Как построить успешный бизнес по продаже луковиц тюльпанов: Максим Веревкин о трансформации компании и работе с командой
Алексей: Всем привет! Это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы по-прежнему рассказываем и про команду, и про управленческий опыт, и про поиски решений. Сегодняшний наш гость — Веревкин Максим, основатель «Веревкин Хутор». Ребята — крупнейшие на рынке СНГ поставщики луковиц тюльпана, реализовали в России больше 12 миллионов луковиц в 2024 году. Короче, хорошая доля, весомая из клиентов, которые занимаются тюльпанами, закупает у ребят. И еще я знаю, что Максим построил команду на удаленке еще до того, как это стало модным, еще до ковида. Максим, привет. Спасибо, что пришел.
Максим: Алексей, привет. Спасибо, что позвал.
Как масштабировать бизнес и стать №1 на рынке: взгляд Максима Веревкина
Алексей: Что интересного у тебя в последнее время происходило? Может, что-то запомнилось, что-то вызвало сильную негативную эмоцию или радость?
Максим: У нас такая компания, которая масштабируется каждый год. И мы находимся в фазе активного роста. Мне это самому нравится, мне всегда хотелось быть первым в рынке и это прямо такая цель. Мне надо быть первым и поэтому мы галопом идем. И всегда хочется перескочить какие-то стадии развития компании, хочется сразу запрыгнуть на следующий уровень. И за это я, конечно, уже плачу. Ну и компания платит наша.
Алексей: В одном из подкастов мы обсуждали спиральную динамику, когда происходит развитие по разным уровням управления. И что перескочить через них ну невозможно. Ну ты не можешь просто из красной компании сделать бирюзовую.
Максим: Это как ребенка выносить — пример, который часто приводят. Если ты родишь ребенка через шесть месяцев, он будет недоношенный просто-напросто. Поэтому всему свое время. Иногда надо просто подождать. Но в этом году мы столкнулись с чем-то новым. В плохом и в интересном плане. В плохом потому, что план-факт очень сильно не соответствует действительности. То есть мы сильно просели по маржинальности, мы феноменально просели по планам продаж, и все это произошло вместе с тем, что я решил чуть-чуть отстраниться от операционного управления.
Повышение того, кто в команде недавно, и преодоление сопротивления в коллективе: опыт Максима Веревкина
Я пришел к тому, что время опер-дира наступило в моей жизни. И я на эту должность взял очень классную девушку, ее Таисия зовут. Раньше была у нас специалистом по бизнес-процессам. В какой-то момент я решил начать найм опердира, а она об этом даже не знала, и сама предложила свою кандидатуру. Это как-то вот, знаешь, все сошлось. Она, видимо, видела это мое желание и потребность, и предложила. И я согласился.
И, конечно, это сначала вызвало бурю просто нереальную, сопротивление у команды. Сотрудники же работали со мной, а тут надо с кем-то еще работать, и непонятно с кем. Она еще не так давно в команде, на текущий момент еще даже года не прошло. А есть люди, кто проработал по 3, по 4 года. И можно представить, как этот уровень сопротивления мы преодолевали. И в компании началось: вместо того, чтобы думать о том, как лучше продавать, как сделать лучше сервис, все стали больше думать о том, как бы вернуть, условно, Максима на место, а ее убрать. Вот такое стало происходить. Кто-то стал увольняться.
Алексей: Появился внешний или внутренний враг отдельно, вокруг которого все сплотились?
Максим: Ну, практически так, да. Естественно, всегда есть те, кто принимает нововведения, есть те, кто против. Но в нашем случае тех, кто сразу стал протестовать, и сильно протестовать, было большинство.
Алексей: А эта сцена и вот эта вот история у тебя сколько длится?
Максим: С июня.
Алексей: Ну, то есть квартал плюс-минус, да?
Максим: Побольше, уже почти полгода получается.
Алексей: Уже скоро Новый год. Что бы ты сам себе посоветовал полгода назад? Например, на что обратить внимание, когда ты решаешь назначить нового операционного директора, который работал по сроку меньше, чем какая-то значимая часть команды?
Максим: Не отпускать все и сразу, пытаться делать это плавно, присутствовать на первых планерках совместно регулярно. И потом отдавать дела в операционное управление поступательно. То есть сначала отдавать один отдел, потом второй отдел, потом третий. У меня это произошло более резко, и я думаю, что из-за этого этот переход был тяжелее. Хотя, конечно же, я предупредил команду, и выступил на планерке, и объяснил, и представил, и рассказал, за что она будет отвечать, и как. Да и, в принципе, у меня личка не закрывалась, то есть, нету такого, что все, теперь со мной никакой связи нет. Со мной такая же связь была, как и раньше.
Алексей: Слушай, а зачем резко ты отдал? Кажется, что это какой-то прям кардинальный способ взаимодействия. Одно дело, например, надо в больницу лечь на полгода. И ты команде говоришь: «Вот вам операционный директор, меня не будет, пожалуйста, не звоните, не пишите». Это вынужденная история. А здесь ты же вроде на месте, вроде ты тут, а зачем так резко отдал? Была какая-то идея, мысль, или просто так вышло?
Максим: Да, я думаю, что… Я не могу сейчас тебе точно сказать, была ли прямо идея или мысль вот такая глобальная, но я сам человек полного погружения. То есть я люблю с места в карьер. Мне вот эта история, что давайте сначала по щиколотку зайдем, потом по коленки, потом чуть-чуть вот так вот поплескаем водички, а потом уже чуть окунемся, не откликается. Я привык так: короче, сиганем туда и там уже будем выплывать, и нормально, короче, выплывем.
И на самом деле она в этом плане похожа, она тоже сразу сказала об этом, когда я с ней обсуждал эту историю, как ей будет комфортнее и лучше внедряться. Мы определили вещи, за которые я продолжал отвечать, мы определили вещи, за которыми я продолжал следить. Но глобально она сказала, что ей нужно себя нагрузить, чтобы понять весь уровень операционки, в котором я живу. Ну то есть, как это на самом деле, чтобы начать ее выстраивать лучше. Вот, поэтому это было сознательное решение абсолютно, это не случайность была.
Алексей: А сколько у тебя человек сейчас в команде?
Максим: У нас в бэк-офисе работает, давай считать, 20 человек, и на производстве на постоянке работает до 30. А в сезон более 100 человек на производстве прибавляется к этому всему. Сезон — это декабрь, февраль, март.
Алексей: Я думал больше. Но 50 человек, кстати, не так, кажется, прям и много. Я просто, наверное, по себе меряю. Я понимаю, что ты не можешь оценить, знаешь ли, миллиард долларов. Что это за такое? Сколько-то миллионов — это можешь понять. У меня просто 50 человек сейчас, и я понимаю, что… Я примерно понимаю, как потихоньку операционного директора внедрять можно, наверное. Это вы делаете таким объемом такое количество луковиц, да? Я просто думал, что это какой-то полуручной, что ли, труд?
Максим: На самом деле, если мы говорим про луковицу тюльпана, то мы все-таки ее перепродаем, то есть мы заказываем ее в Голландии и просто отгружаем. Формируем заказы, иногда охлаждаем. Охлаждение — это как часть процесса производственного такого, но он не сложный. Поэтому, если говорить чисто про луковицу, можно производство вообще обрубить. Они там не участвуют, ну, никаким образом. Потому что даже складскую логистику обычно мы устраиваем по сезону. Что это значит? Мы берем на время склады, потому что нам не нужны они на целый год, они нам необходимы на определенный промежуток времени. Берем склад в Москве, в Питере, и быстро его оборудуем под наши нужды, когда первые фуры начинают приезжать.
Как возникла идея бизнеса на луковицах тюльпана: рассказывает Максим Веревкин
Алексей: Круто. Слушай, а расскажи, пожалуйста, как ты к этому бизнесу вообще пришел, потому что тема край. Вот я 100 предпринимателей вокруг возьму себя, попрошу назвать топ-5 тем или ниш, которыми им было бы интересно заниматься. И я вот готов даже на деньги забить, что про луковицы тюльпана никто не подумает. Почему они?
Максим: Когда я начал заниматься уже каким-то первым бизнесом, это были строительные работы, ремонты квартир и тому подобное. Такой, знаешь, первый бизнес на коленке, скажем так, больше самозанятость даже такая. И я выращивал всякие зеленушки, клубнику, ну, короче, всякие такие мелочи под лампами на балконе, в качестве хобби.
Из этого хобби в какой-то момент я подумал сделать чуть поинтереснее, чуть побольше, взял в аренду теплицы, стал выращивать клубнику. Стало получаться. И потом в один момент к нам приехал агроном фирмы «Выборжец» — это в Санкт-Петербурге такая большая крупная компания овощная, наверное, крупнейшая в Питере, одна из крупнейших в России даже. И приехал их агроном к нам на экскурсию, потому что мы очень интересно выращивали клубнику по малообъемной технологии — это на ярусах, на стеллажах. Очень красиво, аккуратно мы это делали, очень круто, и дорого продавали.
И он спрашивает: «Что делаете зимой?». У меня была вторая компания, называлась «Царь Миндаль», мы занимались корпоративными подарками. И я говорю: «Ну, зимой мы продаем подарки». Вообще, это больше не про деньги была клубника, это больше прям такое хобби. Деньги, заработанные в «Царь Миндаль», я вливал туда. Такой я предприниматель, короче. Там тоже какой-то масштаб рос, но это было не так чтобы быстро.
И мы вырастили тюльпаны, 250 тысяч сразу посадили. И это довольно много в деньгах, то есть это примерно на тот момент это было где-то 5 с небольшим миллионов рублей затрат. Мы все продали без рубля в маркетинг вообще. Без одного рубля 250 тысяч стеблей. А это много — 250 тысяч стеблей. Если говорить в объемах — это фура, фура цветов, полностью забитая.
И я подумал: «Ух ты, это что-то такое интересное». На следующий год мы уже вырастили миллион, в 4 раза мы выросли. И я после этого принял решение уйти из «Царь Миндаль», потому что я не умею сидеть на двух стульях. Я понял, что здесь хобби уже становится бизнесом, продал долю партнеру и вышел полностью в «Хутор». И после этого там начала развиваться команда, начал развиваться бизнес, а луковицу мы подключили в моменте, когда нас подвел поставщик.
В тот год, когда мы выращивали миллион, нам поставщик привез плохую луковицу, вот реально плохую, и мало того, что она была плохой, он еще нас убеждал о том, что да нет, луковица хорошая. Хотя она вся в плесени была, и там даже человек, не разбирающийся в специфике, мог бы понять, что ему говно привезли. А ты как начинающий бизнес ничего там не предъявишь особо. И после этого я понял, что надо, ну надо лететь за луковицей. И полетел в Голландию, нашел поставщиков, и как-то после этого закрутился вот этот процесс поставки луковиц дополнительно к цветам.
Алексей: Даже как-то жалко, что так быстро ты это рассказал, потому что кажется, что там посередине как-то слишком много деталей было.
Максим: Конечно.
Алексей: Окей, слушай, есть рынок цветочный, российский… Сумасшедший, абсолютно. Который сейчас выращивает цветы. Причем выращивает, я так понимаю, в теплицах в основном, правильно?
Максим: Практически только в теплицах. Если мы говорим про тюльпан, то это только теплицы.
Я просто рассказал саму историю, как это произошло. То есть, по сути, это была такая полуслучайность. Из хобби в какой-то хобби-бизнес, потом в монетизированное хобби, а в цветы вообще случайно. То есть, если бы не агроном фирмы «Выборжец», то мы бы этим и не занялись. Конечно, принимая решение о выращивании цветов, естественно, я не просто сказал: «А вот давайте». Я все считаю. Я вообще человек цифр.
Я пошел и прямо посмотрел в интернете, как выглядят тюльпаны, изучил, какие пользуются спросом — просто загуглил. И пошел в цветочные магазины, обошел ножками где-то 10. Показал им на iPad фотки, которые в интернете скачал. И говорю: «А вы вот такое вообще покупаете, вам оно надо вообще, вот это все?». Они такие: «Да, да, покупаем». Я спрашиваю: «А сколько?». И примерно понял такой рынок около дома. И понял, что каждый цветочный магазин покупает тюльпан в большом количестве, то есть в среднем (это сейчас мы уже можем сказать на опыте) 7 тысяч стеблей один цветочный магазин покупает. А в России только официально цветочных магазинов больше 45 тысяч. И я подумал: «Вау, рынок тут есть, а по ценам что?». И цены были нормальные, то есть я понял, почем они закупают, и решил, что это все очень интересно. И когда я увидел, что еще мало того, что есть рынок и есть спрос, а еще и рынок не красный, то есть конкуренция-то не такая сильная оказалась, я такой: «Вау».
То есть я всегда взвешиваю уже рынок, когда во что-то захожу. И с луковицами было примерно так же. То есть я увидел возможности рынка. Изначально мы возили луковицу только себе под свое производство. А потом я подумал: «Блин, а что мы только себе возим? Мы же можем еще другим производителям, более маленьким, продавать, у которых нет возможности заказать из Голландии». Но это сейчас в условиях санкции еще очень сложно, и с каждым годом все сложнее. Мы здесь нарастили экспертизу, и вот луковица составляет реально 45-50% выручки-прибыли компании на текущий момент. И где-то 45% процентов это производство. И 10% это сопутствующие какие-то продукты.
Красные рынки и нишевание в бизнесе
Алексей: У тебя красные рынки до этого бизнеса были все, насколько понимаю? Ремонт — это же чисто красный рынок, подарки это еще более красный рынок.
Максим: Слушай, на самом деле, я скажу, что ситуацию с подарками я не назову красным рынком. А вот орехи был красный рынок.
Алексей: «Царь Миндаль», который, да?
Максим: «Царь Миндаль» — это орехи. Изначально это были орехи, полтора года операционных убытков, и мы поняли, что надо в подарки идти. И мы были теми, кто создал нишу очень, ну очень маленькую — подарки из орехов. Тогда тренд пошел на то, чтобы отказываться от бухла, не дарить бухло и конфеты, а дарить орехи. И мы поработали со всеми ведущими компаниями на этой волне. Это «Райффайзен Банк», «Сбер», «Газпром», «Метрополитен», «Петрович».
Мой совет любому малому или начинающему предпринимателю — нишуйтесь. То есть рынок в России есть на что хотите. Не надо распыляться на продукты. Заужайтесь.
Алексей: Сейчас вот этому бизнесу с цветами у тебя сколько лет?
Максим: Если быть вот прямо точным, то с 2019 года.
Алексей: А за 5 лет продажи за год 12 миллионов луковиц— это много вообще? Я просто не знаю, как сравнить. Деньгами, наверное, не очень корректно. Просто если сравнивать с другими. Ты же не любишь на 2-3 месте быть, на самом деле, с твоих слов. Это топ-1 по объемам продаж?
Максим: По объемам продаж луковицы — да, я думаю, что да. По закупкам луковицы — нет, потому что есть, например, крупный производитель, который по 20 миллионов выращивает. Соответственно, он обеспечивает себя луковицей, заказывает 20 миллионов. Мы с ним в этом плане не сравнимся, но я думаю, что по объемам продаж мы топ-1, да.
Алексей: В общем, все, кто не дошел до уровня закупки себе напрямую, им дороже держать отдел логистики закупок, разбираться в этом, они покупают плюс-минус у тебя либо у твоих конкурентов, я правильно понимаю?
Максим: Абсолютно верно. Я думаю, что тут, знаешь, дело даже не в дороже держать, я думаю, что это дешевле с точки зрения денег будет. Но просто сейчас риск слишком высокий. Например, они закажут себе фуру луковицы сами напрямую первый раз. И учитывая все условия и все, что сейчас происходит, цена вопроса будет где-то 150−200 тысяч евро. И эта сумма у них будет стоять на кону, когда они будут делать это в первый раз. Пошел бы я на такой риск сам? Нет, я бы не пошел. Учитывая санкции и все остальное, из-за чего ты никаким образом по суду не вернешь деньги, плюс у тебя сезонный бизнес, у тебя от этого зависит все — если луковица не приехала, тебе конец. Или плохое приехало, или рефрижератор по дороге выключился (а это в рефрижераторах все везется). Или на границе встала фура, все, ее не выпускают, потому что санкционный товар. Ну и миллион других нюансов, да. То есть сейчас риск слишком высокий, думаю.
Алексей: Я правильно понимаю, что в целом нет никакой проблемы привезти, если ты в этом разбираешься.
Максим: Вот по большому счету сейчас решают нюансы. Например, все меньше поставщиков из Голландии хочет работать с Россией, и более того, даже не только с Россией. У нас есть производство в Казахстане. Оно не для прикрытия, мы там тоже выращиваем и продаем луковицу. Он не находится ни под первичными, ни под вторичными, ни под какими санкциями, это даже не Беларусь. Беларусь находится под санкциями тоже, а Казахстан нет. И даже туда сложно договориться с поставщиками, чтобы привезти. Это первое.
И второе. Из-за ужесточения закона по транзиту через территорию России доставка дольше становится. Раньше она была 10 дней, а сейчас может 2 месяца фура идти, и это, конечно, нервозно всегда.
Как быстро стать первым в своем деле: опыт Максима Веревкина
Алексей: Понял тебя по поводу доставок. А скажи, пожалуйста, за счет чего вы все-таки вот за такой короткий, на мой взгляд, срок стали топ-1, в чем магия? В чем история?
Максим: Я думаю, что 3 вещи. Первое — это спасибо рынку за это. Спасибо, что пустили нас. Спасибо, что конкуренты не развились до того, чтобы нас не пустить. Нас нельзя было туда вообще запускать. Рынок должен был быть красным. Должен был быть, но не был. Я думаю, что причина в том, что люди, занимающиеся сельским хозяйством, изначально не системные люди. Они колхозники с хорошим оттенком этого слова. Это люди, которые сами сажают, сами выращивают вместе со своей семьей.
Алексей: Короче, коммерса не хватало какого-то такого.
Максим: Может, предпринимательской жилки не хватает. Мало предпринимателей, которые мыслят процессом, а не цветком. Это первое. Причем я скажу также, что в Голландии даже компании с оборотом 50−100 миллионов евро, крупнейшие поставщики, которые выращивают по 100 миллионов тюльпанов — это тоже семейный бизнес. В Голландии это вообще в норме, но у них очень высокая доля автоматизации все-таки. И, может быть, им и не нужны такие команды, как нам. А в нашем случае, так как технологии стоят слишком дорого, мы можем вывозить только за счет классных команд. Ну в общем, первое — это рынок просто позволил.
Алексей: Мне просто, знаешь, как-то откликается. Мы недавно записывали 2 подкаста про пиар и про маркетинг. Мы не звали специально PR-компанию на подкаст. Ну, я думаю: «Вы ж конкуренты наши, какой смысл? Вы чего к нам претесь все вообще. Что за дела?». Я сначала всем давал отказ, у нас ведь есть форма, ты ее тоже заполнял перед подкастом, и они ее заполняли. Думаю: «Ладно», каких-то ребят мы взяли. Я поговорил с одними, потом мы взяли еще одних, потом с Ромой Масленниковым, довольно известным человеком в пиаре.
Я понимаю, что у нас рынок, вот как ты говоришь, у тебя там колхозники, а у нас пиарщики. Он сам пиарщик и он вокруг себя строит команду помощников. Вот то, что ты можешь в операционной памяти себя держать про людей, что они там делают — это человек 10. Потому что дальше нужна система, нужен бизнес, нужно как-то это все выстраивать. И я на это смотрю, а у нас за 3 года уже 35 человек в компании работают по пиару. И я говорю Роме: «Ты мог не знать. Мы тоже пиаром занимаемся. У меня команда 35 человек». Он говорит: «Сколько, говоришь? 35? И что, все пиаром занимаются?».
Я говорю: «Ну да. 18 журналистов, 3 контент-маркетолога, редакторы, райтеры, seo-оптимизаторы» . Он говорит: «В смысле? Откуда ты взялся?». То есть мне тоже повезло, что, видишь, рынок такой «голубой океан». Не красный, который вот этот лютый. У меня с подбором персонала такая дичь, что у меня уже глаз дергается от него немножко. А вот тут повезло, кажется. И спасибо тебе, что ты это сформулировал. Я тоже думал: «Спасибо рынку, что пустил». Да, это кайф. Прости, я тебя перебил, ты сформулировал три пункта.
Максим: Второй пункт — это, конечно, команда. Есть такое понятие, как бочка Либиха. Нам в институте показывали картинку — на ней бочка, которая состоит из деревянных досок, и она полностью залита жидкостью. И если ты с одной стороны отрежешь часть этой доски, то вода сольется ровно до того уровня, до которого ты обрезал эту доску. И вот бизнес — это тоже, на мой взгляд, такая же бочка. Только она состоит только из отдела продаж, маркетинга, закупок, пиара, производства, юротдела. И вот вы можете выдержать тот уровень воды и тот уровень нагрузки, на котором находятся все отделы одновременно. Если один отдел вас перегоняет, то, как правило, сама компания не сильно будет расти. У вас все отделы должны в какой-то момент подравняться, чтобы держать этот уровень новой нагрузки.
И поэтому, конечно, нам в каждый промежуток времени свой отдел бустил компанию. То есть, условно, продажи начинают сильно продавать и такие говорят всем: «Подтягивайтесь давайте». И тут закупки начинают подтягиваться, финансы подтягиваться, что надо же бабки на это находить. Ну или там складская логистика начинает подтягиваться, а что-то, наоборот, начинает еще сильнее проседать. Поэтому второй важный пункт — это, конечно, команда. Это люди, которые сделали это возможным, им спасибо за это. Только благодаря им этот рост возможен вообще. Я все время не устаю повторять это, несмотря на то, что мое имя стоит в названии компании. Это просто потому, что мне очень нравится, как это звучит, и мне нравится моя фамилия. Потому что не надо долго думать, еще что-то придумывать, и для сельского хозяйства нормально подходит.
При этом я стараюсь человекоцентричность убрать из компании максимально,чтобы все-таки решение принимала команда, чтобы люди могли управлять. Вот ты упоминал бирюзовую компанию — это такой идеальный вариант команды, который я бы хотел видеть у себя в будущем.
И третье, безусловно, это без ложной скромности — это амбициозная цель моя. То есть моя роль, как основателя — это все-таки поставить людям амбициозную цель и сказать, куда вообще мы идем, зачем мы идем.
И думаю, что вот эти три вещи в совокупности дают нам возможность до сих пор расти, до сих пор развиваться. Мы далеко не достигли предела, я думаю, что там рост еще возможен даже десятикратный. Мы еще и расширяем рынок, я это тоже чувствую, и это очень интересно. Когда приходят сильные игроки на рынок, часто думают, что есть пирог и каждый откусывает от него кусочек. Но иногда случается так, что когда новый игрок какой-то приходит на рынок, этот пирог просто становится больше. И я думаю, что мы были тоже такой компанией. По тому, что мы делаем в сети, например, по популяризации выращивания цветка, мы видим, сколько новых игроков маленьких приходит, сколько новых людей появляется, которые хотят заняться выращиванием цветка. У них есть 2−5 миллионов капитала, и за счет них очень расширяется рынок, и этот бизнес все популярнее становится. Это направление сельского хозяйства, понимаешь, чтобы не просто месить говно. А это может быть даже очень красивый, аккуратный и чистый бизнес, в котором действительно есть деньги, которым приятно и круто заниматься и можно зарабатывать.
Алексей: Слушай, очень симпатичная идея, что вы не в игру с нулевой суммой играете. Знаешь, да, эту аналогию? В покере есть стек, 100 тысяч, условно, чего-нибудь. Если ты выиграешь, другой проигрывает. Это вот логика мышления. На самом деле это игра с отрицательной суммой. Потому что там еще крупье получит комиссию. А вы осознанно создаете рынок? Это была такая цель или вы просто решили заниматься пиаром, маркетингом и такие: «Ну вот, заодно видим такую тенденцию»?
Максим: Мы решили заниматься пиаром, маркетингом, и мы решили идти в контент-маркетинг. То есть сразу же это было абсолютно осознанно. Это спасибо Лене нашей — маркетологу. Она создала и развила с нуля все наши соцсети. Там у нас в ВК больше 20 тысяч подписчиков, абсолютно чистых и настоящих, у нас на YouTube, наверное, тысяч 8 подписчиков, тоже настоящих, абсолютно по нише по нашей, то есть почти все крупные клиенты приходят к нам из YouTube.
О троллях, конкурентах, провалах и негативных отзывах: опыт Максима Веревкина
Максим: Мы снимаем контент, не направленный на продажу, и никогда не снимали такой контент. Мы всегда снимали контент на темы, интересные тем, кто тоже этим занимается. Мы рассказывали и не боимся рассказывать про наши проблемы. Моя любимая рубрика «Как мы обосрались», потому что мы обсираемся регулярно. Я вообще чемпион просто по обсерам, про это можно отдельный подкаст писать. И, наверное, людям это и нравится, посмотреть, как бывает.
И я еще очень сильно борюсь внутри компании с удалением плохих комментариев. Типа все время реакция, когда кто-то начинает какое-то говно писать, типа: «Сейчас забаним, удалим». Я говорю: «Пожалуйста, хватит. Ну оставьте. Вы посмотрите на это по-другому — если это реальный человек, а не просто какой-то тролль, который угорает…».
Алексей: Ну мы ж тебя знаем, что ты конкурент, ну зачем ты это делаешь?
Максим: У нас такое бывает. Но это прикольно мне, у меня это внутренне вызывает только смех. Я каждый раз думаю, что нифига, вы нас реально признаете. Нам иногда конкуренты звонят, у нас есть даже записи таких звонков, в которых они начинают гнать и бычить. Особенно первое время, когда мы только зашли на этот рынок, нашим поставщикам из Голландии звонили, из России, рассказывали, какой я мошенник, и все остальное. То есть, такой рынок, понимаешь, да? Вот такой рынок, такой рынок как есть, да.
Алексей: Слушай, а ты вообще в целом общаешься с конкурентами? Ты знаешь, кто у тебя там по рынку, вы лично как-то знакомы? Как у вас, есть какие-то отношения?
Максим: Я всегда стараюсь поддерживать отношения с конкурентами, общаться с ними. Но в этом рынке, знаешь, у меня было 2 стадии. Первая стадия была после орехового рынка, где большая доля людей из Востока, и с ними очень сложно было наладить контакт. Там просто другая ментальность абсолютно. И нас они видели по-другому, и бизнесом они занимались по-другому. Поэтому там взаимодействия особо никого не было. Думаю, что и мы еще маленькие просто были.
А здесь я изначально был очарован рынком, тем, что вау, вы работаете с цветочными магазинами, с цветочным базаром. Вроде красивый рынок такой, да? Это и клиенты красивые, и конкуренты должны быть такими же. И ты знакомишься с конкурентами, думаешь сначала, что вау, очень круто, даже сообщество у нас есть, крупных цветочных производителей — оно было и есть, и уверен, что будет, где мы общаемся, собираемся. Но в процессе взаимодействия ты понимаешь, что, конечно, это вообще не так.
Большая часть людей смотрят с завистью на наш быстрый рост, все время говорят всякие вещи неприятные вроде: «У вас качество говно», «А зачем вы это делаете?», «Зачем-то делать?». И все время нас пытаются как-то притормозить так или иначе. И как-то я ушел из этого, то есть ушел из общения просто.
Я же все время позиционировал, что слушайте, ребят, у нас большой рынок, классный, нам всем хватает пирога, мы все имеем свою клиентскую базу. Да, клиенты перетекают от одного к другому, это нормально, да, кто-то покупает айфон, потом самсунг, потом самсунг, потом айфон, то есть, по-разному здесь происходит. Мы сильнее будем, если будем общаться, как в Голландии это происходит — у них очень крутая кооперация, нереальная вообще.
Я уверен, что они владеют этим рынком, мировым я имею в виду, они производят 7,5 миллиардов луковиц (а это 95% мирового рынка), только благодаря кооперации, только благодаря тому, что когда клиент приходит к одному и говорит: «Слушай, мне нужен желтый тюльпан или желтая луковица». Он говорит: «Это к Эрику, у него есть». Или он звонит Эрику и говорит: «Эрик, мне нужна желтая луковица, привези мне, пожалуйста, а я тебе потом белую отдам». И у них это вообще в норме и в порядке вещей.
А одна история у меня произошла прямо на днях. Мне нужно было для выполнения одного тендера 5400 луковиц тюльпана. При наших объемах поставок 5400 луковиц — это даже не полпаллеты, это четверть паллеты, это вообще ни о чем. Для выполнения тендера нужен именно вот этот цветок, даже не конкретный сорт, а расцветка просто. И у нас нет ее на складе. А фура новая еще не пришла. Ну нету и все. И я написал нескольким крупным поставщикам луковиц. Ну крупные это те, кто хотя бы больше миллиона привозит.
И написал: «Мне нужно 5400 сиреневого, фиолетового. Дайте. Я могу либо заплатить сразу, я не буду торговаться. Мне нужно для тендера, скажите, сколько, сейчас же приедем и заберем. Или у меня фура едет, и я могу отдать больше, как бы за спасибо». Мне все сказали: «К сожалению, сейчас нету». У одного там фура тоже типа едет. Но я понимаю, что это бред, что ну не может быть такого. Это у нас нету конкретно сейчас, но у них точно есть.
Алексей: А может правда не было, почему ты так уверен?
Максим: Конечно, конечно. Я понимаю. Ты прав, действительно может быть не было. Но вероятность мала.
Алексей: Просто я хотел копнуть дальше: а почему так, может, причинка на это есть? Может, рынок такой, может, он конкурентный? Может, есть какие-то примеры, где конкуренты друг друга поддерживают? Я ради прикола могу тебе сказать, что я с ребятами из пиара пообщался, они нормальные. Я говорю: «Ты же понимаешь, что мы твои конкуренты?». Говорят: «Да, нормально». Это у меня было больше отторжения, чем у ребят. У нас, может, подбор персонала такой — русский рынок конкурентный, он красный. Когда привык на красном рынке работать, там все такие — в смысле, если не к тебе, значит, уйдет куда-то еще. Там шуток нет.
Максим: Ты спросил о причине, и у меня есть ответ. Когда мы зашли на рынок, была фишка в том, что в нем не было сервиса.
Алексей: Я понял, типа это сбыт, а не продажа, да?
Максим: Там все просто. Не хотите — не берите. У нас есть скриншоты переписок, где поставщики общаются. Мы, естественно, не выкладываем это в сеть, мы внутри просто ржем, потому что это просто угар.
Алексей: Я тебе, например, могу привести подтверждение. Вот у нас тут вышла на VC статья. Девочка прозвонила пиар-компании из рейтинга какого-то. Там половина не берет трубки, вторая половина занимается не тем, часть говорит, что вы мне сами напишите, что вам надо, и мы подумаем, сколько это стоит. Говорит: «А стоит-то сколько? Денег-то сколько?». Ей говорят: «Ну, все индивидуально». «А вот это?». Говорят: «Ну, тут тоже надо индивидуально». Да скажите хоть что-нибудь! И они все такие, понимаешь, все. У нас есть пара адекватных плюс-минус конкурентов, которые рекламу в директе покупают. И они понимают, что там лиды стоят денег, они из тех, кто считает хоть что-нибудь. Это очень забавно, знаешь, как пыльным мешком по спине вот этот капитализм их бьет потом через время. И либо они меняются, либо они просто сдохнут. Тут нет другого варианта. И это такой триггер, показатель того, что на рынке слишком все хорошо, вот прям надо туда идти. Ну вы чего вообще? Надо убедить вас, чтобы с вами работать? Я звоню, у меня есть потребность, закройте, в продажах сидите, заберите деньги. Вам не нужны мои деньги, или я не могу понять в чем дело? Поэтому есть такое. Я с несколькими рынками столкнулся. Мне кажется, рынок вот этих перевозок авто из Китая, Кореи очень похож на эту историю. Он до сих пор новый абсолютно, никто не знает, как это делать.
О постановке целей команде, чтобы быть первым в своей нише
Алексей: Ты говоришь, что цели поставил какие-то невероятные ребятам. Какие, если не секрет? Что их там педалит в такие дали? Что ты такого там говоришь?
Максим: Я подразумевал, что вот эта цель — быть первыми. То есть, знаешь, что вы все время, каждый год ставите планы выше. И каждый год говорите: «Давайте перевыполнять», « А можем мы сделать вот это?», «А как мы можем сделать это?», « А давайте сделаем еще больше». И вот это и есть цель.
Алексей: Это цифра ради цифры? Это прикол ради прикола? Типа, в чем смысл этого?
Максим: Знаешь, это интересно. Это, скорее, психологический вопрос ко мне. Почему так? Я думаю, что это просто про эго. Я задавал себе этот вопрос, я разбирал, почему хочется быть первым. Типа, вообще, вот почему так важно?
Алексей: Ну, а тебе не насрать, он второй, ты второй. Какая разница? Вопрос, сколько тебе счастья это дает, сколько денег это дает? А кто-то может быть первым, но у него маржинальность такая, что концы с концами не сходятся. Но зато он первый. Опять же, первый по чему? Знаешь, можно же тоже по-разному считать. Первый по деньгам, по луковицам, а можно по маржинальности.
Максим: Я это вижу знаешь как? Да, это абсолютно верно, я смотрю на это следующим образом. Сначала надо забрать рынок сам по себе, как минимум здесь, в цветах. Я для себя определил это таким образом. Рынок можно забирать только количеством, то есть количеством клиентов, количеством штук. Надо просто забирать рынок. Дальше, когда вы в определенный момент забираете рынок, все-таки он узкопродуктовый. То есть луковица тюльпанов и цветок тюльпан — это очень узкая история. Вы начинаете в этот момент получать свою маржу, вот именно в этот момент. Почему?
Алексей: Ну, после монополизации рынка — ты имеешь вот это ввиду?
Максим: Абсолютно верно. У вас становится офигенная закупка, нереальная вообще. У вас становится нереальная логистика, вы получаете суперскидки, у вас становится нереальная клиентская база, с которой можно очень системно и круто работать. У нас сейчас смена команды идет, и у нас зашел новый руководитель отдела продаж. И перед его заходом я зашел в amoCRM. Продавцы там работают, а я никогда там не был.
И просто увидел бардак такой, которого я никогда в своей компании нигде не видел. И посмотрел на количество клиентов, с которыми мы общались, взаимодействовали, и я понял в этот момент, что да, мы можем вообще выключить входящий поток полностью, просто отключить его и работать только вот с этими людьми — со всеми, с кем мы либо работали, либо касались. У меня было ощущение такое, как будто мы весь рынок уже потрогали. Не забрали, а потрогали, то есть у нас был контакт с любым человеком, кто покупает луковицу.
И в этот момент я понимаю, что сначала вы забираете количество, а потом добираете маржу здесь. Потому что у нас может быть клиент на всю жизнь. То есть LTV может стремиться к бесконечности. И мы стараемся развивать работу с клиентами. У нас все клиенты, даже не побоюсь этого слова, реально все, кто с нами работает, каждый год закупают побольше. Почему? Если не отказываются от нас — это важная ремарка здесь, если не уходят куда-то из-за, опять же, плохого сервиса, или где мы проседаем. Они закупают больше, потому что они видят развитие в этом бизнесе. То есть они продолжают выращивать больше, больше, больше. Поэтому пока в штуках, в количестве, да.
Алексей: Я понял. А что-то еще есть такое прорывное по целям? Просто не у всех такая история с достигаторством есть. Я не хочу тебе противоречить, я не говорю, что у меня, например, такого нет. Я 11 лет спортом занимался. Сейчас продолжаю, у меня 4 тренировки в неделю. Но у меня нет такого, что надо… Я отпустил немножко вот это.
А вот с точки зрения бизнеса я понимаю, что, например, я ребятам цель поставил, что нам надо поглотить рынок пиара целиком. Ну вот смотришь на HeadHunter, да? Вот есть HeadHunter и больше никого. Потому что я знаю хорошо, что есть Superjob, с которым мы общаемся (мы им подбирали ребят тоже, такой кейс сделали подарочный, я не знаю, 20-25 человек подбирали), со всей ключевой командой разговаривали — туда не залезешь в этот рынок. Ну сколько пробовали, те же «Работа.ру».
И есть HeadHunter. Ты открываешь его отчет, а там маржинальность 40 процентов. С их оборотами они там просто выгружают деньги. Они каждый год индексируют стоимость, и им плевать, что происходит. Они просто хлоп — и на тебе, плюс 10% добавили. Им вообще плевать на это, потому что они единственные на рынке — все, нету больше никого, и в этом кайф. Тебе нравится с точки зрения потребителя это? Нет. А с точки зрения бизнеса ты думаешь: «Бог мой, это же это богически, это же настолько кайфово. Ты просто сидишь, у тебя клиенты, которые вынуждены у тебя покупать. А ты просто берешь плюс 10%, у тебя маржа сразу бам наверх». Это же вообще кайф в этом.
Максим: Это офигенно — забраться на этот Олимп. Но, на самом деле, вот в той ситуации, которую ты описал с HeadHunter, знаешь, что круто? Вот ты потребитель HeadHunter, и я потребитель HeadHunter. И ты говоришь, что это же говно, мне он не нравится.
Алексей: Не, ну, он хороший. У него все смежные продукты полнейшая ерунда. Я помню, как они меня лично пытались убедить, что чат-боты — это будущее. Я раз в полгода я к ним приезжал, они сидели и мне на полном серьезе всемером на встрече рассказывали, что мы идиоты, что нам нужны чат-боты. Мы их берем, а это полнейшая ерунда. И вот все, что они делали дополнительно, кроме их там ключевого поиска — полнейшая ерунда. Но ключевой продукт зашибись.
Ну это как вот, знаешь, у Яндекса, вот Яндекс Директ — все идеально, замечательно. Да, там есть какие-то продукты прикольные.
Максим: И навигатор.
Алексей: Да, навигатор, такси, доставка. Это удивительно, что у них это получается. Ну вот у ребят монопродукт, тут ничего другого не работает. Они сейчас какую-то соцсеть делают. И кому она нужна, эта соцсеть? А основной продукт у них бомбический. Там все круто — от поиска до деталей. Я просто чуть это знаю, потому что что мы этим пользуемся каждый день 10 лет.
Максим: А мне кажется, что в какой-то момент, когда кто-то становится вот таким монополистом, он начинает уже дальше люто повышать цены просто. Ты говоришь на 10%, а по моим ощущениям как пользователя, что там нифига не на 10.
Алексей: Не, ну 10% от размещения вакансий. А там были еще серые способы покупки доступа к базам, когда контакты стоили по 50 копеек, а потом они сейчас стоят по 100 рублей. Я извиняюсь, это в 200 раз повышение цены.
Максим: И мне кажется, что в какой-то момент происходит смена парадигмы. Например, был рынок автопроизводителей, он существовал 50 лет без изменений, по большому счету. Да, тачки становились мощнее, лучше, но глобально никаких изменений не было, чтобы вот новая машина совершенно появилась. И тут пришла «Тесла». Были телефоны — пришел Джобс с айфоном.
И вот эта старинная модель HeadHunter, по большому счету, довольно закостенелая. Это база данных. По сути, они продают базу данных, одну и вторую. И, как мне кажется, просто придет новый игрок на рынок с новым подходом. Я не знаю, через что это будет. Через соцсеть, через какие-то AI-инструменты или еще через что-то. Понимаешь, и HeadHunter сам не заметит, как у них вот так вот откусят.
Алексей: Поставим свечку, чтобы у этого нового игрока получилось. Пока на горизонте этого не видно. Но действительно есть такая штука, что уже перебор. И ты начинаешь просто локальные решения искать. Вот как ты говорил, что у тебя были орехи-подарки, и сейчас такая же штука есть: если ты ищешь линейный персонал, например, то на HeadHunter его нет вообще, все, забудь.
Максим: Авито.
Алексей: Да, есть Авито. Вот, пожалуйста, линейка там. Ты за линейным персоналом идешь на Авито. А на HeadHunter нету никого.
Максим: Нету, там нету, я согласен полностью.
Алексей: Такая же история, например, с удаленкой. Там возможность поиска удаленного сотрудника появилась, дай бог памяти, год назад. До этого ты в каком-то городе обязательно должен был поставить привязку, что вакансия там, хоть она и удаленная.
Максим: А я даже не знал, представляешь, что появилась. Потому что когда я пользовался в последний раз HH, то там этого еще не было, только по городам.
Алексей: Появился ряд сервисов по поиску на удаленную работу. Например, на каком-нибудь «Воркзилле» можно найти удаленного человека. Есть удаленные ребята, они там как-то кучкуются. И вот продукт, который был ранее, начинает немножко сжиматься. У них остается какая-то часть, например, топы остаются, менеджеры, инженеры. Но вот IT куда-то уходит дальше, в какую-то другую историю. Поэтому есть вероятность, что ребята пока себе в колено стреляют таким ценообразованием. Но время все расставит по своим местам. Как Трамп говорил, что отлив покажет, кто купался без трусов — мне очень нравится эта фраза. Причем там куча таких вариантов, она просто образ создает симпатичный, какой-то такой эмоциональный. Поэтому посмотрим, что будет.
Слушай, круто, все-таки про первое место, я не буду тебе противоречить, у меня у самого есть такая штука, это прямо самоцель — быть быстрее, лучше, чем другие.
Максим: Это же драйвит. И команду драйвит. Это не исключает ни в коем случае все материальные блага, нормальные отношения к людям, это безусловно, это априори. У нас никогда не было штрафов в компании, например. Мы стараемся платить максимально возможное количество денег, никогда не было жадности или еще чего-то подобного. Если человек хочет и готов брать ответственность — блин, это очень круто, это очень классно. Но при всем при этом я замечал, что только деньгами ты не удержишь вообще никак людей. То есть крутые люди не только за деньги идут работать.
Алексей: Я недавно начал такой же диалог. Я не знаю, насколько он претендует на какой-то сравнительный образ, но логика его была тоже такая. Я послушал подкаст Гребенюка с участием ресторатора, основателя White Rabbit Family. Он его там что-то спрашивал, спрашивал, я послушал и понимаю, что реально я забыл сам о том, что нужно план развития ребят внутри держать. И если ты его не держишь, то это значит, ты не понимаешь, что ребятам надо твоим ключевым. Это вопрос не стоит про всех. У тебя есть какая-то ключевая команда, с которой ты говоришь. Если ты не знаешь, что им надо от работы, то ты никак этим не управляешь. Он сегодня с тобой, а завтра он просыпается, понимает, что это в его цели не бьет, и посылает все.
Я начал спрашивать. Буквально спрашиваешь человека, чего он хочет. И он говорит, что хочу денег, допустим. Говоришь: «Сколько?». Понимаешь, что вот у человека такая цель. Говоришь, что для ее достижения можно в другие сферы идти и зарабатывать значительно больше. Но почему именно эта? И когда понимаешь, что под этим что-то другое есть. И важно до этого, кажется, докапываться, потому что там неочевидные вообще вещи вылезают.
Иногда я встречал такие штуки типа комфорта. Есть какой-то комфортный объем деятельности, который не вводит в стресс. И человек не вывозит в каком-то диком бешеном стрессе постоянно работать. Ведь тебе, например, как предпринимателю, норм, мне тоже плюс-минус норм. Хотя я после ковида устал от этого стресса немножко, мне бы вот если его поменьше. И когда как-то стабильно, новостей нет, уже думаешь: «Слава богу. Можно их, пожалуйста, не будет».
Максим: Дайте стабильности немножко. Курс евро чтобы где-то остановился. Пусть он будет высокий, пусть он будет низкий, просто вот такой.
Алексей: Ну вот, я тут тоже такую ошибку допустил небольшую — я подумал, что денег жму. Есть у меня такая черта: знаешь, когда ты вылезаешь из бедности, у тебя не было совсем нифига, все было плохо, ты был в долгах, и когда ты вылезаешь, у тебя получается что-то, у тебя ментальность эта остается. И ты все равно начинаешь в этом моменте по-прежнему реагировать, типа: «Сколько мы потратили на это говно?». Ты начинаешь экономить. А я понял, что это нас тормозит, и мы начали делать по-другому. Продуктов мы запустили кучу, 13 или 12 разных. И сказали: «Ведешь продукт — пожалуйста, вот тебе 10% от маржи, от прибыли, и погнали. Давай делать, все здорово».
И я понимаю, что это тоже не всем надо. То есть я как предприниматель, когда я это слышу, думаю: «Вот мне бы кто-то, когда мне было лет, не знаю, 20 лет или 25, кто-то это предложил бы, если бы я работал по найму тогда, это было бы идеально. Так я, может, и не занимался бы этим никогда». А людям это не надо. Понимаешь, в чем прикол? И ты вот тоже начинаешь упираться в то, что вот мы сейчас номер один нарисуем цель, а без понимания, что нужно каждому человеку конкретному, может, это же убийство.
Максим: У нас была подобная история, вот когда я насмотрелся и наслушался бирюзовой вот этой всей темы.
Алексей: Это каленым железом надо выжигать — я уже это осознал.
Максим: Хорошо, что не смог напороть никаких ошибок. Я попробовал, но когда я несколько попыток предпринял и увидел сопротивление команды, я для себя сделал вывод, что это не те люди. И меня это, наоборот, сподвигло на изменения. Но история не про это, история про то, как я решил трансформировать команду.
Я подумал: «Что нужно нам, чтобы привозить луковицу и продавать ее?». Нам нужен не отдел продаж, отдел закупок и логист, а нам нужна команда, в которой один человек продает, один закупает, один деньги туда привлекает, один доставляет. Я решил создать автономную команду такую по продуктам.
Алексей: Ну, типа какие-то тройки, или что это?
Максим: Это не тройка, это должна была быть примерно пятерка людей, которые должны были, помимо своей работы, объединяться в команду. Чтобы среди них был лидер, и они могли бы принимать решения в рамках БДР и БДДС.
Алексей: А БДР это что? Бизнес девелопмент?
Максим: Нет-нет-нет, бюджет доходов и расходов. Ну, короче, прибыль и убытки, и движение денежных средств, если по-простому.
Алексей: Ну, как единица со своим отдельным прям потоком?
Максим: Бизнес внутри бизнеса, абсолютно верно. Да, это на бумаге, естественно, мы все равно в одном юрлице работаем, но на бумаге это было бы именно так. И помимо зарплат я готов был отдавать 20% прибыли этой команде. И это потенциально получались очень крутые деньги, которые люди сами уже дальше распределяют в зависимости от значимости роли в команде друг между другом. И это топовая, топовая тема, это очень много денег. Я видел просто, сколько они реально будут получать при выполнении или невыполнении планов. И ты не поверишь, только один человек был за. Все просто саботировали эту историю до последнего.
Алексей: У меня есть ответ почему так. Хочешь, я тебя подкину? Ну подумай. Я у Токовинина прочитал недавно.
Максим: Очень крутой, очень он мне нравится. Прям мой любимый медийный персонаж сейчас.
Алексей: Он очень хорошую штуку сформулировал, и она мне как-то прям легла на мозг, что предприниматель — это чувак, который получает деньги за риск. Моя интерпретация: если ты берешь человека на работу, то это человек, который выбрал в своей стратегии жизненной что-то другое. У каждого свои цели, свой формат достижения этих целей, и он выбрал стратегию минимизировать риск. То есть он приходит за зарплату, потому что он понимает, что риск ему не нужен. Ты же проходил какой-нибудь кассовый разрыв, минус, долги, фура сгорела, кто-то кинул тебя. Вот им это не надо. Они приходят к тебе на работу, и вот ты такой охеренно умный, с подпринимательским умом, такую классную штуку придумал, ночью проснулся — все, всем в команде 20% процентов распределите от прибыли. Я думаю: «А как это считать? А кому это? А если прибыли не будет, то что я получу?». А ничего ты не получишь, если не будет прибыли. Ты вот прикинь, какая штука бывает.
Максим: У любого предпринимателя же есть эта штука, что в какой-то момент ты такой уверенный, спокойный, в любой ситуации говоришь: «Ладно, ребята, мы сейчас найдем решение». А иногда хочется создать канал типа «Типичный работник».
Алексей: Это, знаешь, история, как будто ты живешь в своем пузыре ментальном, ты общаешься, скорее всего, с предпринимателями в окружении, потому что ты не можешь общаться с… Вряд ли твой лучший друг — это водитель троллейбуса. Ну, ей-богу, тебе не о чем будет с ним говорить. Или охранник вряд ли какой-то твой знакомый или друг. У тебя есть предприниматели, ты с ними общаешься, они своими категориями мыслят. И ты вот в этом пузыре варишься, у тебя куча инфы, инфы, инфы, ты думаешь: «Да это классно!». Ты приходишь, а там вообще другое. Это просто другое, там вообще другая вселенная. Это как во вселенную врачей спуститься, не знаю, медсестрой придешь поработать — ты же охереешь, это же вообще другой рынок. Я был в шоке. Ты же знаешь, что на врача надо 6 лет сначала учиться, потом еще 4 года ординатуры, и только потом ты будешь врачом? И то с тобой еще не будут считаться, потому что ты еще никакого опыта ни черта не имеешь. И потом еще практику получаешь, и проработав еще 5−10 лет, ты можешь потом устроиться в нормальную платную клинику и там деньги какие-то зарабатывать. И вот этот вот пузырь информационный и твой: давайте 20% прибыли им отдадим.
Максим: Ну вот, бывает такое, бывает. Но, знаешь, но я все равно не оставляю эту идею.
Алексей: Есть люди, которых можно сразу изначально брать под такую штуку. То есть сразу, когда ты берешь с таким предпринимательским мышлением внутри, тогда такое возможно. Я у Азимова как-то спрашивал на каком-то форуме продаж, у нас там был какой-то стенд. И там Азимов — толковый мужик, нормально, кстати, пишет, у него книжка прикольная про продажи и переговоры. Ну просто бизнес-тренера обычно пустого много пишут, типа набор каких-то штампов: «Как продавать дороже сегодня?». А он системные книжки пишет. Короче, я у него что-то спрашивал о том, что вот если ты берешь внешнего человека с другим мышлением и хочешь себе внутрь в команду воткнуть, то как это сделать? У нас на подкасте есть даже устойчивое выражение — имплементировать варягов. На самом деле, сверхъестественного ты ничего не сделаешь, тебе надо, чтобы у тебя была какая-то ключевая команда, которая за.
То есть, если у тебя ключевая команда за, разделяет твою точку зрения, находится в доверии, тогда, когда ты подсаживаешь в эту систему отдельного нового человека, он, скорее всего, точку зрения примет, либо его сам организм отторгнет. Есть ключевая задача, и нужно, чтобы у тебя ключевые ребята эту идею поддерживали. Если таких нет, значит, то тебе нужно просто параллельную структуру отдельно рядом создавать, потому что другого варианта физически нет. Если будешь постоянно так вкидывать, а у тебя ключевая команда против, и что? Что произойдет? Ну, в общем, по-другому не работает. Поэтому параллельная команда.
Мы, кстати, так делали несколько раз для клиентов. Я, короче, в проект погружался сам, и мы такие штуки делали. И еще помню, у нас забавный кейс был. У нас были ребята, продавали щебень. Я узнал, что такое лещадность в тот чудесный, замечательный период времени.
Максим: Что такое что?
Алексей: Лещадность. Это, короче, важный критерий. Я хотел тебя, кстати, спросить что-нибудь, чтобы ты сказал что-нибудь над цветочном, чтобы мы запомнили. Я спрошу сейчас еще что-нибудь. Короче, там знаешь, как все выглядело? Ты говоришь, что в CRM-ке у тебя беспорядок был. Ну, там CRM-ка выглядела так: там сидел условный Артур. У этого Артура на столе лежал «Верту». Я не шучу, «Верту». Помнишь, такие телефоны были кнопочные, которые стоили очень дорого?
Максим: Да, конечно.
Алексей: На сегодняшние деньги где-то тысяч 500, наверное. И вот у него телефонная книжка была в «Верту», и ему звонили, говорили: «Артур, нам надо то и то», он отвозил. Единственный способ как с этим работать — мы посадили рядом РОПа, отдел продаж, и, удивительным образом, эти ребята, которые раньше что-то особо работать не хотели, засуетились, и это было прикольно.
О профессиональном сленге в цветочном бизнесе: делится максим Веревкин
Алексей: Скажи что-нибудь на цветочном.
Максим: Слушай, на цветочном. «К сожалению, эта луковица плохая, в ней пока не образовалась точка G». Или: «Нам нужен хрустящий тюльпан с большим бокалом».
Алексей: Хрустящий тюльпан с большим бокалом.
Максим: Или вообще не цветы, а стебли. «Сколько стеблей?». Это такой профессиональный сленг. Не «цветок» говорят, а «бокал». А точка G — это штука, которая образуется внутри луковицы. Если ее нет, она не образовалась, то не будет и цветка. Вырастет просто зеленая масса из луковицы, а цветка не будет. Типа точка G не успела сформироваться или не до конца сформировалась.
Фильмы и книги для предпринимателей: рекомендует Максим Веревкин
Алексей: Окей, хотел тебя спросить про книги и фильмы. Порекомендуй, пожалуйста, что-нибудь для наших слушателей и читателей. Это может быть что-то старое, что ты раньше читал, но что тебе запомнилось, что позитивно на тебя повлияло. Или, может быть, что-то свежее.
Максим: Давай я постараюсь не быть банальным. Я думаю, что много советовали уже всяких книг и бестселлеров. Я порекомендую, во-первых, если вы никогда ни одной книги не читали, не брать Тургенева. Возьмите лучше «Тома Сойера», прочитайте, и получите офигенное удовольствие. А если у вас хороший классный читательский опыт, то прочитайте «Анну Каренину». «Анна Каренина» — это просто офигеть. Толстой — это для меня Гай Ричи в книге. Это несколько сюжетов, которые пересекаются между собой и воедино сплетаются. И это настолько круто, настолько классно. Книгу можно было назвать не «Анна Каренина», а именем любого другого персонажа. Кстати, линия Карениной не моя любимая там. «Анна Каренина» — это просто топчик.
Теперь, если с бизнесовым уклоном, но это тоже просто книги, не какие-то пособия. Мне очень понравилась книга «Зеленый свет» Мэтью МакКонахи — это его биография. Я даже сейчас сказал и аж мурашки пошли. Я очень люблю этого актера, но я не думал, что у него такая крутая жизнь. Это просто, вообще просто крышеснос. Вот он какой на экране, вот его биография такая же, реально. То есть Мэтью МакКонахи «Зеленый свет» — вообще разнос.
Еще сюда же биография Айзексона «Стив Джобс». Это вообще вышка, это очень круто. И вообще Айзексона стоит почитать, это очень крутой биограф. Знаю, что у него о Маске сейчас вышла тоже книга. И я бы с удовольствием ее прочитал, прям оставляю на вкусненькое.
И еще давай еще одну — это Уилл Смит, вроде книга называется Will, очень крутая тоже. Я просто никогда не знал, что до того как стать актером, он был певцом. Суперкрутым и суперпопулярным. Вообще крышесносный певец был. И я такой: «Чего? Нифига себе». Книга о том, как он с детства добивался успеха, что его мотивировало. У него была фраза его отца в книге, я помню: «99% — все равно, что ноль». И вот он руководствовался этой фразой по жизни.
Алексей: Максималист. Это как эти ребята из БМ, типа, нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.
Максим: Не поверишь, я никогда не был в БМ, мимо меня как-то это все прошло.
Алексей: Я тоже не был, я не проходил. Я подумал, что не, это не мое.
Максим: А по поводу фильмов — я очень люблю фильмы и сериалы. Я такой, знаешь, интровертный экстраверт, поэтому я здесь могу советовать очень много. Но так как нас смотрят, слушают и читают в основном предприниматели, я посоветую несколько вещей. Сериал «Подпольная империя» со Стивом Бушеми в главной роли. Америка, наверное, 20-й век.
Алексей: Про бутлегеров, да, по-моему?
Максим: Про бутлегеров.
Алексей: Я его смотрел, забыл про него, реально прикольно.
Максим: Очень классный. Можно прям пересмотреть. Там про бутлегера, власть и все остальное. Короче, очень-очень круто. Вообще класс. Тоже про предпринимателей, но того времени просто. Это тоже чисто бизнесовая история на высшем уровне. И немножко мафии тоже я люблю, когда мафиозное время в Америке классно показано.
Еще «Клан Сопрано» мне нравится сериал. Он из очень прям из стареньких, из олдскульного. А из смешного — посмотрите, если любите стендап, посмотрите обязательно второе выступление… Представляешь, забыл имя комика, вылетел из головы, блин. Черный американский комик, еще в комедиях играет. Выступал в латексном костюме фиолетовом. Вылетело из головы. Я думаю, что те, кто смотрит, поймет. Посмотрите его выступление, концерт. Он старенький, наверное, 80-х или 90-х годов. Он актуален по сей день.
Ну, а кто не смотрел «Евротур», конечно, «Евротур» тоже. Очень смешно, очень круто. Вообще с кайфом. До сих пор пересматриваю просто. Есть вещи такие.
Алексей: Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.
Максим: Желаю продуктивного дня.
Алексей: Спасибо тебе. Это был Максим Веревкин и Алексей Галицкий. Подкаст «Будут люди — будут деньги». У нас есть еще подкаст PR slon про маркетинг и пиар. У нас сейчас, наконец-то, будут видео-выпуски. Не то, чтобы нас постоянно просили об этом. Такого никто не делал, никто не писал об этом. Но мы решили снять это и без дополнительных просьб, потому что видео смотрится все-таки больше. Спасибо огромное, Максим, было очень интересно.
Максим: Алексей, тоже спасибо большое, что позвал, было круто. Желаю развития и удачи вашему подкасту. Спасибо, хорошего дня.
Яндекс.Музыка Mave.digital Apple.Podcasts Google Podcasts Pocket Casts
