ТОП-5 важных факторов для сотрудников при выборе работы (и это не размер зарплаты)
Алексей: Привет! Это подкаст “Будут люди, будут деньги”. Мы говорим про подбор людей, формирование команды, управленческий опыт.
Сегодня в гостях Татьяна Овчинникова, директор международной франчайзинговой сети автосервисов FIT SERVICE. Это, ребята, вы это все слышали, наверное, несколько раз. Из новых данных 317 уже автосервисов, 157 городов, Россия, Казахстан, 9 миллиардов за прошлый год, растут по 27%, 3,5 тысячи человек, 350 управляющих компаний. Татьяна, привет!
Татьяна: Привет!
Как компания FIT SERVICE за 27 лет стала лидером франчайзингового рынка автосервисов России
Алексей: Да, расскажи, пожалуйста, вдруг есть какие-то люди, которые как-то пропустили феномен FIT SERVICE на рынке, кто вы, чем вы интересны, чем интересны можете быть, в том числе слушателям.
Татьяна: Да, про нас иногда спрашивают, а сколько нам лет? Говорят, ну вы совсем вот недавно появились. Нашей компании 27 лет, представьте, да, мы прошли огонь, воду, медные трубы, все кризисы, которые только возможно было. И сам бренд FIT SERVICE был создан 16 лет назад. То есть это такой еще следующий этап. Поэтому мы такие старички, уже прошедшие несколько ступеней и реконструкции, и изменений. Поэтому есть с чем поделиться.
Алексей: В общем, это не вчера родилось, как может показаться.
Татьяна: Не стартап.
Алексей: Да. Слушай, а 16 лет назад это имеешь ввиду проект формата франчайзинга был запущен? Или просто новое название было?
Татьяна: 16 лет назад проект автосервиса был разработан. И 5 лет отрабатывалась история бизнес-модели, как автосервис открывать в России, чтобы он зарабатывал, какого формата. То есть вся бизнес-модель отрабатывалась через собственный опыт. И только спустя 5 лет мы стали открывать, уже масштабироваться по франчайзингу.
Секрет успешного франчайзинга: как компания FIT SERVICE разработала прибыльную бизнес-модель автосервиса
Алексей: Слушай, а если я правильно услышал, то есть был какой-то осознанный такой достаточно долгий процесс в выработке какого-то уникального торгового предложения на рынке, или не знаю, просто методом проб и ошибок вы натыкали и пришли к тому, что надо делать вот так, и вот это вот сейчас рынком востребовано. Я чуть вопрос упрощу. Это было ну за счет опыта и ошибок просто пошли к такой модели? Или специально сели, подумали, там взвесили, стратсессию провели, не знаю какую-то стратегию разработали. И вот по ней начали работать. Как все-таки эта трансформация у вас произошла?
Татьяна: Как и все, все начинается с идеи. Сначала была идея о том что автосервисы это как гарантированный канал сбыта запасных частей. И автосервисы, так как мы дистрибьюторы по запасным частям и лидеры в России по запасным частям, вот первая это была идея открытия автосервиса. И в пять лет открывали и смотрели, а как можно быстро масштабироваться.
То есть поняли за пять лет, как ты сказал, все-таки через пять лет сели и подумали: за пять лет, если мы открыли 12 сервисов, сколько же мы еще будем лет открывать, чтобы масштабироваться, и по какой сейчас бизнес-модели идти, чтобы масштабироваться быстро. Потому что это специфичная очень отрасль. Она не настолько развита, как ритейл, бьюти индустрии или любой другая любая другая отрасль. Она такая очень самобытная
Алексей: Слушай, а сейчас вы к какому масштабу по росту пришли? 12 первые 5 лет, а сейчас вы за год сколько запускаете, если не секрет?
Татьяна: У нас последние 3 года небольшая такая была приостановка, мы открывали всего по 50, по 40 станций. При этом мы еще и закрывали, в год, например, по 20. То есть можно сказать, знаешь, такая была история, когда мы быстро стали масштабироваться, потом мы опять приостановились для того, чтобы дошлифовать эту бизнес-модель, и вот сейчас стратегия 24−26 это опять x2, очень быстрого масштабирования.
То есть мы идем такими итерационными, быстро масштабировались, отработали все баги, как говорят айтишники, сейчас переходим на следующий этап масштабирования.
Алексей: Слушай, насколько я знаю, ты говорила, у тебя есть опыт работы уже как минимум помимо фит-сервисов двух компаниях которые тоже росли за счет франчайзинга. То есть вот магия роста за счет франчайзинга она заключается за счет просто самого франчайзинга или за счет все-таки продукта. Мне франчайзинг чуть-чуть плюс-минус он хотя бы понятен, я его несколько раз трогал за жизнь. Может быть слушателям не до конца понятен. Вот вы пришли к масштабируем через франчайзинг. За счет чего это работает? Это классный продукт у вас FIT SERVICE? Классный набор какой-то команды, незнакомых сочетаний факторов или просто все, что ты прислонишь к франчайзингу, начинает как грибы после дождя расти?
Татьяна: Нет, не все растет, поэтому франчайзинг, мне кажется, последние только пять лет, он стал очень обдуманно предпринимателями масштабироваться и правильно. То есть продумано это как, не просто вывесочная франшиза или там такое есть оболочка, а внутри нет ничего. Франчайзинг это очень сложная такая история. И как раз первое, основное, это завязано в продукте. То есть второе, это что ты даешь партнеру. То есть это должна быть взаимовыгодная модель, партнерская.
То есть и одной, и второй стороне. К тебе партнер приходит для того, чтобы взять правильную бизнес модель, которая работает, и ее можно было бы реализовывать просто, спокойно, да, ничего не придумывая. А твоя задача создать такой уникальный продукт, который бы при простых действиях, он бы работал и зарабатывал. Вот в чем сама уникальность.
Как компания FIT SERVICE трансформировала корпоративную культуру и систему управления для достижения стратегических целей
Алексей: Окей. Слушай, расскажи, пожалуйста, я знаю, что вы за последний год поменяли структуру управления. Я бы хотел узнать тебя, потому что в целом есть какое-то, может быть это можно назвать модными такими тенденциями и трендами, что, не знаю, все прочитали книжку «Вкус Вилла», все прочитали книжку Федерико Лалу, все прочитали какие-нибудь там «Открывай организации будущего». Вот это всё посмотрели, увидели, как, не знаю, у нас есть банк «Точка», наши друзья хорошие, которые тоже, они, ну, другой вид, нетрадиционный, скажем так, управления организацией, и вы подстраиваетесь. Вот в чём был триггер, что поменяли, как это работает, и вот на протяжении года к чему это привело, если не трудно?
Татьяна: Абсолютно, это любимая моя тема. Мы работали до 2023 года в жесткой системе управления. Можно по цветам, конечно, это такая красная там немного история была. Но это было важно на том этапе компании, когда она развивалась, когда она создавала продукт. Необходимо было, чтобы все выполняли быстро те задачи, которые необходимы.
В силу того, что и стратегия изменилась у нас, и бизнес-модель изменилась, и еще очень важно, что люди, поколение людей, сотрудников, оно тоже поменялось в компании..
То есть если взрослые, ну так скажем, 35−40 плюс, привыкли работать четко по задачам “скажите, что сделать, и я это сделаю”, то ребята, которые сейчас у нас работают, это более творческие, им нужна постоянная смена, изменения, кросс-функциональность и так далее. Поэтому для достижения стратегии, которая у нас сейчас есть, и когда мы ее расписывали, мы поняли о том, что с вертикальной нам необходимо перейти в горизонтальную.
Но это не про бирюзовость, это как раз про систему управления проектами, где тоже есть определенные цели, задачи, сроки, но возможность ребятам, сотрудникам внутри кросс-функционально действовать на результат, взаимодействовать между собой и создавать.
Ну, то есть и вот такая получается очень интересная синергия, и мы сейчас уже видим, это намного быстрее, это намного гибче, и самое главное, это очень, так скажем, климатически влияет на внутреннюю коммуникацию внутри команды, если про корпоративную культуру и так далее. Они все взаимодействуют, они понимают о том, что от работы каждого зависит очень серьезный результат в целом. Но это не про бирюзовость. Вот тоже часто мне задают вопрос о том, что, наверное, все такое, как скажем, в свободном режиме, в свободном полете. Нет, это система.
Алексей: А что референсом это стало? Вы сами это придумали или что-то прочитали, что-то подсмотрели, у кого-то подсмотрели?
Татьяна: Я могу сказать, что сам топ-состав, в топ-составе семь человек в команде. И когда у нас произошли изменения в управлении, потому что я директором компании стала полтора года назад, меня назначили. А до этого я была исполнительным директором компании. И все равно у каждого руководителя, конечно, есть свой стиль управления. Вот у меня всегда был стиль управления, это как раз командных историй, проектных историй.
Поэтому, когда я непосредственно возглавила компанию, и та стратегия, которую хотелось и защитить, и донести собственникам, и согласовать с собственником, у меня возник вопрос, каким образом, то есть и у него возник вопрос, Таня, каким образом ты будешь этого достигать. И я четко для себя понимала уже на тот момент, то есть в жесткой вертикали мы этого не сможем добиться, нам необходимо будет точно переворачивать структуру и это была такая определенная договоренность всех участников.
То есть у нас не было изменений команды на 100%, там нужно было где и поменять. Нет, это мы совместно с топ-составом и с командами руководителей департамента, руководителей отделов, мы совместно приняли это решение договорившись о том, что давайте мы попробуем вот эту систему проектного управления, когда мы будем создавать взаимодействие команд именно таким образом.
Алексей: Слушай, я слышу, что это твой стиль вообще в целом, но этот стиль, он просто выработан на опыте, на практике по-наитию?. Это твоя история, ноу-хау? Или это подсмотрела здесь, здесь, здесь, здесь, объединила и вроде как что-то похоже?.А что это все-таки, чтобы где-то может почитать про это можно? Или, не знаю, кого-то посмотреть? Или это только у тебя, только твоя авторская история?
Татьяна: Мне кажется, как и у любого руководителя, это больше насмотренность. Я очень много учусь. Меня когда спрашивают, сколько у меня образований, я не помню. У меня через две недели защита диплома в НГУ президентские программы по инновационному управлению, параллельно у меня еще два проекта, где я учусь. То есть это не только я учусь, это и коллеги мои, топ-состав тоже учатся, и сотрудники учатся, но если говорить про мои принятия решения, это я могла бы сказать такой определенный опыт уже и управления, и насмотренности.
Алексей: Ну, все-таки это на какой-нибудь Аgile, какой-нибудь там Scrum, что-то похожее? Или это вообще проектные команды? Потому что это же не вчера придумали все?
Татьяна: Ну, конечно, конечно, ну да, это вот что-то, наверное, из такой, собирательное из различных технологий, я бы так сказала.
Алексей: Окей. Слушай, а ты сказала, что когда мы обсуждали твоё назначение полтора года назад, у тебя была такая фраза, что в жёсткой вертикали вы точно не достигнете каких-то кардинальных показателей. А почему такая есть убежденность в этом? Почему ты так думаешь?
Татьяна: Я так не смогу. Здесь вопрос про меня. Если я в ответственности и я в управлении компанией на сегодняшний день, то мой стиль он такой. Я не смогу быть другой, т.е. такого жесткого вертикального управления. Это не моя история.
Как компания FIT SERVICE адаптирует управление персоналом к стратегическим изменениям в бизнесе
Алексей: Ты тут сказала, что у тебя есть взрослый состав. Я впервые ощутил себя взрослым. Наконец мы вписали на эту категорию. Ты говоришь, что взрослые, у нас привыкли, есть задача, что делать. Ты их как-то переформатируешь или ты с ними прощаешься, вкладываешь какие-то новые модели поведения? Есть условно эти зумеры-бумеры, а им, может, кажется попривычнее, может быть, я не знаю. А вот со взрослыми, как ты назвала их, что ты с ними делаешь?
Татьяна: Так как компания достаточно большая, ну то есть вообще сама компания, да, это компания Росско и у Росско есть несколько подразделений. Есть оптовые подразделения, есть онлайн история продажи запасных частей, есть сейчас проект Завод, который тоже у нас в проекте и команда работает. Поэтому, как правило, тот, кто у нас, например, если в FITе, при таких изменениях не все готовы меняться потом.
Если сотрудник не может измениться, то мы тогда просто предлагаем, не покидая компанию, например, перейти в другое подразделение. Потому что там, например, как раз нужны те, кто больше с опытом, более взрослая аудитория, более взрослые специалистов.
Алексей: А есть примеры?
Татьяна: Да, конечно. У нас, например, есть директор технического департамента Алексей Рузанов. Мы прекрасно отработали 6 лет и при изменениях, которые сейчас, да, и скорость, которая сейчас необходима, да, мы приняли решение, Алексей сам, да, сейчас он прекрасно себя реализует на проекте Завод. Его технический апгрейд, он уникальный, да, его знания не уникальны. Они просто сейчас на другом проекте более полезны.
На должность технического директора, новое поколение встало. Это нормально. Это хорошо, я считаю.
Алексей: Окей. А ты как-то в индивидуальном общении это с людьми понимаешь? Или эту историю доносишь? Или как они видят, что сами не тянут, тебе приходят? Или вот он уже, не знаю, на пороге двери стоит, увольняется, допустим, ты ему там ногу в дверь засовываешь, что подожди, не уходи, давай мы тебе вот это предложим. Вы пришли к управлению, поменяли структуру. Часть продолжает работать по-старому, тебе это не нравится. Ты с ними говоришь, они не подстраиваются, у них не получается. Что ты дальше? Ты их говоришь, ну раз не получается, давайте тогда тебя туда. Или они уже сами сливаются уже потихонечку, и ты их только потом меняешь, находишь им место. Как это выглядит у тебя?
Татьяна: Бывают разные ситуации. Иногда человек не готов даже сам себе, потому что ему страшно признаться о том, что, например, наверное, ему сейчас нужно в какое-то другое, например, направление пойти. Поэтому здесь иногда приходится самой инициировать. Но чаще всего ребята, наоборот, сами приходят и говорят о том, что, ну, вы знаете, а можно? А что еще есть? Потому что я вижу, что я здесь не справляюсь со своими задачами, например.
Алексей: Сами приходят, прям говорят?
Татьяна: Да. Есть ситуации, когда буквально на прошлой неделе у нас есть один из помощников, который работает в отделе. Он пришел и говорит, ну вы знаете, я здесь уже устал, но я знаю, что в соседний департамент необходим менеджер по продажам. Я готов. Я готов пробовать. Возьмите меня.
То есть они и сами здесь инициируют, и они знают, что мы с удовольствием это. У нас очень большая миграция внутри компании и поэтому – почему еще горизонтально мы выстраиваем для того чтобы, и почему стратегию на три года – чтобы сам сотрудник, он видел мог себя встроить в это свое будущее, в компанию. То есть свое развитие, чтобы он видел, а где ему лучше, с каким продуктом ему интереснее работать. Кому-то нравится в маркетинге, кому-то нравится в переговорах, кому-то нравится, наоборот, в сопровождении с клиентами работать.
А так как у нас различные есть направления, они себя могут пробовать везде. При этом еще учитывая, что есть у нас университет, внутренний корпоративный университет, они еще и отрабатывают свои навыки. Иногда бывает, ему кажется, что он сейчас прекрасным будет проджектом, но когда он заходит на эту позицию, он понимает о том, что собрать всех он не может. Он может только себя. И он говорит о том, что знаете, я могу только индивидуально работать сам с собой, но мне достаточно сложно с командой работать.
Как компания FIT SERVICE решает кадровые вызовы в высококонкурентной отрасли автосервисов
Алексей: Слушай, знаешь, я хотел спросить по поводу ограничений твоей структуры, которую ты рассказала, вашей плоской системой управления. Я поясню, почему хочу туда залезть. У меня есть чудесные друзья, клиенты, с которыми мы уже лет шесть работаем, которые прям бирюза бирюзой. Все здорово, все чудесно, шикарно растут, все замечательно. Но, когда мы смотрим отдел продаж, там армейская дисциплина, там не бирюза, если цвета брать, там красный, ну потому что по-другому там не работает, там уже все пробовали.
У меня есть ощущение, что вот это всё, проект на управление, всё чудесно здорово, но управляющая компания — да, а если спускаться вниз на уровень мастеров, то там вот это всё начинает немножко сыпаться и не работать. Я же правильно понимаю, что у тебя где-то проектное управление, скрам, баттн или аджайл, вы там все делаете, а внизу вот эта вот армейская дисциплина, все вовремя, не пришел штраф, надо выполнить, вот это все, или нет?
Татьяна: Да, это так и есть. Ну то есть, есть то, что про создание, а есть то, что уже про реализацию. То есть у нас работает 317 сервисов, и все они работают по одинаковым регламентам, регламенту обслуживания клиента, регламенту внутри взаимодействия, регламенту работы станции, то есть в этом регламенте.
У нас есть отделы продаж, которые работают с корпоративными клиентами, это внутри управляющих компаний. Они тоже работают в очень жесткой системе, они знают, что необходимо делать. Вся воронка выстроена. Мы вообще цифровая компания, у нас очень много аналитики, у нас очень много цифр, конверсии и так далее все, что мы замеряем. Поэтому я и говорю, что мы не про бюрюзовость.
То есть здесь вопрос, это просто управление проектами с точки зрения, но при этом очень системно. Свобода в принятии решения, что-то попробовать, в инициативе, пробовать разные проекты, не боятся ошибаться, это да. Но они точно знают не просто, ну потому что я захотела, а есть точно конкретная цель для того, чтобы ее добиться.
Как FIT SERVICE трансформирует корпоративное управление
Алексей: Хочу тебя спросить все-таки немножко, у нас основной поинт подкаста про людей. Раз уж я аккуратно таким путанным путем пришел к твоим мастерам, основным работягам, на чём, кажется, всё-таки стоит в конце, внизу кампания, вопрос, где вы их берёте сейчас? Я всё-таки немножко к рынку труда отношения имею, мы там подбираем людей. И я вижу, что и так-то людей на какие-то должности, хотя бы тех же самых менеджеров по продажам, днём с огнем не найдёшь. А что касается мастеров, тут, кажется, возможно, ещё хуже. Вопрос, где вы их берёте?. Как вы их удерживаете?. Почему они у вас вообще остаются? Как вы это решаете?
Татьяна: Самый увлекательный вопрос, Алексей. Потому что, когда все начало меняться, 99% у нас работают мужчин в сервисе. И самый большой вопрос стал, а где теперь нам брать мужчин для работы? Конечно, ищем везде. Поэтому очень сильно масштабировался, и наши инвестиции это в отдел HR, рекрутмента, поиска, пренайма и так далее.
Можно сказать, что у нас свое агентство, которое создано для наших партнеров по поиску сотрудников, по их привлечению, по их удержанию, для их мотивации. Но самое главное, к чему мы еще пришли, это тоже подсмотрели, могу даже сказать компанию где – в Норникеле – это гендерная переориентация. Когда в 2023 году мы узнали о том, что они принимают девушек, и мы задумались, а почему мы не принимаем девушек в автосервис? Прекрасная девушке возможность выйти замуж. Хочешь выйти замуж – приходи работать в автосервисе.
Алексей: Это у вас в вакансии написано?
Татьяна: Нет, конечно. И мы стали в эту сторону очень сильно смотреть конечно же разрабатывать обучающие программы для девушек. У нас есть такая провокационная рекламная кампания “какие накаточки”.
Алексей: На самом деле я понимаю, у нас можно материться, ничего страшного.
Татьяна: Она реально провокационная и это стало ловить девчонок. Они стали откликаться. Я бы не сказала, что это работает прям массово-массово, и мы закрыли себе большое количество вакансий, но мы точно видим сейчас в этом определенное будущее. Это на приемку. Это вот как раз продажники, мастера-приемщики, которые работают с клиентами. Все свои бизнес-процессы мы стали, условно говоря, упрощать, чтобы девчонкам очень быстро они вливались в эту работу.
Во-первых, они очень хорошо общаются с клиентами. 80% наших клиентов – это мужчины, поэтому они готовы им простить, даже если она не знает, что такое колодки, ступичный подшипник и так далее. Но при этом она очень хорошо обслуживает.
Если говорить про сам цех, то здесь, конечно, это переориентация на молодежь, обучение сотрудников. Мы в сторону студентов смотрим уже на протяжении 5лет и смотрим очень пристально. Работаем с различными СУЗами, специальными заведениями учебными, различными техниками по всей России. И пропагандируем такое – есть наша мечта, чтобы сама профессия автомеханика была престижной. Потому что когда они выходят из институтов, и чтобы им зарабатывать зарплату 80−100 тысяч, им по карьерной лестнице еще как манагерам, менеджерам, специалистам нужно прям потрудиться, да, и локоточками там еще на местах порасталкиваться, чтобы зарабатывать. А если он приходит в автосервис, который хорошо оборудованный, инструментом, да, и это такая мужская профессия все-таки, вот создать в этом имидж престижа.
Ну, я могу сказать, что и девочки к нам приходят тоже сейчас и в цех работать. У нас 157 работ, которые может спокойно делать девушка. Потому что регламент, это не так сложно. Я могу сказать о том, что я тоже могу и колодки поменять, и колесо поменять, и все в порядке.
Алексей: Я тебе чат скинул, я, наверное, прикреплю эту картинку для подкаста. Вчера или позавчера сделали такое, типа вот, рассказывают про работу, рассказывают, что классно, здорово, есть интервью этой девочки. И кажется, что это фейк, сделанные губы, глаза и прям токарь, ну не сильно верится. У вас реально работают девчонки на позициях автомехаников?
Татьяна: Есть единицы, но есть, да, и мы сейчас создаём имиджевую историю, снимаем с ними интервью и записываем с ними. Здесь вопрос, мы в любом случае в своей отрасли выбрали себе миссию, что мы новаторы, да, и, соответственно, да, значит, мы будем менять, создавать.
Две недели назад в Шереметьево в аэропорту, я даже сфотографировала, отправляю команде: я говорю, вы говорите про гендерную ориентацию? Впереди меня шло три охранника, с автоматами. Две девушки, один молодой человек. Я говорю, мне вот просто интересно, вы думаете, раньше они задумывались о том, что у них в Шереметьево будут работать охранниками девушки?. Нет же, конечно. Ну, а ситуация какая? Ну конечно. Притом очень многие отмечают, особенно партнеры отмечают о том, что с девчонками работать проще.
Ничего личного, Алексей, но они более ответственные, быстро обучаемые, да, и есть в этом возможность. Конечно, я думаю, что 15−20% кадровой истории мы сможем этим закрыть.
Эффективная система мотивации сотрудников в FIT SERVICE: акцент на стабильность, внимание и нематериальные ценности
Алексей: Скажи, пожалуйста, про мотивацию. Кажется, что есть проблема не только в том, что людей мало, но и в том, что ценник на людей сильно растет. Вот столкнулась ли ты с этой проблемой? И если да, то что ты с ней делаешь?
Татьяна: Все отрасли столкнулись, и мы тоже. Я когда вижу объявление “на склад упаковщик и зарплата 195 тысяч” — у нас полофиса говорит: это серьезно столько платит самокат и так далее? Да там не в рекламу, но тем не менее очень сильно выжигают рынок сейчас уровнем заработных плат, конечно, очень серьезно. И все думают что специалиста можно только купить.
Так как мы проводим наши внутренние и опросы с сотрудниками, и очень много смотрим аналитики из других отраслей, и когда у сотрудников спрашиваем, почему они работают, вот как раз деньги — это четвертый, пятый уровень.
Первое, очень важное с сотрудником — это такая определенная стабильность. Ну, я имею в виду таких специалистов. Потому что, если мы говорим про мужчин, да, это кормильцы, у которых есть обязательные их расходы и так далее. То есть им очень важно, чтобы им вовремя платили ту сумму, которая как минимум обеспечивает жизнь их семьи. Поэтому вот это очень важно. Там даже не про сумму, а про то, чтобы выдерживали свои обязательства.
Второе очень важно для нас стало открытием о том, чтобы сотрудникам уделялось внимание. То есть не относились к ним как к такому: я тебе плачу, подходи и работай. Им очень важно внимание.
И от этого мы также выстраиваем, мы понимаем, что быть выше рынка в зарплатах маловероятно. У нас есть различные мотивационные внутренние программы. Мы это называем внутренние валюты, мегабонусы, за различные достижения сотрудников, за их выработки, выработки летом и так далее, мы начисляем отдельные мегабонусы и очень прикольно, когда они покупают, так как это мужчины, да, мы всегда думали, интересно, что они будут покупать, но себе, возможно, гаджеты какие-то.
На удивление, Алексей, они покупают чайники, микроволновки домой, то есть то, что приносят в дом. Ну это же круто, круто, да?
Конечно же, внутренними различными коммуникациями с сотрудниками, потому что нужно понимать во франчайзинге не ты платишь сотруднику как управляющая компания, а партнер платит. Но тем не менее ты как бренд несешь за это ответственность.
У нас есть внутренние каналы, у нас есть внутреннее радио по праздникам, мы очень много работаем, выделяем времени для детей. Сейчас школьный год закончился и в канале все размещали как с дипломами, мы детям отправляли подарки. То есть вот это про комплексное, это все-таки больше про отношение людей к людям.
Победить суммами зарплат, ну маловероятно, что мы в своей отрасли, мы, наша отрасль, она не настолько высокомаржинальная, рентабельная, как нефть, газ и так далее, да, где мы можем прям повышать заработные платы, ну я условно говорю. И многие отрасли сейчас с этим столкнулись, что рентабельность не настолько высокая, чтобы можно было так поднимать и повышать заработную плату, поэтому ДМС, да, это сейчас очень стало тоже популярным, потому что в силу даже возрастной категории наших сотрудников на местах, да, это тоже очень актуально.
Не про деньги. То есть в рынке заработная плата, мы проводим исследования два раза в год, посезонно. То есть мы выдерживаем заработную плату в рынке, но мы точно говорим о том, что мы не будем выше рынка, да, по причине того, что тогда когда наш бизнес просто будет нерентабельный, но есть другие ценности, которые важны для сотрудников.
Алексей: Поправь меня, если я, может, неправильно тебя услышал, но я хотел такую сумму подвести, что, как обычно, простого решения сложной проблемы нет. Перекупать деньгами — есть управленческое решение — вы не готовы, и вы инвестируете в то, что по исследованию занимает первые четыре позиции перед деньгами. То есть это и внимание, это и стабильность, и еще там два других пункта я не совсем понял какие, но вот это что-то, наверное, рядом, где-то там про ты говорила еще заранее, мы как-то с тобой общались, ты говорила про то, что им какая-то понятность задач. То есть чтобы не микроменеджмент, да, а понятно, что.
Татьяна: Да-да-да. То есть для них, чтобы не было какого-то сделай, принеси то, не знаю что. Вот для них это разрыв такой реальности непонятный. Им очень важно, как специалистам, просто понимать, что от меня требуется.
Корпоративный обучающий центр FitLab для помощи сотрудникам
Алексей: Слушай, а институт, который вот у вас есть корпоративный, университет или институт, я забыл, как вы его называете, н вам закрывает часть задач с ребятами-мастерами? Или он только у тебя про какие-то ключевые должности выше идет?
Татьяна: Абсолютно. Он как раз и был создан, обучающий центр. У него даже название отдельное, это FitLab. Он был создан как раз по запросу наших партнеров. Сотрудники приходили на станции после университетов, они не знали, то есть они видели двигатель УАЗа, ЗИЛа, когда они видели Ауди, они смотрели и такие «ммм, интересно, что с этим делать?»
Поэтому сам корпоративный университет, он создавался для обучения как раз-таки сотрудников станций, и обучения как мастеров-приемщиков по продажам, как автомехаников непосредственно, технология ремонта автомобиля электриков. И только после мы уже начали управленческую историю да и различные уже узкие специализации – психология, управление, психология продаж и так далее и каких-то узких задач.
Переход к горизонтальному управлению в FIT SERVICE: кросс-функциональность, быстрое тестирование идей и готовность к изменениям
Алексей: Спасибо тебе за ответ. Я хотел несколько вернуться. Просматривал наши заметки, которые делаю, я понял, что я тебя очень хочу попросить все-таки дать комментарий насчет смены системы управления. Мне кажется, что часть слушателей, которые еще находятся в такой жесткой вертикали управления, не до конца понятно, к чему это все может привести.
То есть поменяли-поменяли, ладно, у вас там 9 миллиардов было. У тебя вот, вы там год назад начали эту смену, полгода назад? К чему это уже сейчас привело, есть ли какие-то позитивные изменения? Если да, то в чем они? Еще один дополнительный вопрос сверху, готова ли ты порекомендовать? Если да, то кому?
Татьяна: Порекомендовать я могу тем компаниям, которые, вот как мы, мы прошли уже этапы разного опыта, когда есть точный плотный бизнес-продукт, когда у тебя есть локомотив, который зарабатывает, ну то есть по факту. И тогда ты можешь себе позволить делать такого рода кардинальные изменения? На самом стартапе, если мне кажется задавать такой темп, то может не создаться, не договориться внутри.
То есть у нас как бы есть уже ядро, основной продукт, который мы отработали в прекрасном вертикальном управлении за столько лет, и он такой фундамент, и все остальное, что сейчас из проектов создающееся и вот горизонталь мы увели, это как раз то, что создает вокруг как улучшение. Если создавать изначально, то он может, мне кажется, условно говоря, так поплыть. Ну вот это мое какое-то внутреннее ощущение.
Алексей: То есть результат все-таки, если ты начала с ответа на последний вопрос, а вот твое наблюдение все-таки, что поменялось за то время, если об этом можно говорить? Есть ли какие-то позитивные изменения за время внедрения этой новой управленческой структуры?
Татьяна: Первое — это изменения, ключевое и важное, в компании начались. Если вертикально, все равно каждый в своей истории, в своей такой системе координат, я имею в виду например департамент. Департамент маркетинга, вот он делает жестко свое, да, все, и он ни с кем не коммуницирует, не обсуждают, не советуются, а здесь может быть IT какая-то история завязана или еще что-то. Вот она как-то замыкалась в очень-очень узком коридоре.
То когда развернуто в горизонтальную, то здесь уже предполагаются разные гипотезы. Ты проверяешь, например, если я сделаю в маркетинге эти изменения, то как это на сопровождении отразится, как это в контакт-центре отразится, как это в онлайн истории отразится, в мобильном приложении и так далее? То есть как это во всей структуре отразится? То есть вот самое первое — это кросс-функциональность, когда вместе обсуждается и рождается больше идей.
Как говорится, одна голова конечно хорошо, но две лучше. И рождается больше различных гипотез, которые быстро очень отрабатываются. То есть непосмертно. Прошел месяц или квартал или там полгода, и мы такие посмотрели, ну не получилось, давайте в другую сторону.
Они работают итерационно, каждые две недели у них слеты, они посмотрели, какая динамика, улучшение, не улучшение. То есть я могу сказать, что вот в этом за счет кроссфункциональности первое – скорость увеличилась, реализация, внедрение и результаты. Второе — это сама коммуникация, то есть самой команде, самим сотрудникам, это я и по опросам, у нас есть внутренний опрос удовлетворенности работы сотрудников, им интереснее, то есть они больше вовлечены. То есть они не делают не потому, что это точно нужно, да, я должен это сделать, а мне это интересно, я это создаю.
Такая сопричастность, как бы там ни было, это важно тоже. Это тоже вот касающееся про мотивацию, а что мотивирует сотрудников, чтобы они не уходили. Кому как не тебе знать, найти сейчас сотрудника, хоть продажник, хоть маркетолог, хоть дизайнер — это такой квест еще.
Трансформация системы управления в FIT SERVICE: ключ к ускоренному росту при масштабных целях
Алексей: Слушай, и я тоже, у меня может быть привычка дурацкая, но тем не менее я хотел бы, чтобы мы друг друга правильно поняли, тоже такой саммари подвести того, что ты сказала, с твоего позволения. То есть я услышал, что вот эта смена системы управления оптимальна, когда есть готовый продукт, который регулярно тебе уже отточен, он приносит тебе регулярную денежку. И ты хочешь, например, для того, чтобы запускать какую-то более широкую линейку продуктов рядом, каких-то там дополнительных, кучу гипотез протестировать, кучу всего посмотреть.
В традиционной системе управления сделать это будет долго, скорее всего, ну не так эффективно, не так быстро. Почему? Потому что у ребят отсутствует немножко системное видение внутри. То есть они не видят – один отдел делает сам по себе, а что там второй отдел делает – ему не особо нужно. А здесь они завязаны друг на друге, больше общаются, больше обратной связи, быстрее, и плюс еще как такое побочное, ну не побочное, позитивное следствие, это интерес внутри для каждого сотрудника. Если я правильно тебя понял?
Татьяна: Да, да, да. И здесь же еще тоже почему были такие изменения? От цели. Цель Х2, увеличение сети.
Алексей: По году у вас или за три года?
Татьяна: За три год. Конец 2026 года в нашей сети должно быть 592 станции. И вот для того, чтобы, если бы стратегия была как предыдущие три года, это плюс 50 станций, то тогда ничего не нужно было бы менять. Вот прямо ставить как есть, это хорошо работало для достижения этих задач. Но если цель она амбициозная и кардинальная, то как не делала компания, то тогда точно нужно сделать так, как не делали раньше и вопрос «как»?
Вот на этот вопрос «как?» я для себя, как ответственный за этот результат, ответила следующим образом: чтобы была скорость, чтобы была ответственность и чтобы была коммуникация, в которой мне не нужно было бы каждый день впиливаться в каждый процесс и спрашивать «Ну что вы как там? Ну что, вы сделали, встали, побежали, ответили, не ответили?» Нет.
Алексей: Чуть меньше этого микроменеджмента, чуть больше ответственности туда на ребят, и оно вроде как на объеме на 350 человек управляющей команды, управляющей компании уже поинтереснее? Скажи, пожалуйста, ты мне говорила на старте, что у вас есть какой-то мегасупер продукт, мне ужасно, я тоже просмотрел то, что мы с тобой заранее говорили, который делаете только вы в мире, и никто большего не делает. Это что-то вроде онлайн-диагностики, я так и не понял, что это. Можешь, пожалуйста, да, рассказать, что это такое? Интересно, как вы к этому пришли? Если это делала ваша управленческая команда в новой плоской структуре, это будет прям вообще интересно.
Татьяна: Идея родилась давно, но к ней, как говорится, шли-шли-шли и вот как раз мы дошли. Она родилась, первое, от того, что такая преамбула, такая немножко раскачать. Это когда мы столкнулись с тем, что квалификация сотрудников на местах, это имеется в виду на станциях, она не увеличивается из-за того, что кадровая история, она наоборот уменьшается и приходит все менее, то есть из других сфер, уже не только из автомобильной сферы. Они не особо разбираются в запасных частях, в автомобилях, то есть необходимо было эту систему упростить.
Второй момент, при масштабировании необходимо все переводить в цифру, для того чтобы, ну если мы говорим Х2 наших станций. И если мы продолжим также в ручном режиме делать то, что мы сейчас делаем по заказ-нарядам с нашими клиентами, владельцами автомобиля, то мы просто очень сильно будем в конверсии, в воронке, таких багов будет намного больше, то есть потерь больше.
То есть чем больше объем, на большем объеме каждый процент – это миллионы. И поэтому здесь нужно сразу все это предусматривать. И мы в проект, который называется цифровые диагностики. На самом деле их в России никто точно не делает, но по крайней мере у нас нет и опыта даже в других странах, чтобы мы видели, с кого-то скопировали. Мы первые, кто эту технологию сейчас запустил. В феврале 2024 года мы это полностью уже запустили на сеть. Конечно, там сейчас кто-то еще делает, кто-то еще в ручном делает режиме, но по факту владелец автомобиля, когда приезжает, ему делают диагностику, ему уже делается с фотографиями, с видео, которые после диагностики сразу отправляются к клиенту. С резюме, что с его автомобилем.
Для чего это? Для того, чтобы мастер-приемщик не принимал в этом участие, а раньше это было цех сделает, принесет листочек мастеру-приемщику, мастер-приемщик объясняет клиенту, пока объяснял как в глухом телефоне, что-то забыл, здесь не понял, здесь тоже не скажу, тут тоже не очень понятно мне этот знак, потому что никто с бумаги не проверяет. А здесь это все происходит с телефона, автомеханик сразу в цехе, когда он делает диагностику, ее делает автоматически в онлайн-режиме.
Вот эти сокращения времени, сокращение потерь информации и снятие с мастера-приемщика вот этой рутинной задачи, когда необходимо что-то объяснять клиенту. Клиент получает диагностику, конечно, мастер-приемщик он может и на месте тоже еще и рассказать, но, как правило, уже клиент все видит как бы визуально сам. И он понимает, да, мне здесь необходим ремонт и очень сокращает время контакта с клиентом, время клиента, доказательства о том, что на самом деле у вас там пыльник лопнул, да, но он видит просто по фотографии, что он треснул, его нужно менять. А ранее клиент узнавал просто со слов мастера-приемщика, что вам необходимо что-то поменять. Вот такая цифровая история, которая сейчас запускается у нас в сети.
Алексей: Она уже работает или это пилот где-то на паре?
Татьяна: Нет, нет, она работает на всех станциях, просто так как любой пилот, чем больше тоже в сети, то нужно все равно и время на обучение и так далее. То есть есть определенные для нас этапы внедрения. Мы планируем, что в середине 2025 года мы полностью уже на это перейдем. Мы не можем это резко сделать, потому что здесь тоже нужно понимать поколенческие особенности наших механиков. Не все хотят с телефоном.
Такси Яндекс тоже не сразу перешли на приложение без операторов. Я вообще в принципе в эту сферу..Но в какой-то момент полностью перешли. Нет же операторов. Ну так же и мы. Долгие проекты. У нас все проекты, они такие долгие, очень масштабные. Мы запускаем те, которые еще раз соответствуют нашей миссии, что мы меняем отрасль. Мы ее, как скажем, осовремениваем и делаем удобной для автовладельца, не гараж.
Рекомендации Татьяны Овчинниковой: культовая книга «Цель», фильм о McDonalds и подкасты Черниговской
Алексей: Круто. Слушай, поделись, пожалуйста, хотел тебе сказать, как человек, который не помнит, сколько у него образований, хотел тебя попросить поделиться, опять, черт с ним, с образованием, просто с большим опытом. Поделись, пожалуйста, книгами, может быть, подкастами или фильмами, которые иожет быть, это что-то из последнего, что тебе откликнулось, что срезонировало, может, удивляло как-то позитивно. А может быть это что-то, что ты давно как-то смотрела, читала, и тут вот обязательно нужно почитать, посмотреть, послушать. Я буду тебе признать, что это очень за рекомендации.
Татьяна: Так интересно, я очень люблю подкасты, очень много слушаю, и предпринимателей. Я вообще обожаю предпринимателей, мне кажется, это какие-то героические люди, которые берут на себя такие риски всегда, ночами не спят, это отдельная для меня каста, и очень многому учусь. И когда говорят про книги, очень интересно, что у всех разные книги, вот у всех, и это так круто, думаешь, как здорово, что нет одной какой-то книги, которая бы, я не знаю, стала истиной, и она изменила всех.
Не знаю, был ли у тебя герой на подкасте, кто делился бы этой книгой? Прямо интересно мне.Книга «Цель».
Алексей: Элияху Голдратт «Цель». И «Цель», конечно же, первая книга всех Сколковцев, кто заходит, конечно. Мы его даже на книжном клубе у нас с компанией читали, я помню. Там еще есть Цепь, а есть Цепь следующая. Есть еще Цель-2, насколько я помню. Цель-2 я не читал, кстати. Цель-2, это она крутая. Она очень прикольная с прикольной подачей информации. Я такого не видел, чтобы в формате бизнес-истории был подгружен формат, как управлять производством, чтобы оно не простаивало. Это же он вводил, насколько я помню, критерий, что эффективность всей системы равна производительности узкого звена, это же оттуда.
Татьяна: Да-да-да, скорость вашего похода будет равна скорости.
Алексей: Толстый мальчик этот, я помню, у меня до сих пор этот в голове стоит, этот бедняга, который еле идет.
Татьяна: Я считаю, что для меня это одна из самых фундаментальных книг, которую очень-очень много лет назад, когда я первый раз прочитала, я вообще не поняла, о чём это. Думаю, господи, что за как-то непонятно, то ли бизнес, то ли роман вообще, о чём речь идёт? Это было лет 20 назад, то есть прямо давно. Сейчас это Библия, можно сказать, такая книга, которую читает каждый руководитель, это однозначно в моей команде.
Если говорить про фильм, ну так как я фанатик франчайзинга и франчайзинговые бизнес-модели, как масштабирование, как возможности, то здесь, конечно, это фильм-основатель про бренд Макдональдс. Крутейший фильм, который очень просто показывает всю самую основную суть. Когда спрашивают, как построить франчайзинг, франчайзинговую компанию, всегда говорят, посмотрите фильм и сразу все понятно кто ваш будет партнер, как вам выстроить бизнес-модель, что за бизнес-модель, она выгодная, как контролировать всю эту историю. Вот я бы, наверное, посоветовала этот фильм.
А из подкастов в крайнее время я немножко с мышлением, потому что все-таки уровень и сотрудников растет, они становятся более начитанными, более профессиональными, и мне иногда приходится еще в два раза быстрее их бежать, чтобы что-то новое находить. Я с огромным уважением отношусь к Татьяне Черниговской, это про мозг и про мышление, это кладезь просто.
Алексей: Я не слышал пока ни разу, это я с удовольствием посмотрю. Закончи наше, пожалуйста, с тобой интервью тремя словами.
Татьяна: Одно из наших правил в компании по всем изменениям, оно у нас такое неформальное. Это не ссать.
Алексей: Можешь сказать, делай, запятая, да. Это как бы три слова
Татьяна: Да. Просто смело. Просто не бояться.
Алексей: Спасибо тебе. Это была Татьяна Овчинникова. Подкаст «Будут люди, будут деньги». Спасибо тебе огромное.
