От онлайн-записи к цифровой трансформации: как WhiteLines автоматизирует бизнес малых предпринимателей
Алексей: Привет! Это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды, управленческом опыте. Сегодня в гостях Юрий Петров — генеральный директор и сооснователь WhiteLines. Юрий, привет! Расскажи, пожалуйста, слушателям в паре слов про WhiteLines какие-нибудь факты, цифры или что-нибудь такое, что тебя характеризует как компанию.
Юрий: Хороший вопрос. Да, мы работаем уже 12 лет. Хотя WhiteLines как таковому 7 лет, может быть, чуть больше. Компания сейчас работает, назовем это так, в группе компаний. Суммарно работает больше 400 человек в штате. Мы делаем софт для сферы услуг. Многие нас знают как тот самый интерфейс онлайн-записи, через который они записываются к парикмахеру, в барбершоп или на ноготочки.
Но при этом это все даже нельзя назвать вершиной айсберга. Это микрочасть от всего продукта, который, на самом деле, мы иногда даже используем слово «монструозный». Он очень большой и в какой-то степени в хорошем смысле сложный и решает огромное количество задач для бизнеса. Все, что касается внутренней автоматизации, хотя мы, точнее я, это слово не очень люблю. Мы, наверное, называем это цифровая трансформация, диджитализация.
Мы оцифровываем весь бизнес тех самых небольших предпринимателей, для которых недоступны многие инструменты enterprise уровня, которые используются в крупных компаниях или в крупных сетях. Мы как раз сделаем это возможным. Да, 40 тысяч клиентов — это локации, которые используют нас по России. Точнее 40 тысяч включает международную часть бизнеса, которую мы недавно отделили в силу событий.
Что еще? По выручке мы должны были в этом году превысить суммарно по группе миллиард рублей в год. Но пока непонятно всего как окрасит экономическая ситуация от того, что мы отделили международную часть бизнеса, как все это пойдет.
Думали, что должно быть уже must have, но начали раньше рынка
Алексей: Слушай, я, по-моему, ни у кого даже не спрашивал на подкасте, но что-то мне подсказывает, что у тебя есть какая-то история, почему ты этим занялся?
Юрий: Да, она точно есть. На самом деле, она, наверное, достаточно классическая, и образ мысли в тот момент был достаточно классический. Мы просто не увидели, не нашли того, что нам казалось на тот момент должно существовать. То есть это был десятый год, все было уже в онлайне. Интернет-магазины, им уже было по 10 лет, это были достаточно крупные бизнесы. Авиабилеты продавались в онлайне, отели бронировались в онлайне. Все было в онлайне, но почему-то забронировать услуги в онлайне было нельзя.
И мой хороший друг, и как следствие, сооснователь WhiteLines, помогал родителям с развитием салона красоты. А я занимался разработкой сайтов, фрилансир в студенческие годы. Мы были уверены, что что-то такое должно существовать, что можно установить, назовем это так, салон. Там ничего не нашли. И если кратко, решили сделать сами, потому что очевидно, что это must have.
Ну, конечно же, в следующие 5 лет мы понимали, что для рынка это было не очень очевидно. И, наверное, мы начали раньше положеного, но это уже решает другую историю.
Как WhiteLines автоматизирует малый бизнес через SaaS-продукт с личным подходом
Алексей: Окей. Подскажи, пожалуйста, ты сказал, у тебя 400 человек сейчас, они в Москве, по странам раскиданы, они удаленные, они штатные? Кто эти люди?
Юрий: Если не вдаваться в детали, у нас есть три офиса, Москва, Петербург, Сочи. И вторая компания Alliance IT, они расположены в Екатеринбурге. При этом понятно, что у нас есть после ковида значимая часть удаленных сотрудников, которые работают из дома по всей стране. Но при этом мы не являемся большими фанатами удаленки, мы просто допускаем ее в компанию. Потому что должны отвечать современным реалиям, и она позволяет решать какие-то проблемы.
Алексей: Слушай, я не знаю, насколько ты любишь такие маркировки бизнеса. Правильно, если я тебя назову SaaS, во-первых, и ERP-системой? Это будет корректно или нет?
Юрий: Абсолютно, 100% так можно назвать, да. В смысле это чистый SaaS-бизнес, то есть 85% выручки — это от продажи программного обеспечения, в котором огромная доля сервиса. То есть, несмотря на то, что у нас очень низкий средний чек и невысокая цены для небольших предпринимателей, в эту лицензию зашито огромное количество сервиса, который оказывается людьми. Начиная от бесплатного внедрения, которое мы делаем достаточно глубоко, заканчивая поддержкой, аккаунтами, сопровождением на протяжении всего жизненного цикла. И, наверное, в этом есть какая-то наша суперсила. И все это как раз смогло случиться на таком чеке, на таком рынке, потому что цифровая трансформация. Мы считаем, что за последние 10 лет сделали цифровую трансформацию целой индустрией. И вот это как раз без участия огромного количества людей, вовлечения в оффлайновые работы, не софтверные, а именно оффлайновое общение с людьми и обучение, было бы невозможно. Поэтому да, это SaaS.
Как SaaS-рынок реагирует на экономические вызовы: мнение CEO WhiteLines
Алексей: Слушай, на самом деле у меня это было подводкой к тому, что я хотел тебя спросить, как чувствует себя рынок SaaS сейчас вообще в целом? Твое мнение, твое видение? Там что-то поменялось, поменялось ли сильно, может не сильно, а может наоборот лучше стало? Там конкуренция за каких-нибудь разрабов стала меньше у тебя. Как ты считаешь?
Юрий: На самом деле сейчас пока трудно сделать какую-то более-менее адекватную оценку. То, что происходит сейчас, да, с начала весны. В целом то, что было до этого, то SaaS был опять-таки в очень хорошем тренде. В SaaS-компании во всем мире имели там самые высокие мультипликаторы относительно вообще многих-многих других. Там, наверное, в какой-то степени немного соперничали с Fintech-ом, но, или даже его обошли, с какими-то такими либо DeepTech-компаниями соперничали. Потому что такой было две волны, наверное, любви рынка, в основе, я имею в виду, венчурного рынка или любви фондовых рынков к SaaS-компаниям. Да, вот как раз сейчас, она длилась до всей экономической ситуации, шла вторая огромная волна, это был максимум капитализации за всю историю. Был максимум количества сделок по покупке, так называемой секондари, когда стратеги покупали более мелких игроков и высочайшей капитализации публичных компаний.
А сейчас оценивать трудно, потому что весь рынок штормит. Я сейчас говорю про глобальный рынок и про Россию, но на самом деле, даже несмотря на все, все равно Россия так или иначе будет отражать ситуацию на глобальном рынке просто с какими-то дисконтами. Раньше дисконты большие, теперь они очень большие, но все равно по факту ситуация очень сильно созависима. Мы при этом видим по всей аналитике, что действительно капитализации публичных компаний упали, при этом оценки покупки компаний, которые на вторичном рынке, которые покупают те самые публичные компании, они не упали и количество сделок даже продолжает расти в июне. Это, наверное, опять же один из максимальных показателей.
Алексей: Это по России или по миру?
Юрий: Это я сейчас говорю все про мир, да, это по миру. И да, есть конечно опасения, что все-таки эти вторичные сделки, они будут в конечном итоге отражать ситуацию на фондовом рынке. Но пока это не так, все еще много сделок, компании классно оцениваются, и SaaS все еще в топе. Это один из лучших, самых востребованных таких бизнесов.
Как WhiteLines удерживает талантливые кадры в условиях нестабильности рынка труда
Алексей: Слушай, а с рынком труда что у тебя сейчас?
Юрий: Тоже мы пока не можем четко оценить ситуацию. Мы начали только последние месяцы какие-то отчеты, кто-то пытается какую-то аналитику сделать, что-то начинает появляться. Трудно сказать, скорее мы видим, что изменений немного, все негативные изменения скомпенсировались позитивными изменениями. В принципе все осталось как было. При этом мы все равно сделали, несмотря на то, что там была в целом такая трудная ситуация, мы сделали повышение очередное. Мы делаем каждые полгода повышение зарплаты.
Алексей: На всех или на какие-то части?
Юрий: В R&D. Хотя мы это будем делать на всех, но это уже другое, не связанное с рынком решение. То есть мы делаем так, но это скорее больше не то, что мы хотим отражать, не то, что мы этими решениями реагируем на рыночную ситуацию, а скорее про какое-то изменение стратегии. То есть мы сейчас понимаем, что для нас важнее какая-то стабильность и спокойная ситуация в коллективе, меньше ротации. Вещь больше про удержание людей, нежели про какой-то быстрый рост и так далее. То есть поэтому мы будем стараться платить выше рынка. При этом то, что такое рынок, непонятно.
Алексей: Я, с твоего позволения, к сотрудникам и как ты их удерживаешь еще вернусь. Я хотел тебя спросить, ты просто закинул такую фразу, что стратеги покупали более мелких игроков. Я знаю, что ты сам выступаешь или выступил уже в роли такого стратега, поглотив своего конкурента. Можешь, пожалуйста, про эту историю немножко рассказать?
Юрий: Да. Интересный вопрос. Наверное, ключевое слово «поглотив», то есть как раз то, что мы как раз не сделали. То есть мы не хотели никого поглощать и не поглотили. Это достаточно успешная сделка, которую мы сделали в прошлом году, как мы считаем.
Алексей: А можешь назвать, кого купили?
Юрий: Да, мы купили компанию, они назывались Alliance IT Technology. У них был один из продуктов, это прямой конкурирующий с нами продукт на рынке бьюти. А еще было два продукта в медицинском сегменте, которые тоже частично конкурировали с нами Несмотря на то, что для нас медицина не была там приоритетом номер один, а для них как раз она была. И сейчас вообще они полностью на ней сфокусированы. Это Екатеринбургская компания. Там размером порядка 50 человек на тот момент. Устойчивая, прибыльная, с хорошей лояльной клиентской базой, которая, понятно, там значимо меньше нас была. Но в целом это все равно был игрок номер два, как мы оценивали по выручке на нашем рынке. И есть, и остается игроком номер два. Даже, наверное, занимает более сильные позиции.
И интересная ситуация в том, что, да, эта компания была. Она уже несколько лет не управлялась фаундерами, а ей владели на 100% крупный холдинг медийный. То есть весь менеджмент внутри компании наемный. И в этом плане нам сделка очень нравилась, потому что мы уже видели, что компания достаточно автономная, она не зависит от фаундеров, ее успехов и от их мотивации. И как раз после того, как сделку мы сделали, они уже выросли. Но мы точно видим, что они выросли больше, чем на 50% за год, с того момента, как случилась сделка. И при этом как раз мы не вмешиваемся никаким образом в управление. То есть компания, как была, продолжает быть автономной. Да, они перефокусировались, точнее не то, что перефокусировались, они полностью весь фокус сместили на развитие медицинской вертикали, что дало определенные результаты, плюс вот обмен.
Алексей: А вы распределяетесь по рынку, то есть вы свой кусок берете бьюти, а ребята в медицину?
Юрий: Ну, наверное, это можно назвать распределением, но мы продолжаем конкурировать и в медицине, продолжаем конкурировать и в бьюти. Просто единственное, что их там фокус маркетинговый и развитие продукта туда. При этом, если говорить коммерчески и опять же даже на уровне маркетинговых бюджетов, мы также продолжаем коллаборировать за аудиторию и так далее. Это очень важный момент. Понятно, что это на уровне всей группы может быть не очень эффективно. Но с точки зрения культуры, сохранения мотивации внутри команды, которые к нам не присоединились, но осталась ситуация с этой сделкой. Очень важно было, чтобы все оставалось, как есть для них. И мы пока об этом решении вообще нисколько не жалеем. Наоборот, считаем, что это было правильно.
Как WhiteLines провела первую успешную сделку M&A, сохранив автономность приобретённой компании
Алексей: Слушай, а это первая у тебя сделка по поглощению, слиянию?
Юрий: Да, такая вот, что прямо полноценная сделка. Понятно, что какие-то разные варианты и до этого рассматривали. И глубоко закапывались в потенциальную механику M&A с другими компаниями, которая могла бы случиться, но ничего не случалось. Определенный опыт, как это делается, представление было. Но так, чтобы это всё было доведено до конца и ещё привело к хорошим результатам, такое почти первое.
Алексей: Слушай, что бы ты сам себе посоветовал, зная то, что ты прошёл уже по слиянию-поглощению компаний, до момента сделки? Ну то есть все сделал правильно, никаких ошибок, не было никакой критичной ситуации. Или не знаю, ты рассчитывал, что будет, они все будут обниматься, брататься и любить друг друга, а в итоге оказалось, что одни к другим как к варягам относятся.
Юрий: Мы пока не видим сейчас ни одного негативного какого-то сайд-эффекта от того, что эта сделка произошла. И кажется как будто все сделали правильно. Конечно, мы не исключаем, что в дальнейшем мы совершим какие-то ошибки в плане взаимодействия. Но пока на текущий момент как будто бы все верно. И понятно, что если какие-то дальнейшие сделки мы будем делать, то именно таким образом. Не вмешиваться в управление, оставлять максимальную автономность в команде и будем стараться делать идеальные сделки, они без фаундеров. Что, понятно, большая редкость, но это важный момент.
Как WhiteLines внедряет «бирюзовую» организацию будущего, меняя подход к управлению сотрудниками
Алексей: Подскажи, пожалуйста, мы с тобой начали тему, с которой я аккуратно перескочил на вопрос, который мне хотелось задать все-таки про слияние\поглощение. Ты начал говорить про сотрудников, что вы там индексируете им денежку, с какими целями это делаете. Я тебя, наверное, хочу спросить про сотрудников, потому что мне кажется, это как основа. А потом немножко и про какие-нибудь детали еще туда уйдем. Я знаю, что ты стремишься внедрить организации будущего, «бирюзу». Можешь поделиться, пожалуйста, как у тебя получается, в чем сложности, как решаете, что получилось в итоге?
Юрий: Наверное, про это, что если кто-то не вне контекста, есть хорошая книга, она называется «Спиральная динамика». Да, не помню автора. Есть тот самый термин «бирюзы» — это максимальная независимость, автономность команды и каждого сотрудника в частности. Есть движение от красной культуры. Самый хороший пример красной культуры — это армия, где по абсолютной иерархии беспрекословное подчинение приказу слышим. И «бирюзовая» история, когда максимальное количество творчества, когда компания управляется больше снизу, а сотрудники занимаются тем, что считают правильным, тем, что им нравится и влияет, грубо говоря, на будущее всего коллектива. Ну, это если максимально упростить всю историю. И, конечно же, по мере того как, во-первых, мы живем в мире IT. И хотя при этом мы знаем очень разные примеры внутри IT-компаний очень успешных. То есть Apple долгое время была очень красной культурой. А при этом Google изначально строилась как бирюзовая. И те, и те успешные. И много разных кейсов есть.
Но мы поняли, или точнее я, что по мере того, как количество людей растет, управлять такими директивными методами, строить иерархию становится все труднее, проблематичнее и так далее. И все же классические подходы, делегирование задачи и ответственность и про все остальное, то есть это может случаться только, если человек чувствует, что он здесь главный. И понятно, что процесс перехода от одного состояния к другому не длится ни неделю, ни месяц, ни год. Это постепенное движение в эту сторону, которое, как правило, по пути часто приводит к тому, что и часть команды меняется, потому что кому-то эти подходы близки, комфортны, кому-то что-то более понятное.
Алексей: А как давно внедряешь? Сколько у тебя времени на это?
Юрий: Наверное, 2,5 года, но опять же, это все зависит от того, в каких департаментах это происходит. В некоторых наших департаментах до сих пор процесс не начался. То есть они как бы все равно рядом стоят, они видят, понимают.
Как WhiteLines адаптирует «бирюзовую» модель управления в зависимости от бизнес-задач
Алексей: Дай угадаю, продажи не в бирюзе.
Юрий: Продажи, конечно. Продажи не в бирюзе. Если честно, я не знаю, как там сейчас продажи.
Алексей: Да невозможно воткнуть. У нас есть клиент, Точка банк, они все там бирюзовые. Все вокруг бирюзовое кроме продаж. У нас есть Вкусвилл, делали недавно тоже подкаст, у них там своя вообще система управления. Они пошли еще дальше куда-то, но у них нет такого отдела департамента продаж. Хотя нет, у них есть, они продают эти вендинги в офисы, и вот там тоже есть свои детали с бирюзой, есть свои особенности. Хотел тебя спросить, какой твой рецепт?
Юрий: Продажа — это только система, только дисциплина, жесткая дисциплина, система, цифры и так далее. То есть там, ну, может быть, есть небольшая доля творчества, но на самом деле, я уверен, нет. То есть и не надо даже пытаться, кажется, да.
А как делишь? У нас, на самом деле, в этом плане достаточно просто. У нас все равно культура очень сильно зависит от конкретного руководителя. И при этом у нас компания получается не только потому, что какому-то условному высшему руководству так хочется, что там должно быть так. Это должно быть так, а так органически случается, что на самом деле в тех отделах успешным становится только тот руководитель, который как раз применяет сам по себе подходящую культуру. Если он приходит и применяет что-то не то, по факту у него не получается. Он либо сам уходит, либо, понятно, как-то расстаемся. Поэтому вот это достаточно такая органическая история, да.
Но именно в R&D мы движемся, конечно, к тому, чтобы всеми фибрами, чтобы это все было максимально бирюзово. Хотя это тоже должно отражать рыночную ситуацию, потому что то, что происходило с нами с начала весны, все же оно требовало каких-то немного других подходов, где было не до творчества. Нужно было просто сделать что-то в максимально сжатые сроки и без каких-либо обсуждений, творчества и так далее. Мы, конечно, такой процесс прошли. Это было всем не очень комфортно, но иногда нужно.
Алексей: Ну типа спускаться вниз по уровню, типа сейчас у нас директивная история…
Юрий: Значит, делаем это без всяких обсуждений, да, делаем это и независимо, нравится — не нравится.
Алексей: Лидлинки, рэплинки все в сторону, мы делаем вот так. Вы про это, да?
Юрий: Я, если честно, не знаю, что такое лидлинки, рэплинки.
Алексей: Слушай, я сам в них путаюсь, это если читать спиральную динамику или Федерико Лалу, там же есть вот эта вся механика, что как группы, как круги функционируют, что есть тот, кто связан с другими кругами, этот ответственный, ценностный.
Юрий: Да, рабочие группы, то есть только так. И мы сейчас понимаем, после того, как мы это прошли. Еще мы видим проблему в том, что в период какой-то значимой неопределенности, как раз тут, наверное, нужно сделать шаг назад и по той самой спирали, да, и немного быть чуть менее бирюзовыми до тех пор, пока компания и внешняя среда не станет опять более определенной. И до тех пор, пока нам не потребуется вкладывать значимую часть интеллекта именно в то, как расти и то, как развиваться дальше. Нежели в то как нам просто выживать.
Алексей: Когда речь про выживание, в общем, к черту бирюзу, мы выживаем. Когда про развитие, оставляем бирюзу.
Юрий: Да, когда все нужно расти, нужно давать людям большую часть творчества. При этом, конечно же, это не исключает управление стратегией. Стратегия никуда не уходит. Наверное, очень высочайшая степень бирюзы, когда стратегия поднимается снизу. Но я не знаю таких примеров. Может быть, где-то в западных культурах они случаются. В России я про такое не слышал. Но мы не перейдем к абсолютно такой.
Как WhiteLines балансирует инвестиции в комфорт и безопасность сотрудников в период роста
Алексей: Слушай, подскажи, пожалуйста, вот раз уж мы немножко затронули тему. Мне кажется, мы чуть-чуть покопали историю про систему управления. Хотел тебя спросить, что ты делаешь для того, чтобы удерживать или привлекать людей в свою команду? Потому что у тебя бизнес технологический, люди крайне требовательные, избалованные уже вниманием со всех сторон. Уже их все облизывают, ДМС, обучение, переезды, отпуски, работа из дома, техника, все что угодно все уже предлагают. Я не рассчитываю услышать от тебя волшебную таблетку, вдруг, мало ли, я не оставляю надежды, может, она есть. Но расскажи, как твой опыт, как ты удерживаешь, что ты делаешь с людьми, как ты привлекаешь?
Юрий: Скажем так, то, что мы делаем и то, что мы хотим делать, наверное, на текущий момент и там какое-то время назад отличается. То есть мы бы хотели делать больше, но в рамках наших ресурсов и наличия всего остального, назовем это возможностей. Ресурсы не очень правильное слово. В рамках возможностей, а возможности в том числе там опять же это реакция на рыночную ситуацию или там на рыночные прогнозы, чего стоит ожидать. Это все определяет наши возможности.
Мы делаем все не совсем так, но в целом, если наблюдать за действительно хорошими крупными, большими, успешными компаниями, ты понимаешь, ну есть понятные исключения, но ты понимаешь, что в целом компании действительно очень много вкладывают ресурсов в офисы, чтобы они были, если на фэнси такие вот максимально соответствовали современной реалии, в том числе, может быть, и дорогие ремонты, не только фэнси, а много денег в это.
И в социальную безопасность и так далее, фитнесов и прочих-прочих-прочих пакетов, которые обходятся им дешевле на большом объеме. И в конечном итоге, да, то есть это поведение достаточно общее. То есть тут нету каких-то больших исключений. Да, понятно, что есть там другие подходы, есть просто компания, которая платит много денег, при этом все остальное отдают на откуп сотрудникам, но все классические примеры, которые приходят в голову, они про то, чтобы вкладывать много.
И в этом есть большой смысл. В той части, что если компания успешная, она зарабатывает много, она должна быть как будто бы какой-то богатый. То есть сотрудники должны ощущать, что они причастны к созданию того, что их окружает на работе, то, что им доступно и так далее. И это, наверное, общий подход. При этом понятно, что есть ситуации, когда необходимо врасти быстро, например, и когда распределять бюджет. То есть можно понять, что сейчас вложить, потратиться в обещание кадров, либо потратиться в маркетинг и быстрый найм. И когда ресурсов конечное количество, конечно же, растущие компании немного другие. Мы всегда были более другой компанией. И еще, наверное, важная мысль, когда нужно быстро расти, может быть, приходится покупать более дорогие кадры и переплачивать, да, просто для того, чтобы там не терять время, как делают многие.
Но это, опять же, у каждого в рамках своих ресурсов. И банально, когда ты быстро растешь, ты не можешь позволить себе вкладываться много в офис. Потому что, скорее всего, этот офис придется скоро менять, да. И какие-то такие вещи, которые очень такие понятные физические ограничения, они существуют. И ведь эти проблемы никак не решаются. Но в целом я считаю, что хорошая, успешная компания, будь она маржинальная, либо она быстро растущая, с доступом просто к внешнему финансированию, она должна, конечно же, делать много для сотрудников, для их комфорта и всего остального, для безопасности. Тогда она будет более устойчивая, да, и сама будет больше в безопасности.
Как WhiteLines удерживает рыночную конкуренцию за таланты и корпоративную культуру
Алексей: У нас был на подкасте собственник такого сервиса Сравни ру, они одни из лидеров в России по банковскому сегменту, как агрегаторы, и в Белоруссии. И решение было, если ты хочешь расти, ты берешь сотрудников только из конкурентов. Ты вообще даже не рассматриваешь никого другого, просто есть наработанные решения какие-то, ты берешь их и все к себе внедряешь, которые есть. Это один из забавных способов. Для меня было не особо очевидно, я думал, что ребята и так вроде лидеры, кого брать из них. А нет, нет, нормально, берут из конкурентов, ничего.
Юрий: Тут есть, конечно, тоже определённые риски, и я хочу прокомментировать это. То есть вопрос не сколько в рисках или каком-то промышленном шпионаже или ещё в чём-то, а именно в том, что мне было бы трудно работать в культуре, когда меня окружают люди, которые условно предали одних и пришли сюда. То есть для которых эта беспринципность перехода, именно конкуренту не уйти просто куда-то на другое место работы, а перейти и пересчёт перенести.
Это вопрос личностных свойств людей. Ты же создаешь свое окружение как предприниматель, как менеджер высокого уровня, ты создаешь окружение и находишься каждый день окруженный людьми, которые тебе должны быть приятны, а не противны.
Если кто-то ко мне приходит от конкурента и начинает мне приносить пользу, которая польза, назовем это те самые ноу-хау и так далее, мне бы это, наверное, не очень понравилось.
Алексей: Слушай, я с тобой соглашусь, у нас есть даже такая присказка внутри компании, что если мы берем и перекупаем человека из другой компании, мы поощряем корпоративную проституцию. То есть мы человеку в голову всаживаем такой мэйро-хайвэй, что его может кто-то купить дороже. Всем привет, рынок IT. Вот он так живет уже достаточно давно.
Юрий: Да, я не вижу ничего плохого в перекупать, из-за компаний классных специалистов, если нет тут предательства какого-то такого. В этом плане вопросов нет. Это рынок труда, мы должны конкурировать, нужно расти быстро, нам нужно платить больше, если мы хотим безопасности, нужно платить больше, нужно создавать больше бенефитов. И это нормальная конкуренция за, это рыночная история. А вот культурная история, она как бы не очень.
Как WhiteLines учится принимать решения в условиях неопределенности, не впадая в перфекционизм
Алексей: Нет, я к тому, что ты можешь зацепить не обязательно деньгами. И если как раз основная фишка мысли была, чтобы не перекупать деньгами ни в коем случае, а перекупать идеями, ценностями и подходом. Чтобы люди хотели у тебя работать, потому что ты прикольный, крутой и с тобой интересней. Вот тогда это уже немножко другая история, другая ментальная модель, которую принять попроще, и мне в том числе. Прости, что я себя немножко добавил в этот диалог, у тебя побольше информации взять.
Хотел тебя спросить, ты говорил о том, что правильных подходов не существует. Мы с тобой опять же на смолтоке вначале говорили. Такое, что мы с тобой сейчас делимся опытом, но воспринимать это люди могут чересчур как-то прямолинейно и это может им пойти во вред даже, наверное. Можешь немножко прокомментировать?
Юрий: Всегда я уже про это говорил там в другом месте немного, что есть бизнес-книги, да, и часто многие американские особенно бизнес-книги, они про то, что какая-то одна или две максимум мысли очень сильно разжёваны на 400 страницах. При этом за счёт этого глубокого разжёвывания часто эти подходы, идеологии и философии взведены в абсолют.
Алексей: Ты про то, что ошибка выжившего большая?
Юрий: Да, и термин «ошибка выжившего» сюда очень хорошо подходит, но ошибка выжившего всё равно подразумевает, что был какой-то более правильный подход. А часто просто правильность подхода всё же заключается в том, что его нет. Просто это череда каких-то решений, которые приняты здесь сейчас в конкретный момент времени, в конкретном окружении, в конкретной экономической ситуации, рыночной ситуации и так далее.
И они могут быть успешны, они могут вести к провалу, но на самом деле какой-то другой набор решений. Не факт, чтобы он привел к другому результату. И вот это такая сложность, созависимость всей среды, да, и ее непредсказуемость и прочее. Она, наверное, если так судить по Парето, она более, то есть она про те самые 80% влияния на результат, а дальше те решения, которые принимают люди, они про 20%.
И часто боязнь совершить ошибку, она всё же очень сильно завышена. То есть просто кажется, что скорость принятия решений, наверное, важнее, чем их качество. Но это опять же я рассказываю про какой-то подход, который совершенно не обязательно правильный. И на самом деле люди с абсолютно другими подходами классно достигают очень больших высоких результатов тоже. Но здесь больше, наверное, история про эмоциональный комфорт.
Многим необходимо посидеть, как-то оправдать, что я там подумал, взвесил и так далее, и им так комфортнее. Кому-то комфортнее действовать здесь сейчас, идти вперед двигаться. И самое главное, чтобы рабочая среда и то, как мы относимся к решениям не создавала на нашу эмоциональную психику и всё остальное, большого-большого давления, когда часто тревожно и прочее.
У многих людей выгорание и прочая история случается как раз из-за этого, потому что переоценена критичность правильности принятых решений, критичность возможной ошибки.
Как WhiteLines сочетает интуитивные и аналитические подходы в управленческих решениях
Алексей: Хочу тебя спросить, раз уж ты затронул тему, что как авторитетов по сути нет, много воды в книгах и догматичность подходов часто используется. Всё-таки как ты принимаешь решения? Ты на что-то опираешься, у тебя есть какие-то прописанные принципы, какой-то условный Рэй Далио написал, мы вот всей компании действуем вот так. Всем книгу раздал, все обязательно прочитали, и все по ней живут. Или ты просто по ощущениям, у тебя есть какой-то опыт, ты этот опыт воспроизводишь. Вот сейчас нам принять решение, ты просто сел, подумал, что-то написал, принял. Сотрудникам вниз ты такой же подход передаешь, типа двигайтесь по ощущениям, не бойтесь совершать ошибок, это все делайте, что-то из этого сработает. Как ты отдаешь это вниз с точки зрения менеджмента?
Юрий: Ну, у меня точно кажется, значимую долю влияет интуиция. Хотя на самом деле, когда ты даже принимаешь какое-то решение быстрое и кажется интуитивное, за этим явно стоит какая-то большая логическая цепочка, просто она уже готова здесь сейчас. То есть разобраться, ты можешь ее воспроизвести, но очень часто даже не нужно пойти по ней назад и просто ты чувствуешь рынок. То есть ты очень часто понимаешь, что ты 12 лет, что ты делаешь, и в том числе и рынок труда, и рынок своих клиентов, и партнерские отношения. Много всех возможных сфер.
Там всегда у них в этих решениях есть какая-то основа, но по факту это и есть как бы интуиция. Мы же знаем, что даже наш мозг продолжает ту же самую активность, пока мы спим, и принимает тоже много разных решений, как раз зависит от того, каким количеством информации он обладает.
И кажется, что чем больше ты думаешь про работу, просто вечерами, выходные и так далее, особенно для предпринимателей, это актуально на старте, на ранних этапах бизнеса, тем больше как раз и возникает той самой какой-то интуиции в дальнейшем для принятия решений. То есть насколько ты погружен в тематику, а как правило, на нашем рынке точно мы делаем то, что до нас никто никогда не делал. И никто никогда не оцифровывал целую индустрию в огромной стране. И нам нужно было, и конкретно еще эту индустрию. И понятно, что перенимать решения на основании каких-то других подходов, они очень правильные. Нужно просто иметь кругозор и понимать, как бывает, как еще люди делали, но не обязательно прислушиваться к этим вещам.
На самом деле спускаю, наверное, не совсем так. Мне, конечно, больше нравится, когда члены команды, в этом плане, чуть более не такие, как я, они там посидели еще подумали. Мне от этого слегка комфортнее и безопаснее, потому что я при этом не считаю, что это сколько-нибудь улучшило результат, но эмоционально, на уровне взаимодействия, это действительно поприятнее, мне так проще. Поэтому нужно балансировать эти психотипы, про подходы, они должны быть разные, про ту самую диверсити.
Алексей: Не все на интуиции, пусть ребята сидят, собираются, пишут, думают.
Юрий: Нет, я не люблю. У нас в последнее время всплывала история фраза, которую мы называем оверинжиниринг, когда на самом деле можно было всего этого не делать, потому что это не приводит к улучшению результата. Часто долгое принятие решения это про прокрастинацию, нежели про то, чтобы получить более правильный и высокий результат. И иногда у меня буквально ситуация сегодняшнего дня, мы тут обсуждали с ребятами.
Я начинаю немного раздражаться, когда кто-то там откладывает действия, попытается что-то придумать как будто бы получше. А иногда наоборот. Ты видишь, что за этим решением, за этим результатом работы стоит какое-то исследование, хороший, скажем так, анализ этого исследования и всего остального. Это приятно. Но большинство случаев кажется, что это не добавляет значимого в обстоятельствах, если человек опытный. Опять же, если человек неопытный, да, и ему дают работу, и он далек, конечно же, хочется ответить. Если человек опытный, он, как правило, интуитивно действует неплохо.
Какие книги рекомендует руководитель WhiteLines для зрелых и начинающих предпринимателей
Алексей: Окей. Поделись, пожалуйста, книгами, которые позитивно повлияли на тебя или бизнес, с твоими рекомендациями. То есть можно негативно, если такие примеры есть. Или можно поделиться книгами, которые ты точно не порекомендуешь. Потому что у нас пока только одна такая рекомендация была. Но я хочу еще набрать, если есть, это будет здорово.
Юрий: Просто хочется сказать, что все книги влияют позитивно на что-то, в зависимости от того, как читать, через какую призму пропускать. Я думаю, что, наверное, ни одна книга на меня не повлияла негативно. То есть, есть книги, как я уже говорил, с которыми я не согласен и прочее, но это как раз в том числе расширяет кругозор и приводит к каким-то определенным выводам, что тоже, к самому себе, позитивное влияние.
Алексей: Можно чуть упростить вопрос. Просто книги, которые ты готов порекомендовать?
Юрий: Самая понятная, хорошая книга, за которой как раз стоит исследование, а не просто какой-то опыт конкретного человека или группы людей. Эта книга называется «От хорошего к великому». «Good to Great». Там действительно команда людей сделала исследование по выборку по большому количеству компаний и закапывала детали, пыталась найти закономерности. И они нашли там эти самые закономерности, которые тоже по факту можно считать, что возведение в абсолют какого-то опыта, но как раз эта книга, в принципе, даёт понимание, что у очень успешных компаний мало чего общего.Общее там, в таких вещах, про которые ты как бы мало задумываешься обычно.
«Давид и Голиаф» — нормальная книга, но она на меня повлияла так, что когда ты как раз себя чувствуешь каким-то сильным, успешным на рынке, ты всегда понимаешь всё равно, что есть какая-то уязвимая точка, что кто-то маленький может прийти и чуть что-нибудь тебе отстрелить и она не дает быть спокойным. И всегда обращать внимание на конкуренцию, недооценивать. Хотя при этом, мне кажется, что она может создать ложную очень уверенность у людей, которые начинают и выходят на рынок, например, на котором есть сильный игрок и думают, что сейчас они его тут как-то подвинут. Таких кейсов просто один на миллион, они есть. И вот кажется, что часто вот эта ложная уверенность предпринимателях ранних стадий, она как бы очень вредна для них. Они думают, что есть какие-то способы, а на самом деле лучше мыслить, что способов нет и ничего не получится еще. Искать какие-нибудь более свободные ниши, и это приведет к большему успеху.
Начинающим я бы, наоборот, ее не рекомендовал, а как раз зрелым поможет быть в сторону себя, не испытывать как раз той самой ложной уверенности в себе.
Алексей: Закончи, пожалуйста, наш с тобой подкаст тремя словами.
Юрий: Не откладывай на потом.
Алексей: Спасибо. Хорошо. Окей. Подписывайтесь на подкаст, чтобы не пропускать новые выпуски. Пишите комментарии. Это был Алексей Галинский и Юрий Петров. Подкаст «Будут люди — будут деньги». Спасибо тебе, Юрий.
Юрий: Спасибо.
