Принципы подбора команды в Novartis Pharma: от экспертизы к предпринимательскому мышлению и эмпатии
Алексей: Привет. Это подкаст «Будут люди, будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды, управленческом опыте. Сегодня в гостях Ольга Журо, руководитель бизнес-подразделения одной из крупнейших транснациональных фармацевтических компаний. Ольга, привет.
Ольга: Привет, Алексей. Спасибо за приглашение.
Инновационные лекарства и команда экспертов: как работает фармацевтический бизнес Novartis Pharma
Алексей: Слушай, хотел тебя спросить, если это возможно, зная все ограничения транснациональных компаний, особенно фармацевтических, немножко рассказать про то, чем ты занимаешься и как выглядит твоя команда, которой ты управляешь.
Ольга: Да, с удовольствием. Я занимаюсь фармацевтическим бизнесом, мы работаем в сфере медицины, сфере здоровья граждан. Мы представляем довольно большой портфель на территории России, стараемся продвигать инновационные продукты. Я работаю в подразделении Novartis Pharma, это подразделение, которое как раз занимается самыми прорывными технологиями и разработками в области медицины.
И я отвечаю сейчас за офтальмологический франчайз, то есть франшизу, которая предлагает препараты в области лечения заболеваний глаз. Соответственно, в моем видении большая команда представителей полевых. То есть это такая редкая история на самом деле для бизнеса сейчас, когда происходит общение лицом к лицу или фейс-то-фейс. Больше к определению, к которому все привыкли, хотя не очень люблю англиканизмы.
Но тем не менее, это большая команда, которая работает непосредственно с врачами, посещает их в рамках своей визитной активности. Безусловно, это отдел маркетинга, у нас есть свой выделенный отдел маркетинга. Франшиза — это два продакт-менеджера и коммерческий лидер по одному из направлений.
Как франшиза мы действуем в рамках большой компании. У нас есть выделенные помощники, поддержка с точки зрения бухгалтерии, финансов, операционных процессов, коммершел экселенс и, собственно говоря, все те функции, которые позволяют нам функционировать. Мы их, по сути, берем как суппорт функции.
Команда, которая работает и ее структура
Алексей: А у тебя армия вот этих, ты их называешь торговыми представителями или они медпреды у тебя?
Ольга: Медицинские представители, но вообще у нас больше распространена модель менеджеров по работе с ключевыми клиентами.
Алексей: И у тебя армия, она большая? Сколько их, 50 человек? 30, 40, 100?
Ольга: Больше 30 человек.
Алексей: А тебе она досталась или ты ее формировала с самого нуля?
Ольга: Я год уже отвечаю за этот франчайз. Количество штата, которое перешло, да, потому что франчайз существует довольно давно. Естественно, было много управленческих решений в течение этого года. Команда выросла. Вот, поэтому сейчас, конечно, это уже такая обновленная структура.
Управление большой командой медицинских представителей в фармацевтическом бизнесе Novartis Pharma
Алексей: Ты, получается, приходила в команду, которая уже существовала до тебя, я же правильно понимаю?
Ольга: Да, да, совершенно верно.
Алексей: Можешь поделиться, пожалуйста, в чем секрет того, чтобы прийти в команду, которая уже давно работает без тебя, и сделать так, чтобы она не потерялась, еще и желательно, планы выполняла все, которые нужны, а потом еще и органический расслаб.
Ольга: Знаешь, у меня в свое время был ментор очень хороший, это было 4 года назад. Он был генеральным директором одной из крупных европейских стран. И я в тот момент тоже переходила из одного бизнеса в другой. И, естественно, сталкивалась с такими сложностями, как любой лидер, когда ты приходишь очень сильную, команду уже сформированную. И здесь, конечно, есть свои сложности.
И она дала мне очень хороший совет, это быть немного скромной. То есть то, что в английском называется humble. Не бояться показывать какие-то стороны, которые для тебя не знакомы, особенно с точки зрения специфичности бизнеса. Понятно, что человек, который первый раз заходит в офтальмологию или в какое-то другое направление, может не знать ключевых клиентов, особенностей функционирования.
И второй момент, который я для себя всегда выделяю, это опора на команду, возможность у команды спросить совет, какую-то рекомендацию и не бояться быть немножко, наверное, по уровню знаний, где-то меньше экспертным человеком. То есть не демонстрировать эту экспертность, что ты готов к любым вызовам, а наоборот спросить совет, спросить рекомендацию, где-то в каких-то моментах просто проконсультироваться со своей командой.
Особенно с людьми, которые у тебя в подчинении гораздо опытнее тебя. Вот это, наверное, самый такой челлендж. Такие вот зубры, знаешь, особенно в фармбизнесе. Бывают люди, которые там по 30 и больше лет, стояли у истоков еще постсоветского такого формирования.
Алексей: Тут приходишь ты и говоришь, как им жить.
Ольга: Да, да, тут приходишь ты и, в общем, пытаешься что-то привнести новое или вообще-то поменять кардинально какие-то бизнес-процессы.
Алексей: Много людей у тебя ушло, если не секрет, когда ты начала управлять?
Ольга: Когда я зашла, нет, у меня ни один человек не ушел.
Алексей: Окей. Секрет просто спрашивать совета и не быть высокомерным, а быть скромным. Я правильно понял тебя?
Ольга: Да, да, абсолютно.
Как Novartis Pharma укрепила команду медицинских представителей в эпоху COVID-19: цифровая трансформация коммуникаций
Алексей: Окей. А скажи, пожалуйста, ты начала формировать команду дальше, ты говорила о том, что вы приросли, причем это было, я так понимаю, ковидное как раз самое такое время. Вроде как медицинские представители традиционные, которые ходят ногами по точкам, по медицинским, это такое кажется, что не самое, ковидное такое, привлекательное время. Как ты растила команду? Как ты, ну вот, в чем там особенности твоего формирования именно команды?
Ольга: Многие процессы, на самом деле, я приходила в ноябре год назад, уже самая такая острая фаза была как раз, когда я работала на должности руководителя стратегических проектов. И, наверное, здесь больше расскажу, потому что как раз такой острый период столкнулись с тем, что нет возможности действительно посещать клиники, потому что клиники либо закрытые, либо просто переформатированные ковидные, подковидные койки.
Очень активно мы начали внедрять и использовать инструменты коммуникации с клиентами, собственно говоря, в диджитал формате.
Алексей: В зуме просто встречу вы делаете?
Ольга: У нас MS Teams, да. Мы проводим визиты абсолютно формата такого же, да, предоставления информации, ответов на вопросы, общения с клиентами в формате MS Teams. Он уже, как я начала говорить, существовал в нашей компании, но как всякая инновация, он претерпевал определенные стадии развития, от неприятия и такого больше, наверное, осторожного отношения, если так можно выразиться, до его активного, в общем-то, использования как раз в ковидный период.
В принципе, вот это вот изменение, с которым мы все столкнулись, оно крайне позитивно повлияло на использование всех возможностей удаленной коммуникации с клиентами.
Алексей: Как врачи к этому относятся? То есть, по моему ощущению, это последние люди, которых можно было вовлечь в коммуникацию по Zoom. А наоборот все как раз. Приехать ногами, договориться, дать потрогать, посмотреть, ответить на вопросы вживую. А тут условное Zoom, MS Team встреча.
Ольга: Нам казалось, это будет, наверное, сложный переход. Но уже, наверное, по прошествии двух-трех недель выяснилось, что аудитория реагирует очень позитивно. Потому что все оказались в неком информационном вакууме, оторванные не только от естественного общения с хроматическими компаниями, а от общения друг с другом. Представь, все большие конференции закрылись. Общение с коллегами тоже было сильно ограничено.
Если говорить об офтальмологии, это, наверное, одно из самых пострадавших направлений в медицине, потому что нет особой критичности в лечении многих заболеваний и, естественно, приоритетность была отдана острым состояниям и ургентным, скажем так, операциям и процедурам. Поэтому многие наши пациенты, в принципе, не имели доступа к терапии.
И здесь тоже очень классно пришла на помощь вся диджитал история и цифровая трансформация. Потому что мы запустили проект, в том числе специальные сайты, на котором можно было в онлайн-режиме посмотреть, какие клиники открыты и куда пациент сможет доехать. В вакууме информационном это была очень большая поддержка и помощь. Поэтому даже сейчас, уже имея возможность во многих клиниках посещать, не во всех, конечно же, но большинство все-таки сейчас клиник открыты, у нас в районе 30 процентов визитов, мы все равно остались в цифре, мы остались в онлайне. И врачи, многие реагировали позитивно в острый период, естественно, перейдя к более нормальным, в новую норму шагнув. Мы вернулись к face-to-face, но при этом осталась часть клиентов, которые предпочитают общаться, как ни странно, в Zoom, в MS Teams и в таком цифровом формате. Причем, что интересно, некоторые из них готовы это делать из дома, когда рабочий день закончен. Им это гораздо удобнее, чем тратить время во время рабочего дня на общение. Многие наши клиенты готовы потратить дополнительное время домашнее, решить какие-то вопросы, пообщаться, послушать информацию.
Как Novartis Pharma перестраивала работу медицинских представителей для эффективных цифровых коммуникаций с врачами во время пандемии
Алексей: Слушай, а как у тебя поменялся подход к отбору людей после того, как такая цифровая трансформация у тебя произошла? Потому что у тебя рынок, насколько мне известно, мне понятно, я его косвенно трогал какую-то часть своего пути. И я понимаю, что, как ты говорила, такие зубры продаж, у тебя есть медпреды, люди, которые какое-то время уже работают в этом бизнесе, допустим, 5-7-10 лет. Они привыкли делать вот так, они ходят ногами, они аккуратно общаются с врачами, но очно. И тут ты понимаешь, что нам надо еще и по Zoom, по MS Teams еще общаться. Ты что-то поменяла или просто эти люди сами точно так же перестроились, как и врачи, и все в порядке?
Ольга: Конечно, перестройка идет тяжело. Любое изменение — это в психике человека воспринимается всегда, но с таким негативным окрасом все-таки первично. Ты знаешь, здесь в целом подход компании был мотивировать на использование разных….
Алексей: Типа старых не брать специальных, а просто мотивировать старых делать по-новому?
Ольга: Конечно, да. В самом начале этой истории с ограничениями ковидными мы понимали, здесь, наверное, вопрос шире стоит. У команды существующей высвободилось время. То есть время, которое мы тратили на командировки, на дороги, оно высвободилось. Людей нужно было чем-то занять. И очень классный инструмент предложила, собственно говоря, компания в целом для всех, и мы её поддержали, это обучение.
У нас был специальный проект с Coursera, когда сотрудники, члены их семей и даже, в принципе, близкие люди отправят доступ тем своим знакомым, родным, кто интересовался. Для того, чтобы они бесплатно могли пройти дополнительное обучение. У нас многие полевые представители, представители продаж прошли курсы маркетинга, либо какие-то личные.
Алексей: Зачем тебе это для продажников?
Ольга: Это было время, когда можно было дать для сотрудников дополнительную ценность, мотивировать их еще увидеть позитивные аспекты, позитивные стороны этого цифрового взаимодействия. И плюс поддержали несколько инициатив от сотрудников и представили, номинировали, скажем так, на уровне всей организации за диджитал-проекты.
У нас несколько полевых сотрудников вели такие вебинары для того, чтобы как раз объединить врачей и дать им возможность общаться друг с другом во время информационного вакуума, когда не было возможности посетить конференции, как-то пообщаться с коллегами. Мы очень много проводили, сейчас проводим онлайн семинаров, вебинаров, различных встреч и даже советы экспертов. Казалось бы были очень кулуарные истории, когда пограничная группа топовых экспертов собирается для того, чтобы обсудить очень важный вопрос, который повлияет впоследствии на изменения во всей сфере, на уровне всей страны. Очень эффективно мы также проводили с помощью онлайн-платформ, где можно было обмениваться файлами, общаться.
Более того, скажу, у нас даже цикловое совещание, то есть это конференция такая ежегодная, когда все сотрудники собираются, съезжаются в какое-то место, обычно в теплые страны или хотя бы в Подмосковье, мы также проводили онлайн.
Принципы подбора команды Novartis Pharma: от экспертизы к предпринимательскому мышлению
Алексей: Скажи, пожалуйста, какие принципы ты используешь для отбора людей? Я еще добавлю чуть-чуть вводных. Те люди, с которыми я общаюсь, это такие собственники либо топы российского бизнеса. То есть какой-то якорный учредитель или собственник, который родился и вырос в России, он транслирует российскую ментальность на всех сотрудников, на все уровни, в том числе и что касается отбора.
У тебя опыт именно в транснациональной большой компании. Это не новая какая-то хайп-история, а это фарма, она достаточно устоявшаяся, старая. Можешь поделиться, может быть тебе есть с чем сравнить, и ты понимаешь, что в фарме мы делаем вот так? Мне очень интересны принципы, на основании которых вы отбираете себе и ты лично, и ты как компания отбираешь себе людей?
Ольга: Фарма в целом, да. Есть опыт работы в различных компаниях, в основном в международной. Начинала я, кстати, в российской компании работать. И раньше мы оценивали больше всяких маркетинговых и управленческих позиций внутри структуры продаж экспертность, безусловно. Большой фокус делался на опыт работы в каком-то определенном направлении или на залоге.
Сейчас фокус меняется больше на личные компетенции и поведенческие навыки, скажем так. Поэтому основное, которое оценивается сейчас, и это, наверное, не только фармы, это в принципе большие компании, это такая история как анбосс. То есть возможность и желание человека работать не под директивным подчинением, а получать задачи. Соответственно, обсуждать их с руководителем больше в плане операционного контроля. Любознательность, желание попробовать новое и нести ответственность полностью за свою часть работы. По сути, это такое предпринимательское мышление, как мы это называем, entrepreneurship mindset. Стараемся как раз такую именно команду подбирать. Почему? Потому что люди с таким менталитетом, с таким подходом, собственно говоря, к решению рабочих задач, как правило, гораздо проще коммуницируют в команде.
Это такие люди, командные игроки. И для нас, как для большой организации, где есть очень много структуры, структурированных процессов, важно настроить это кросс-функциональное взаимодействие в том числе. Ну и, конечно же, ответственность за результат.
Алексей: Я правильно понимаю, что ты в целом отказываешь суперпрофессионалам, которые не обладают таким предпринимательским мышлением?
Ольга: Я бы не сказала, что это самый главный, конечно же, критерий, когда нам нужен человек на определенную часть работы, где важна экспертность, у него есть хорошее реноме на рынке и очень хорошие отзывы рекрутмента. Мы смотрим насколько он может адаптироваться, насколько гибко трансформироваться под культуру всей организации. Потому что, по сути, это культура анбосс, это культура, которая нравится внутри всей организации. И, конечно же, мы смотрим человека на рост. То есть мы не заинтересованы закрыть вакансию на ближайшие 3 года. Для нас важно также понимать, какие у человека карьерные устремления, в чем его мотивация и насколько компания может рассчитывать на эффективную работу сотрудника не только на текущие позиции, но и на перспективные особенности. Мы говорим об управленческих позициях.
Кандидат подходит или нет: как понять?
Алексей: А подскажи, а как вы выявляете, что человек подходит под эти озвученные тобой ценности или такое видение, мышление, или не подходит? Как это происходит?
Ольга: В процессе, естественно, интервью. Вот, знаешь, есть, наверное, такой лайфхак. Я всегда задаю вопрос, когда человек начинает рассказывать свои проекты. Недавно как раз тоже было так же интервью. Прошу рассказать о проекции, где человек говорит, я молодец, и вот я реально это драйвлю. То есть где лежит вот эта зона личной ответственности. И второй момент, на который я обращаю внимание, это инновационность в проектах, которые человек вел или реализовывал.
Ты упомянул в предыдущем вопросе, что фарма довольно традиционный рынок, довольно зарегулированный и по сути очень давно работающий по определенным шаблонам и стандартам. Всегда здорово видеть, если есть человек, который приходит с какими-то нестандартными историями, которые он сам придумал, может быть совместно с коллегами, главное что эта история реализовалась. Реализация на самом деле тоже непростой процесс с учетом того, что фармацевтический бизнес крайне зарегулированная отрасль и compliance, конечно, тоже важный аспект, который не всегда дает этому предпринимательскому концепту проявится в полной мере.
Алексей: Слушай, а ты выявляешь именно то, что человек молодец? То есть я молодец. Мышление в формате «я крутой», не в формате «у меня команда крутая, мы крутые результаты достигли», а именно что мышление в формате «я был молодцом, я был крутой»? Я правильно тебя понял, что именно таких людей ты стараешься образовать?
Ольга: Нет, я бы не сказала так. Я бы здесь сделала акцент именно на том, что человек придумал и драйвил. Понятно, что желание лично поменять мир. Что такое предпринимательство? Это по сути творчество, которое позволяет человеку реализоваться через свой бизнес и свое дело. Крайне редко, наверное, видимые примеры, где это сделано в одиночку. Но вот для того, чтобы оценить именно предпринимательскую часть, не командную работу, здесь, наверное, больше соглашусь с таким подходом. Я молодец.
Как Novartis Pharma выявляет кандидатов с предпринимательским мышлением при найме в команду
Алексей: — Расскажи, пожалуйста, про косяки в подборе. Потому что сейчас все звучит, как будто все идеально, все потрясающе. Мы берем только суперпрофессионалов тоже берем, и тех, у кого инновационное мышление. Бывают ли момент, когда это не срабатывает? Можешь поделиться, пожалуйста.
Ольга: Есть суперэкспертность. Первое, я вспоминаю недавний случай, когда мы все-таки делаем ставку на суперэкспертность и не смотрим на такие моменты личностные. Выясняется, что, в общем-то, суперэкспертность в работе не была подтверждена. Несмотря на все хорошие отзывы и все остальные истории, здесь косяки случаются. Косяки, кстати, с недавних времен, этих новых форматов работы, иногда мы берем, были такие случаи, когда мы рекрутировали людей, не находящихся в городе или в стране, в которой нам был нужен, и на удаленную работу. Здесь сталкивались тоже с такими сложностями операционного контроля и управления. И эти истории, как правило, не срабатывали.
Алексей: А есть какой-то конкретный пример?
Ольга: Есть конкретный пример человека, который должен был приехать в другую страну. К сожалению, из-за закрытых границ остался. Получится, наверное, удаленная работа. Но не сработала. То есть приняли решение, что человек возвращается к работе локально.
Алексей: А в чем косяк-то? Почему? Как это можно было понять?
Ольга: Наш формат здесь отличается все-таки. Несмотря на то, что большинство врачей позитивно реагируют на общение онлайн, все-таки без личных и очных встреч не обойтись. Но также мы все люди — социальные животные, и когда ты только удаленно, не всегда получается выстроить какие-то личные отношения. Наверное, тоже очень важная часть взаимодействия группы команд. Поэтому 100% онлайн-история, по крайней мере, по моему опыту, не сработала.
Как Novartis Pharma оценивает эмпатию и умение работать с рисками у медицинских представителей при найме
Алексей: Окей. Скажи, пожалуйста, мне кажется, с медпредами там общение же личное в основном. Как-то ты выявляешь способность человека к эмпатии? Потому что, мне кажется, врачи уже устали от всего. Ты что-то делаешь на этот счет? Копаешь что-то в эту сторону или в иную?
Ольга: Касательно ключевых клиенты, менеджеры проводят ключевых клиентов, все представители. Но обычно мы играем в ролевую игру.
Алексей: Типа ты врач, а он медпред?
Ольга: Обычно у нас есть такая подготовка, скажем так, в любой игре, когда остается неожиданный вопрос. Например, очень сложный какой-то случай с желательным явлением. Мы смотрим, как человек на это реагирует. Ну, например, говорит ли он, что, ой, вы знаете, вообще по клиническим данным такого нет, наверное, это не связано, давайте забудем про это. Либо он говорит о том, что я вернусь, посоветуюсь своими коллегами, я обязательно этот вопрос проработаю. Здесь, наверное, даже не эмпатия, а честность, открытость и готовность работать с какими-то рисками, нестандартными задачами во время общения.
А если мы говорим о подворье управленческом, когда нам нужен человек на менеджерской позиции, то здесь тоже проговариваем, проигрываем общение со сложным сотрудником, сотрудником, у которого не очень хороший перформанс, и задачка докопаться, почему это происходит. Как правило, это происходит в разрезе уже личных каких-то сложностей, с которыми сотрудники иногда сталкиваются, и эти личные сложности влияют на работу.
Если человек до них докапывается, проявляет эмпатию и ищет возможности поддержать сотрудника в первую очередь, а не ещё больше его законтролировать и ставить ему жёсткие цели краткосрочные, такой человек нам подходит больше.
Цель Novartis Pharma — расширить доступ пациентов в России к инновационным офтальмологическим препаратам
Алексей: Какая конечная цель? К чему ты идёшь в рамках компании, в рамках должности, в рамках какого-то отрезка жизни сейчас?
Ольга: Ты знаешь, последний опыт работы весь связан с инновационными продуктами. Как я уже сказала, и что я вижу, видит весь рынок. К сожалению, все еще довольно сильно ограничен доступ в нашей стране к таким препаратам. То есть если мы сравним рынок Anti-VEGF-терапии, то доступ по сравнению с европейскими странами крайне-крайне на очень низком уровне. Поэтому хочется сделать так, чтобы те препараты инновационные, которые на нашем рынке появлялись, они все-таки получали возможность оказаться в руках специалистов по всей России.
И это все, что касается различных государственных программ, более открытого общения с регуляторами и партнерств на уровне уже лиц, принимающих решения в системе здравоохранения.
Короткие вопросы и быстрые ответы: книги, фильмы, спектакли – что посоветовать?
Алексей: Окей, давай перейдем к маленькой рубрике «Короткий вопрос». Я тебе вкину вопрос и хочу тебя попросить дать на него какой-то ответ. Не обязательно короткий, но тем не менее. Увольнять или давать шанс?
Ольга: Давать шанс.
Алексей: Взять инновационного с небольшим опытом или взять зубра?
Ольга: Инновационного.
Алексей: Если собрался человек уходить, удерживать его?
Ольга: Нет.
Алексей: Очные встречи медицинских представителей или онлайн?
Ольга: Очные.
Алексей: Окей, хорошо. Посоветуй, пожалуйста, какие книги за последнее время повлияли позитивно на твою жизнь и бизнес? Есть ли что-то, что ты прочитала и тебя это зацепило?
Ольга: Да, я сейчас читаю. Думай быстро, решай медленно.
Алексей: Канемана всё-таки, да?
Ольга: Да, всё-таки его. Drive. Автора не помню.
Алексей: А, Drive, это прям, просто книжка называется Drive?
Ольга: Да, книга называется Drive, Surprising Things About What Motivates Us. Тоже очень интересная концепция про мотивацию, другую мотивацию, внутреннюю, не к морковке, и морковка спереди и морковка сзади. А вообще как можно мотивировать себя и всех остальных вообще без морковки. И я сейчас читаю Драйзера «Финансист», тоже очень интересная книга.
Алексей: Какую часть читаешь?
Ольга: Первую. Ты знаешь, нахожу очень много корреляций с текущим временем как ни странно. Неожиданные сюжетные повороты в плане экономики, мне кажется, очень похоже на то, что сейчас происходит.
Алексей: Есть какие-то фильмы или может быть постановки? Может быть что-то, что ты посмотрела и понимаешь, что ты пересматриваешь для того, чтобы поднимать настроение себе или смотришь или смотрела за последнее время. Я понимаю, что это прям круто, это стоит всем посмотреть?
Ольга: Под Новый год я точно буду смотреть «Реальная любовь», такой сентиментальный, очень-очень добрый фильм, который точно поднимет настроение. Из того, что я тоже пересматривала, наверное, «Форест Гамп». Из того, что недавно впечатлила, я вообще такой любитель театра, театральный маньяк, стараюсь чтобы все постановки посещать. Но вот, ты знаешь, мой любимый театр Петра Фоменко. Я, наверное, все там уже постановки посмотрела.
Конечно, рекомендую попасть по возможности на спектакль «Одна счастливая деревня». Очень интересно, как он в кулуарном формате проходит. Это, наверное, тот спектакль, на который я тоже еще раз сходила. Но из последних постановок, к сожалению, ничего выделить не могу.
Хотя мне очень понравился онлайн-театр. Это в рамках бизнес-клуба Атланты. У нас есть такая тоже подгруппа, да, и один из членов нашего клуба занимается продвижением онлайн-театра. Очень интересная история.
Алексей: Очень необычная история. Первый раз слышу.
Ольга: Актеры играли в зуме. То есть они даже не в одной комнате сидели. Они отдельно проигрывали свои сцены, да, и коммуницировали. Очень классная история.
Алексей: Необычно, я не знал, что такое есть.
Ольга: Тер-а-тет называют.
Алексей: Как ещё раз?
Ольга: Тер-а-тет.
Привычки, которые помогают
Алексей: Тер-а-тет, окей. А есть ли какие-то привычки, которые тебе помогают в работе в бизнесе?
Ольга: Утренние есть ритуалы. Я когда-то давно, когда была в Швейцарии, три месяца в нашем глобальном офисе проработала, из-за разницу во времени, я вообще встаю в районе 5−6 утра, я там вставала в 4. Случайно в аэропорту попалась книга Miracle morning, Чудесное утро, в которой есть такие рекомендации полезных привычек для того, чтобы использовать это первые два часа свободного времени до того, как у тебя семья проснулась, тебе надо уже на встречу собираться. Для себя, для того, чтобы медитировать, аффирмации проговаривать, уделить время спорту.
Но и в последнее время я начинаю, наверное, банально день со стакана тёплой воды с лимоном. Это помогает проснуться в такую вот серую погоду.
Алексей: Закончи, пожалуйста, наше интервью тремя словами.
Ольга: С наступающим Новым годом.
Алексей: Ну, это чуть больше, чем три, но окей. Хорошо, спасибо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски. Это был Алексей Галицкий и Ольга Журо. Спасибо.
Ольга: Спасибо, Алексей.
