Константин Кузнецов, RocketSales: почему готовых людей нет и не будет и как выбрать лучших сотрудников без опыта
Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Константин Кузнецов – это собственник компании RocketSales. Ребята занимаются интеграциями и много чем еще, я думаю, что там отдельно Константин расскажет. Я Константина знаю уже года 3 или 4 как крайне системного человека, который умудрился написать еще и собственную ERP-шку и достаточно успешно, более чем успешно продавать услуги интеграции на рынок услуг. Костя, привет.
Константин: Да, Алексей, приветствую. Очень приятно, что позвали на подкаст, очень интересно, как пройдет, прямо готов общаться, готов делиться информацией, какими-то, надеюсь, инсайтами или полезной информацией для наших слушателей. Всем слушателям тоже большой привет.
Как выглядит и как формировалась команда компании-топового интегратора amoCRM
Алексей: Отлично. Костя, расскажи, пожалуйста, как сейчас выглядит твоя команда? Кто эти люди, чем они занимаются в основном?
Константин: У нас есть чатик в Телеграме, называется «Общий чат», там 50 человек, один из них точно робот, то есть 49 человек в общем чате и подрядчики, может быть, еще человек 10 подрядчиков, которые на нас работают как веб-дизайнеры, как программисты или еще кто-то, то есть в своей команде получается 49 человек. Я думаю, что они все, наверное, в общем чате, примерно так. Если по специалистам, кто это такие, то это проджект-менеджеры, которые внедряют и запускают проекты по CRM, это разработчики, это технические специалисты, которые подключают сервисы телефонии, какие-то сложные интеграции делают, это продавцы, конечно же, которые приводят новых клиентов, это команда сопровождения, которая работает с текущими клиентами, с которыми мы долго работаем, и всякие сопутствующие люди – это отдел маркетинга, там 5 человек, бухгалтерия – 4 человека, руководители – человек 5-6, то есть вот примерно такой состав.
Алексей: Как ты их всех собирал? Как они к тебе приходили?
Константин: Слушай, если бы мне этот вопрос задали 6 лет назад, как у тебя будет такая команда, я бы сложно представлял. Как-то по крупицам, то есть начинали-то, конечно, одни, то есть я начинал с женой со своей Маргаритой и мы первых людей нанимали, обучали, верили в то, что это разрастется. Я помню, мы сняли офис, там был один кабинет, два стола и два компьютера. И приходили люди, мы говорим: «Мы тут будем запускать CRM-проект и у нас будет большая команда и большое будущее». Они разворачивались и уходили, типа ну-ну. И некоторые люди оставались и говорили: «Готов выйти прямо завтра. Давай начинать». Первых людей буквально просто затягивали, а потом уже года через три команда стала подтягиваться сама, то есть уже не такой прямо жесткий был барьер на вход, то есть люди уже понимали, был уже какой-то PR, был уже какой-то бренд, и люди хотели уже работать в такой компании. Но если сначала можно было их собирать самостоятельно, то потом стало ясно, что руководители должны собирать свои команды, и вот этот челлендж был намного более сложный, когда ты понимаешь, что сам ты уже собрать не можешь, потому что как только ты сам ищешь человека, он как будто бы тебе в подчинение сразу становится, то есть ты провел переговоры, он тебе понравился, но он тебе автоматически и подчиняется. И чтобы так не было, нужно сделать такую структуру, чтобы руководители сами себе нанимали людей, а их люди нанимали себе еще дальше людей. Я верю в то, что по такому принципу можно и тысячу человек собрать в команду.
Алексей: Слушай, у тебя основной офис в Смоленске же сейчас, правильно я понимаю?
Константин: Сейчас – да, у нас был офис в Москве, когда началась пандемия, мы полгода, наверное, просто платили за него. Люди разошлись на удаленку, потом кто-то ушел и по итогу мы его пока закрыли, хотя планы есть его снова открывать.
Почему в компанию по комплексному внедрению CRM людей «с открытым разумом» берут даже без опыта
Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, небольшой город, относительно Москвы совсем небольшой, как ты там ищешь себе специалистов, в чем секреты отбора людей в небольшом городе?
Константин: Секрет в том, чтобы понять, что готовых людей нет и не будет, то есть единственный способ – это брать людей интересующихся, которые хотят развиваться, которые хотят что-то новое, а не просто в каких-то компаниях скучных работать, а хотят работать в таких IT-проектах, а диджитале, и учить их, то есть единственный способ – это учить. И изначально самых первых продавцов я учил, первых проджектов я учил, а потом они уже учат следующих, то есть на самом деле такой долгий путь, но он абсолютно верный и можно любого размера компанию по такому принципу построить.
Алексей: Слушай, а ты берешь сотрудников с опытом, таких, которых не надо вроде или кажется, что не надо сильно долго учить?
Константин: Мы пытаемся, то есть мы пытаемся по софт-скиллам брать, конечно, интересных ребят, кто хотя бы с открытым разумом, кто готов к новому, но мы понимаем, что они точно не знают, скорее всего не знают, что такое CRM, на том уровне, на котором мы знаем и, скорее всего, они не умеют ее внедрять и продавать. Если у них был какой-то опыт в продажах, это хорошо. Если у них был какой-то опыт в IT, это тоже хорошо. Если у них есть интерес к этой сфере, это еще лучше. Как правило, готовых брать не получается. Даже команду разработки мы растили вообще с нуля, то есть у нас сейчас команда разработки такая довольно классная и топовая, они, когда мы начинали, вообще не умели кодить, то есть ноль.
Алексей: А как ты их отбирал, по каким принципам, что у них было самое важное?
Константин: Интерес к задачам, то есть ты берешь технаря, условно, подкидываешь ему факультативную задачку, типа а давай-ка в amoCRM вскроем какую-нибудь кнопку, и он берет ее на следующий день вскрывает. О, это тот самый, ему интересно. Подкидываешь ему еще одну, еще одну, еще одну, а через два года он становится крутым программистом.
Алексей: Я правильно понимаю, ты даешь ребятам тестовые задания и смотришь, как они себя на них проявляют? Если они проявляют интерес, то это повод, для того чтобы с человеком поработать дальше или нет?
Константин: Нет, это с теми, кто уже работает, чтобы куда-то их развивать, подкидываешь им какие-то факультативные задачи, и если человек берет ответственность, это сразу видно, ты его куда-то развиваешь дальше. Если не берет, он остается на этой позиции.
По каким критериям в диджитал-компанию отбирают новых сотрудников
Алексей: Слушай, а как ты отбираешь новых, у которых нет опыта? Вот стоят ребята, к тебе по очереди приходят, не знаю, ты их группой, не группой, индивидуально смотришь? Как ты понимаешь, что вот этому можно дать шанс себя проявить, на него стоит тратить время на обучения, а на этого – нет?
Константин: Я в основном по софт-скиллам смотрю. По софт-скиллам, по культуре. Мы в какой-то момент поняли, что для нас культура – важнейший критерий, то есть вольется ли человек в коллектив, в культуру и будет ли он своим, важнее, чем его профессиональные навыки, потому что если он будет суперкрутым, но по культуре он не согласится с нашими ценностями, то он все равно уйдет. Я смотрю скорее на такие вещи: как он общается, как он одевается, приятно ли мне с ним общаться, приятно ли, соответственно, клиенту будет с таким человеком общаться, как он пишет, кстати. Сейчас мы стали смотреть больше не на то, как человек выглядит или общается, а как он пишет, потому что 50% работы – это чаты, письма, какая-то коммуникация в основном в чатах. И то, как он коммуницирует, очень важно, поэтому мы тестовое задание даем: напиши, как ты думаешь, как продать CRM-систему. И вот от того, как человек напишет, если это интересно и цепляет, то мы его, скорее всего, возьмем.
Каких сотрудников не берут в топовую компанию по интеграции amoCRM
Алексей: Окей. Давай немножко тогда уйдем в сторону. Расскажи про факапы какие-то в подборе, которые у тебя были с такой механикой, когда ты брал и, не знаю, что-то там точно никак не работает. Бывало ли такое у тебя?
Константин: Мы, кстати, пробовали групповые собеседования, потому что это прямо классная тема. Она действительно классная, я до сих пор в нее верю, но почему-то мы перестали, то есть люди, которые пришли с групповых, которые приходят на групповые и видят, что ой, блин, здесь групповое, не получается какой-то такой доверительной химии, как когда человек пришел на собеседование и ты с ним выстраиваешь персональные отношения, то есть уровень доверия, конечно, на персональных собеседованиях сильно выше, ты можешь проговорить какие-то перспективы и ты можешь искренне как-то какие-то вопросы поднять, а групповое – это такое типа все заходите, все уходите, оставайтесь, кому больше всего интересно. То есть, классная механика, я даже знаю, что вы так делаете и у вас получается, но у нее, к сожалению, для нас есть обратная медаль, то есть мало людей из таких подборов у нас осталось. Если рассказывать про факапы в подборе…
Алексей: Кого ты взял и понял, что такая зарубка у тебя, знаешь, прямо на руке появилась, что вот с такими навыками или такими качествами я больше человека не возьму никогда, это прямо табу для меня. Есть у тебя такое за последнее время? У меня, знаешь, я тебе могу накинуть своего, я понимаю, что…
Константин: Слушай, один раз я зашел в отдел продаж, то есть не я же набираю людей, да, и я захожу в отдел продаж, а там сидит такой молодой парень и у него все лицо в татуировках, то есть прямо под глазами, шея, просто синий человек. И он еще с синими волосами. Я такой испугался сначала, но мы его как-то оставили, а через неделю прихожу, и он еще налысо подстригся, то есть вообще такой гоблин просто сидит. Я говорю: «Блин, ребята, давайте не будем таких все-таки брать». Хотя он там классно звонил, его взяли просто коллером, то есть какая разница, какой коллер? Без разницы, как он выглядит, причем там он как-то адекватно общался. И вот это как раз-таки люди, которые по культуре не подходят, то есть мы хотим, чтобы коллеги приходили в офис и им было приятно с другими людьми работать, чтобы они там не матерились, чтобы они не хейтили, не ругались, еще что-то такое. И с клиентами то же самое. То есть, были сотрудники, которые говорили: «Вот этот клиент такой плохой, токсичный, – еще такое модное слово, и это токсичный клиент, и это токсичный, и вон тот тоже». А где, блин, не токсичный? И вот таких людей когда берем, мы, конечно, я считаю, что это факап, то есть взять в команду человека, который по культуре будет негативить, вот это факап. С точки зрения профессиональных навыков я верю в то, что любой человек за полгода адаптируется, все будет окей.
Как выглядит внедрение и обучение новых сотрудников топ-интегратора amoCRM
Алексей: Слушай, а ты какие-то программы обучения для сотрудников внутренних записываешь, они у тебя как-то упакованы или ты каждый раз делаешь что-то заново под должность?
Константин: Просто тонны всего, просто тонны записей, подкастов, обучения, ну, не подкастов, а видеокастов с планерок, у нас есть даже курсы внутренние для проджект-менеджеров, для продавцов, то есть человек приходит – он первые две недели изучает такой объем информации реально крутой с реально крутыми практиками. Причем есть курсы, которые я записывал на продажу, и ребята, которые новые приходят, смотрят эти курсы, они как бы меня настолько глубоко уже знают и понимают и начинают так же общаться, а я когда прихожу, я их не знаю, и они со мной здороваются, потому что у них есть ко мне какое-то уже уважение, авторитет, а я даже не знаю, кто это. В реальности вот так происходит, но информации много.
Алексей: Я правильно понимаю, что нового человека ты подгружаешь прямо на две недели? У меня потому что обратная история – я новых ребят стараюсь… Дать минимум инструкций и сразу в работу, и смотреть, как он дальше справляется, то есть если он там справляется, мы ему еще подкидываем материал, справляется – еще материал, справляется – еще материал. А у тебя, получается, выходит человек, ты ему сразу вываливаешь, вот ты две недели сиди разбирайся, а только потом начинай что-то делать. В таком формате ты делаешь?
Константин: В основном – да. Бывает, что человек, например, ему нужно две недели, чтобы на предыдущем месте работы отработать, мы говорим: «Давай за две недели ты как раз изучишь материал и уже придешь, уже будешь что-то знать». Я не хочу, чтобы сотрудники, не имея какого-то опыта, общались с клиентами или что-то там уже начинали делать, все равно они могут вместе с программой обучения, можем дать сколько-то тестовых задач боевых, может быть: что-то простое настроить или обработать клиентов с отказов. Как правило, в отдел продаж когда люди приходят, их сразу в 90% случаев на отказную базу. Вот у тебя тысяча лидов, найди в них 10 толковых клиентов. Да, и человек там звонит, звонит, звонит. Но все равно ему нужно понимать, как работать в amoCRM, ему нужно понимать, что ему там будут говорить, что ему в ответ предлагать. То есть, он звонит, ему говорят: «Ну, да, нам надо». И что дальше делать? Все-таки я считаю, должен пройти вот эту адаптацию, она двухнедельная, и после этого, пожалуйста, работай.
Почему перед увольнением из крупной IT-компании сотрудникам всегда дают второй шанс
Алексей: Как ты увольняешь людей? Есть у тебя какая-то своя методика, когда ты понимаешь, что человек не вытягивает, тебе надо с ним попрощаться? Что ты делаешь?
Константин: Я мало увольняю, мне так кажется, то есть я буду тянуть, пытаться слепить, до последнего как-то вырулить или верить в то, что человек способен, но рано или поздно он либо сам уйдет, потому что не выдерживает темп, довольно мало было случаев, чтобы просто… Хотя они были точно, когда я подходил и говорил: «Все, решили не сотрудничать дальше, ты нам не подходишь». Какие фразы ты при этом говоришь, не столь важно, главное – произнести, что мы прекращаем сотрудничество. Но в основном я людям даю шансы, потому что я верю в долгосрочное сотрудничество и верю в то, что человек имеет право на ошибку. Если он ее исправит и снова будет эффективно работать, то это хорошо. Но я сейчас не работаю напрямую с сотрудниками, у меня команда руководителей и они увольняют. И я очень часто делают так, что я говорю: «Вот этот человек не нравится, он не подходит, давай с ним работать. Попробуй его по культуре покачать, чтобы он не негативил, попробуй с ним вот это сделать». И если я смотрю, что есть какая-то тенденция, человек улучшается, окей, если ухудшается, там, в принципе, человек сам понимает, что ему пора уходить.
Алексей: Покачать по культуре – что ты вкладываешь в это, что нужно сделать, после того как ты просишь покачать по культуре?
Константин: Провести беседу и объяснить, что говорить, что клиенты токсичные – это неправильно, у нас так не принято, материться в кабинете при других сотрудниках – неправильно, и тебя уволят, если ты так будешь продолжать делать. У нас другие ценности и веди себя вот так, вот так, вот так. Мы хотим быть, вот такими, а не такими, как ты себя сейчас проявляешь. И дальше, действительно, есть люди, которые говорят: «Да пошли вы, я так привык и все», – и уходят. А есть люди, которые, действительно, просто им нужно это объяснить, их же никогда не учили, то есть человек приходит на работу, он не всегда знает, как правильно или как должно быть, но у нас культура вся описана и есть на что сослаться, то есть у нас прямо документально есть, как мы общаемся, как мы выглядим, как мы себя ведем, и когда мы эти документы внедрили, большая часть людей стала эту культуру принимать, то есть они стали понимать, что, действительно, так им жить комфортнее, когда в команде все люди адекватные, нет какого-то негатива, и вот эта команда стала вытеснять тех, кто под эту культуру не подходит. Я думаю, что попытался объяснить, что такое покачать по культуре.
Где прописаны ценности компании-интегратора CRM и почему для сотрудников важнее им следовать, чем знать наизусть
Алексей: А ты ценности как-то прописывал, они у тебя тоже есть, прямо ты на них как-то… Я их просто видел, по-моему, твой документ, мы даже что-то оттуда, по-моему, он брали, у тебя есть, по-моему, чудесное определение «мудаки», мы с ними не работаем – что-то такое у тебя было в этом.
Константин: Было. Это было и мы это уже поменяли, мы это стерли из культуры.
Алексей: Я помню, я, по-моему, что-то подобное оставил, я что-то прочитал у тебя, добавил в наш инструмент для внедрения.
Константин: Короче, да, отвечая на твой вопрос, у нас есть документ в Notion, где описаны и ценности, и принципы, и человек Rocket, как он выглядит и так далее. Он довольно большой и мы его готовили где-то полгода с отделом маркетинга, то есть мы реально вытаскивали смыслы из моей головы, из руководителей, чтобы это упаковать, чтобы синхронизироваться, как должно быть. И был такой пункт: «Мы не работаем с мудаками». Есть такая книжка – «Не работайте с мудаками».
Алексей: «The No Asshole Rule». Немножко по-другому, assholes – это не прямой перевод «мудак».
Константин: Может быть, их там уже в русском языке и «чудаки», и как угодно, там несколько версий даже этой книги уже по-разному, и «как не общаться», не важно. Я вот когда-то ее прочитал и такой: да, надо написать, что мы с такими не работаем. И их стало все больше в компании появляться, то есть мы, вроде бы, написали, что с такими не работаем, но как ты знаешь, частица «не» – она, наоборот, мозгом не считывается, а наоборот, привлекает. И в какой-то момент я говорю: «Убираем из культуры этот блок и пишем: «Мы работаем с лучшими». То есть, мы ищем лучших людей и мы не фокусируемся на том, плохие они или хорошие, мы просто ищем лучших». И после этого стали появляться лучшие.
Алексей: Забавно. Слушай, а у тебя ребята реально знают ценности? Потому что я много раз эту историю проходил и в своей компании, и клиентов я много разных вижу, что ценности прописаны, они прямо висят где-нибудь красивым крупным шрифтом, иногда на Газелях, иногда в офисе при входе, всем раздаются, но никто их не знает. Что у тебя с этим? Прости, что я так усложнил вопрос. Ты же не тестируешь на принятие этих ценностей наверняка, то есть насколько человек близок тем ценностям, которые ты обозначил. Вопрос: что ты делаешь, чтобы люди к ним были как-то близки? Просто озвучиваешь или что?
Константин: Я думаю, что знают их процентов на 30 в лучшем случае, это честно, то есть для меня было важно их где-то собрать, чтобы они были и мы их разделяли, а то, что новый сотрудник приходит, у него в программе адаптации обязательно есть этот документ, то есть очень важно, чтобы он через этот документ прошел, прочитал его, написал какой-то конспект и в чек-листе адаптации он прошел, он знает, что такое культура примерно, но никто его регулярно не проверяет на знания типа через полгода: «Слушай, давай-ка пройдем тестирование». Такого нет, но для меня важно, чтобы был этот документ и мы его с точки зрения маркетинга популяризировали: где-то говорили о нем на годовой планерке, где-то говорили о нем – повесили тот же плакат в офис, где-то взяли в каких-то, не знаю, POS-материалах или визитках, или еще где-то указали, где-то руководители, когда я говорю «покачай по культуре», я могу скинуть документ: смотри, человек не соответствует вот этим пунктам, это не очень хорошо. И лишний раз это проговорить. Но я думаю, что даже я не назову тебе с ходу все, что там написано.
Рекомендации собственника топового интегратора amoCRM: книги о бизнесе и заметки обо всем
Алексей: Скажи, пожалуйста, есть ли какие-то книги или фильмы, которые за последнее время позитивно повлияли на твою жизнь или бизнес, которые ты готов был бы порекомендовать?
Константин: Из всех книг, которые я читал, больше всего, но это она нужна в определенное время, мне понравилась книга «Сначала заплати себе». Такая желтая книга. Майк Микаловиц или как-то так. Она про то, как управлять финпотоками, потому что у нас четыре года были кассовые разрывы в компании, то есть то густо, то пусто, по-разному, и в этой книге написано, что P&L – фигня, баланс – фигня и вся бухгалтерская отчетность, которая типа сто лет уже внедрена, она уже устарела, это не актуально, и на самом деле все предприниматели принимают решения по остатку денег на расчетных счетах, типа деньги есть – погнали, денег нет – тормозим. И действительно, я поймал себя на этой мысли, что я так и жил несмотря на всю управленческую отчетность. Но вот после того как я прочитал эту книгу и внедрил все, что там есть, у нас не было ни разу кассового разрыва как такового и мы росли, и мы растем и растем, и растем, то есть до этого мы буксовали, а после этого стали расти. Вот за последние 6 лет, сколько моему бизнесу, эта книжка больше всего повлияла, но она как-то мне попалась в тот момент, когда уже все, я устал просто от этого, то есть она лежала на книжной полке и надпись такая огромная: «Сначала заплати себе». Я такой: вот, надо ее взять.
Алексей: Время пришло.
Константин: Да-да. Много кому рекомендовал. Если она не в кассу, то она не так работает. Остальное по мелочи. Сейчас, может, не так много читаю, в основном сейчас читаю, кстати, про гроуз-хакинг, про взлом роста, мне вот эта тема тоже очень нравится про то, как компании взламывают рост, и тоже мы это стали внедрять, и я думаю, что через год я буду говорить, что эта книжка была суперкрутая.
Алексей: Спасибо. Слушай, есть ли, может быть, какая-то у тебя привычка, которую ты осознанно совершаешь в бизнесе, может быть, в жизни, которая тебе тоже помогает сильно?
Константин: Привычек, наверное, довольно много.
Алексей: Какие-нибудь топ 3.
Константин: Хотя, знаешь, я не люблю вот эти, знаешь, есть приложения типа «Прокачай свои привычки», типа каждый день, трекер привычек – вот это все. Я пробовал, но это не работает, потому что нужно меньше работать и больше зарабатывать. Я в это верю, и не нужно пытаться все идеально делать, но что реально делаю и понимаю, что это необычно, у меня в Айфоне три тысячи заметок, и любое… У меня есть заметка, например, «Мои бизнес-секреты и постулаты», и там 130 пунктов, по-моему. То есть, это как «татуировки менеджера», если хочешь, то есть любой инсайт, который мне ключевой приходит, я туда докидываю. А три тысячи заметок – это в принципе все мысли, которые мне приходят в голову, я пишу так или иначе. Это фрирайтинг, по-моему, называется. Опять же, есть два лагеря. Кто-то считает, что ничего не пиши, кто-то считает, что все пиши. Вот я из тех, кто все пишет, но вот именно привычка записывать какие-то свои лайфхаки или хаки, которые тебе в бизнесе помогли, в одну большую заметку, и потом ты ее перечитываешь и понимаешь, что вот мой путь, я так шел, я вот это понимал и после этого у меня там что-то случалось. Типа как искать людей? А вот так. Записал это и все, и оно у тебя есть. Вот эта привычка, мне кажется, очень крута.
Алексей: Круто. Слушай, хочу тебя попросить закончить интервью любыми тремя словами на любую тему.
Константин: Три слова?
Алексей: Любые.
Константин: А что, уже конец?
Алексей: Да. «А что, уже конец», – подойдет. Отлично, спасибо. Это был Костя. Спасибо тебе огромное. Константин Кузнецов, RocketSales.
Константин: Тебе тоже спасибо. Приятно, что позвал. Давай еще как-нибудь пообщаемся, потому что полчаса – прямо очень маленький формат, но я думаю, надеюсь, что он прямо концентрированный и четкий.
Алексей: Спасибо тебе, Костя, так и сделаем.
Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей
Яндекс.Музыка Mave.digital Apple.Podcasts Google Podcasts Pocket Casts
