состояния ему не хватило в работе, какое самое важное состояние ему нужно подтянуть.

А дальше — самое интересное: они вместе с этим сотрудником придумывали так называемую «растяжку» — креативный способ нужное состояние потренировать. Например:

  • Парню, которому не хватало энтузиазма — это один из самых молодых членов топ-команды, и он себя чувствовал неловко среди больших «дядек» — придумали задание: залить каток. Для него это было самым ярким показателем избытка энтузиазма у человека;
  • Достаточно серьезный мужчина, бывший ведомственный сотрудник, нуждался в легкости, радости и вдохновении в работе. Ему предожили поработать клоуном в торговом центре с детьми, и это дало классный эффект;
  • Мужчина, которому не хватало состояния игры (самый взрослый — у команды разница в возрасте была чуть ли не в 30 лет между людьми), получил задание целый день ходить по офису в маске зайчика для тренировки этого состояния;
  • Главный бухгалтер, чей показатель работы — забота от окружающих, о сотрудниках, взяла для себя растяжку убирать прилегающую территорию и убирать мусор по офису несколько раз в день.

И это было очень круто. Это для меня пример настоящей команды. Но нужно заметить, что эти растяжки — это не штрафы за неудачи, а именно способ, самостоятельно выбранный и принятый человеком, для тренировки определенного состояния, важного для него.

Комментарии

комментариев

Было полезно? Поделитесь статьёй со своими друзьями:
Плюсануть
Поделиться
Класснуть
Запинить